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摘要：近年来，受国家宏观政策调控和市场经济发展等原因的影响，融资形式日益紧张，“现金为王”的理念被越来越多的管理者认可和接受，如何提升资金管理水平成为企业管理者研究的重点。集团公司作为市场竞争中的佼佼者，通过对内部各成员单位的资金实行集中管理依然可以极大程度的提升资金管理水平。文章以施工企业为例，从资金集中管理的背景和优势出发，分析集团公司资金集中管理中可能出现的问题，并提出对应的对策，旨在为建筑施工企业的资金集中管理水平提升提供一些方向和参考建议。
关键词：集团公司;资金集中管理;建筑施工企业
一、集团公司资金集中管理的背景
2000年9月，国务院办公厅下发了《国家大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》（国办发〔2000〕64号），要求“实行母子公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制。充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算”，拉开了各大型企业和企业集团研究、施行资金集中管理的序幕。2004年7月，银监会下发了《企业集团财务公司管理办法》（银监会2004年第5号令），自此，以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的、为企业集团成员单位提供财务管理服务的财务公司陆陆续续在企业集团内成立并运营。
自2000年开始，从国家政策层面已开始引导企业集团加强资金集中管理工作。从外部市场环境分析，近年来受银行信贷规模趋紧、银行资金使用受限等原因，企业外部融资难度越来越大，企业普遍意识到目前已进入“现金为王”的时代，资金对企业的重要性不言而喻。对集团公司而言，实行资金集中管理、盘活自有存量资金更是势在必行。
与其他行业相比，建筑施工行业有其自身的特殊性。建筑施工企业以单个项目作为业务单元，存在工程建设周期长、项目产品复杂和可复制性程度低等特点，建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中做大做强，做好资金集中管理工作具有重要的意义。
二、集团公司资金集中管理的优势
（一）监管各子企业资金状况，规范资金使用
集团公司实行资金集中管理，可以清楚的了解各子企业的资金流向，提高集团整体资金管理的透明度，规范各子企业的资金使用，避免财务管理水平低的企业随意支配资金，降低资金支付风险。尤其是部分施工企业，付款权限下放至项目部层面，项目部很可能从本项目利益出发，违规使用资金，造成项目乃至企业整体的资金风险。
（二）优化资源配置，提高资金使用效率
由于集团各子企业的经营业绩、发展阶段、财务实力等情况并不相同，各子企业在同一时期的资金存量和资金需求也不一样，通过资金集中管理，实现资金在集团内各子企业间统一调配，可以盘活全集团各子企业的存量资金，极大程度减少子企业的沉淀资金，加速资金周转，提高集团整体的资金使用效率。
（三）降低融资成本，增强偿债能力
集团公司实行资金集中管理，可以快速提高集团母公司的市场竞争力，改善财务报表，提升集团在资金市场的信贷资质，增强市场融资能力，降低融资利率。同时，由于存量资金的盘活，可以减少集团整体外部融资规模，从而降低融资成本，减少财务费用。此外，由集团进行资金的集中统筹安排可以增强集团整体及下属各子企业的偿债能力，降低融资风险。
（四）战略护航，增强企業综合实力
集团公司实行资金集中管理，全集团的资金进行统筹安排，将好钢用在刀刃上，可以集中全集团的资金力量为集团战略发展需要的重大项目保驾护航，在较短的时间内实现集团的战略目标，提高集团公司的市场竞争力，增强企业综合实力。
三、建筑施工企业集团资金集中管理存在的问题
（一）重要性认识不足，子企业存在抵触情绪
集团公司资金集中管理的一个重要功能是盘活子企业存量资金，这就使得有经营业绩持续向好、资金存量较多的子企业，为维护本企业的自身利益，确保资金可以由本企业自由支配、不受限制，对资金集中管理存在抵触情绪。子企业领导对资金集中管理的重要性认识不足，更多的着眼于子企业自身的短期发展，不考虑集团公司的长远规划，影响资金集中管理效率。
（二）资金收支链条延长，支付效率缓慢
建筑施工企业以施工项目为基本单位，部分施工企业因为操作便捷等原因以项目部名义开立了银行账户，原本子企业甚至项目部可自行进行银行账户的收支操作，资金支付链条短。改为资金集团资金集中管理后，所有资金的收支都要由集团统一进行调配，尤其是项目付款，需要经项目部、子企业和集团三个层级的审批，资金支付链条延长，支付效率降低，可能会产生因资金支付缓慢导致的项目施工进度延后等情况的发生。
（三）资金使用灵活度降低，预算管理难度加大
全集团的资金在集团公司层面进行集中管控，各子企业账面仅留存少量资金，该部分费用可能只够用于日常报销等小额支出，一旦发生意外事项需要临时调拨大额资金，因集团公司调拨手续等原因，子企业会面临无钱可用的局面，降低了企业处理临时大额资金使用事项的灵活度，从而对企业运营造成不利影响，增加额外弥补成本。
此外，企业每月定期或不定期的会发生一些扣款支出，如工资社保、税费、票据到期兑付等，该部分资金需在扣款前做好准备，确保账面留存足额资金，如果因资金预算管理不到位导致扣款失败，会使企业产生不良征信，影响企业后续良性发展。
（四）子企业资本市场谈判力下降，银企合作难度加大
因行业特殊性、市场竞争加剧等原因，建筑施工企业在项目施工前期、中期及后期均需要银行等金融机构的支持，才能提高市场拓展能力和履约能力。如项目投标阶段需要开具投标保函、存款证明等资信证明资料，项目中标后需要开具履约保函，项目完工后要开具质量保函，在项目履约过程中因资金不足等原因企业会采取开具银行承兑汇票等延期支付方式缓解资金压力等等。但是，实现集团资金集中管理后，子企业账面留存资金急剧减少，并且子企业更多的是从集团内部获取资金支持，对银行等金融机构的直接融资需求降低。对银行等金融机构而言，更难从与子企业的合作上获取利益，降低了金融机构与子企业的合作意愿。在这种情况下，子企业面对银行等金融机构的谈判力度下降，银企合作难度加大，从而影响企业的规模扩张。 （五）账务处理的及时性和准确性降低
施行资金集中管理前，各子企业的账务处理与银行收支均由子企业自行完成，子企业可以在企业发生收支业务的第一时间获取信息并及时入账;施行资金集中管理后，子企业并不能时时获取本企业的收支业务信息，需要得到集团公司层面的信息反馈并确认后，才能进行账务处理，从及时性的角度来看，账务处理存在一定时间的滞后性。
此外，建筑施工集团公司常常会面临一个问题，下属子企业的业务范围存在同质性，不同的子企业同时在与同一家或几家上下游企业开展业务合作，因此，从集团公司层面反馈回来的收付款信息可能会被子企业错误的认领，形成错账，导致账务处理准确性降低。
（六）银行账户过多降低资金集中管理效率
由于市场环境的恶化，很多施工企业的资产负债率、流动资金等财务状况并不理想，存在挪用项目生产资金的情况发生，因此，部分施工项目的业主方为确保本项目的正常履约，会要求施工企业开立共管账户，实现项目资金专款专用。另外，施工企业普遍存在以项目部名义开立账户的情况，项目结束后银行账户因各种原因未能及时核销，导致施工企业存在大量长期未使用的银行账户，占用了大量的资金;并且长期未用账户会被银行系统判定为久悬账户，在清理完毕久悬账户之前不得开立新的银行账户，可能会影响新承接项目的正常履约。共管账户、长期未用账户都会导致集团公司内形成大量资金沉淀，不能被纳入资金集中管理范围，严重影响资金集中效率。
四、完善建筑施工企业集团公司资金集中管理的建议
（一）加强制度宣贯，提高资金集中管理意识
建筑施工企业资金集中管理是一个全面的、系统的工程，不是财务一个部门就可以完成，也不是集团公司总部层面单独施行就能实现的，需要各部门、各子企业和各项目的全力配合和主动参与。
首先，集团公司要加强资金管理制度宣贯，使集团各部门、各子企业和项目都能清晰的认识到资金集中管理的重要意义，并且能够产生立竿见影的效果，帮助子企业和项目的发展，避免产生抵触情绪;其次，要提高集团公司内部各层级领导的资金集中管理意识，将资金集中管理工作的重要性上升到集团战略层面，明确落实各子企业、项目的负责人为资金集中管理的第一责任人;再次，需要将资金集中管理纳入绩效考核范围，并提高其考核权重占比，使各子企业和项目从个人收益角度真切感受到资金集中管理的重要性。以A集团为例，A集团将资金集中管理纳入各子企业及其下属项目部的年度考核范围，在年度会议时进行披露和排比，重点批评执行不到位的企业;在年度考核时将资金集中管理执行结果作为考核打分的重要部分之一，在较大程度上影响到子企业领导班子的考核结果和奖金，提高子企业对资金集中管理的重视程度。
（二）明确集团各层级全责划分，提高资金支付效率
集团公司资金集中管理应该更多的是从盘活资金存量和统一资金调配角度开展工作，不应过多的干预子企业和项目的正常审批决策。因此，要做好集团公司资金集中管理工作，需要从上至下明确全集团各管理层级的全责划分，避免全责不清出现推诿延误审批，影响项目履约。
此外，由于建筑施工行业的特殊性，施工项目大多属于“定制”业务，可复制程度低，因为各种原因项目很可能会出现需要临时调拨资金的情况。因此，在不影响资金集中效果的前提下，要尽可能的简化审批程序，尤其是集团公司总部层面的审批程序，提高资金使用效率和各子企业的资金使用灵活性。
（三）培养复合型财务人员，提高资金集中管理能力
企业管理以人为本，集团公司资金集中管理更是需要人才的支撑才能有效的执行。集团公司及下属子企业要有意识的培养具有资金管理能力的财务人员，能够了解并熟练运用财务、金融等多方面的专业管理知识。此外，财务人员还需加强资金预算管理能力，对企业和项目的资金收支进行提前策划、安排，减少临时应急资金需求，保证项目正常履约，提高资金集中管理效率。同时，可以通过资金集中管理工作对资金预算管理的要求，倒逼下属子企业及其项目部细化管理工作，提升管理水平。以A集团为例，要求下属子企业的项目部每月底上报下月资金收支计划，并按计划执行情况控制下月的实际付款，原则上当月没有列入计划的付款不允许进行支付，以此种方式倒逼项目部逐步改善管理水平，提升项目资金计划的准确性，从而提高子企业和集团整体的资金计划可执行性。
（四）允许子企业适当资金留存，提供融资增信
鉴于建筑施工行业的特点，子企业需要保持和银行等金融机构之间的密切联系和长期合作关系。因此，在做好资金集中管理的同时，集团可以结合历史数据分析，允许各子企业银行账面留存一定比例的资金，作为与银行谈判的“筹码”，并且在适当的范围内允许企业与银行等金融机构之间开展部分借款业务，提高金融机构与企业合作的意愿。由于实行资金集中管理后，集团公司的资信等级得到极大的提升，但子企业的市场融资能力弱化，在这种情况下，为保障子企业的票据融资、外部担保等需求，集团公司应出面与银行等金融机构沟通，为子企业的市场融资行为提供增信，增强子企业的融资能力。以A集团为例，实行资金集中管理后，为降低集团整体的融资成本，原则上不允许子企业办理外部借款，但是会根据银行的需求定期或不定期的为其提供存款支持;在融资方面，A集团以集團公司整体的名义与银行等金融机构进行统一谈判，沟通并协调子企业的融资、担保等事宜，并为子企业的融资等业务提供连带责任担保，在确保满足子企业融资、担保等业务需求的同时降低集团整体的融资成本。
（五）加强信息化建设，提高数据真实性
集团公司实行资金集中管理后，必然会致力于扩展业务规模，提高市场占有率。在业务规模不断增长、资金集中管理工作又对财务人员的专业素质提出了更高的要求的情况下，加强信息化建设是企业的唯一选择。加强财务管理工作的信息化建设，可以极大程度的提高财务人员的工作效率，减少人为错误的发生，提升财务数据的真实性和及时性，更好的服务于企业决策。以A集团为例，在实行财务信息化前，财务人员需要每天手工完善各种台账，整天与表为伍，一旦出现错误，还需要花费大量的时间和精力排查错误的原因，费时费力且工作效果极差;建立信息化系统后，财务人员不用整天耗费时间在基础的账簿工作中，可以花费更多的精力关注数据背后的业务情况，从财务管理角度分析原因，为领导决策提供依据和参考建议。
（六）加强银企合作，提高资金集中管理效率
不少银行针对集团公司的资金集中管理需求已开发了银企直连等相关业务，集团公司可以加强与银行的合作，让银行结合集团的业务特点，在现有的业务模式下，为集团进行适当调整，更大程度的提高资金集中管理水平。集团公司完全可以凭借银行的业务系统加强对全集团银行账户的监督管控，实现账户资金的按时归集;时时关注账户动态，及时清理异常或久悬账户，避免因账户原因对项目履约产生影响;另外，可以通过向业主方展示集团公司的资金集中效果，增强业主方对集团整体资金实力的认可，减少共管账户的开立，降低沉淀资金，提高资金集中管理效率。
参考文献：
[1]谢黎明.建筑施工企业资金集中管理存在的问题及对策探讨[J]. 纳税，2019（22）.
[2]刘莉.浅论建筑施工企业的资金集中管理[J].科技资讯，2014（33）.
[3]赵炜.建筑施工企业的资金集中管理[J].企业战略，2016（05）.
（作者单位：华润建筑有限公司）
关键词：集团公司;资金集中管理;建筑施工企业
一、集团公司资金集中管理的背景
2000年9月，国务院办公厅下发了《国家大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》（国办发〔2000〕64号），要求“实行母子公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制。充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算”，拉开了各大型企业和企业集团研究、施行资金集中管理的序幕。2004年7月，银监会下发了《企业集团财务公司管理办法》（银监会2004年第5号令），自此，以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的、为企业集团成员单位提供财务管理服务的财务公司陆陆续续在企业集团内成立并运营。
自2000年开始，从国家政策层面已开始引导企业集团加强资金集中管理工作。从外部市场环境分析，近年来受银行信贷规模趋紧、银行资金使用受限等原因，企业外部融资难度越来越大，企业普遍意识到目前已进入“现金为王”的时代，资金对企业的重要性不言而喻。对集团公司而言，实行资金集中管理、盘活自有存量资金更是势在必行。
与其他行业相比，建筑施工行业有其自身的特殊性。建筑施工企业以单个项目作为业务单元，存在工程建设周期长、项目产品复杂和可复制性程度低等特点，建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中做大做强，做好资金集中管理工作具有重要的意义。
二、集团公司资金集中管理的优势
（一）监管各子企业资金状况，规范资金使用
集团公司实行资金集中管理，可以清楚的了解各子企业的资金流向，提高集团整体资金管理的透明度，规范各子企业的资金使用，避免财务管理水平低的企业随意支配资金，降低资金支付风险。尤其是部分施工企业，付款权限下放至项目部层面，项目部很可能从本项目利益出发，违规使用资金，造成项目乃至企业整体的资金风险。
（二）优化资源配置，提高资金使用效率
由于集团各子企业的经营业绩、发展阶段、财务实力等情况并不相同，各子企业在同一时期的资金存量和资金需求也不一样，通过资金集中管理，实现资金在集团内各子企业间统一调配，可以盘活全集团各子企业的存量资金，极大程度减少子企业的沉淀资金，加速资金周转，提高集团整体的资金使用效率。
（三）降低融资成本，增强偿债能力
集团公司实行资金集中管理，可以快速提高集团母公司的市场竞争力，改善财务报表，提升集团在资金市场的信贷资质，增强市场融资能力，降低融资利率。同时，由于存量资金的盘活，可以减少集团整体外部融资规模，从而降低融资成本，减少财务费用。此外，由集团进行资金的集中统筹安排可以增强集团整体及下属各子企业的偿债能力，降低融资风险。
（四）战略护航，增强企業综合实力
集团公司实行资金集中管理，全集团的资金进行统筹安排，将好钢用在刀刃上，可以集中全集团的资金力量为集团战略发展需要的重大项目保驾护航，在较短的时间内实现集团的战略目标，提高集团公司的市场竞争力，增强企业综合实力。
三、建筑施工企业集团资金集中管理存在的问题
（一）重要性认识不足，子企业存在抵触情绪
集团公司资金集中管理的一个重要功能是盘活子企业存量资金，这就使得有经营业绩持续向好、资金存量较多的子企业，为维护本企业的自身利益，确保资金可以由本企业自由支配、不受限制，对资金集中管理存在抵触情绪。子企业领导对资金集中管理的重要性认识不足，更多的着眼于子企业自身的短期发展，不考虑集团公司的长远规划，影响资金集中管理效率。
（二）资金收支链条延长，支付效率缓慢
建筑施工企业以施工项目为基本单位，部分施工企业因为操作便捷等原因以项目部名义开立了银行账户，原本子企业甚至项目部可自行进行银行账户的收支操作，资金支付链条短。改为资金集团资金集中管理后，所有资金的收支都要由集团统一进行调配，尤其是项目付款，需要经项目部、子企业和集团三个层级的审批，资金支付链条延长，支付效率降低，可能会产生因资金支付缓慢导致的项目施工进度延后等情况的发生。
（三）资金使用灵活度降低，预算管理难度加大
全集团的资金在集团公司层面进行集中管控，各子企业账面仅留存少量资金，该部分费用可能只够用于日常报销等小额支出，一旦发生意外事项需要临时调拨大额资金，因集团公司调拨手续等原因，子企业会面临无钱可用的局面，降低了企业处理临时大额资金使用事项的灵活度，从而对企业运营造成不利影响，增加额外弥补成本。
此外，企业每月定期或不定期的会发生一些扣款支出，如工资社保、税费、票据到期兑付等，该部分资金需在扣款前做好准备，确保账面留存足额资金，如果因资金预算管理不到位导致扣款失败，会使企业产生不良征信，影响企业后续良性发展。
（四）子企业资本市场谈判力下降，银企合作难度加大
因行业特殊性、市场竞争加剧等原因，建筑施工企业在项目施工前期、中期及后期均需要银行等金融机构的支持，才能提高市场拓展能力和履约能力。如项目投标阶段需要开具投标保函、存款证明等资信证明资料，项目中标后需要开具履约保函，项目完工后要开具质量保函，在项目履约过程中因资金不足等原因企业会采取开具银行承兑汇票等延期支付方式缓解资金压力等等。但是，实现集团资金集中管理后，子企业账面留存资金急剧减少，并且子企业更多的是从集团内部获取资金支持，对银行等金融机构的直接融资需求降低。对银行等金融机构而言，更难从与子企业的合作上获取利益，降低了金融机构与子企业的合作意愿。在这种情况下，子企业面对银行等金融机构的谈判力度下降，银企合作难度加大，从而影响企业的规模扩张。 （五）账务处理的及时性和准确性降低
施行资金集中管理前，各子企业的账务处理与银行收支均由子企业自行完成，子企业可以在企业发生收支业务的第一时间获取信息并及时入账;施行资金集中管理后，子企业并不能时时获取本企业的收支业务信息，需要得到集团公司层面的信息反馈并确认后，才能进行账务处理，从及时性的角度来看，账务处理存在一定时间的滞后性。
此外，建筑施工集团公司常常会面临一个问题，下属子企业的业务范围存在同质性，不同的子企业同时在与同一家或几家上下游企业开展业务合作，因此，从集团公司层面反馈回来的收付款信息可能会被子企业错误的认领，形成错账，导致账务处理准确性降低。
（六）银行账户过多降低资金集中管理效率
由于市场环境的恶化，很多施工企业的资产负债率、流动资金等财务状况并不理想，存在挪用项目生产资金的情况发生，因此，部分施工项目的业主方为确保本项目的正常履约，会要求施工企业开立共管账户，实现项目资金专款专用。另外，施工企业普遍存在以项目部名义开立账户的情况，项目结束后银行账户因各种原因未能及时核销，导致施工企业存在大量长期未使用的银行账户，占用了大量的资金;并且长期未用账户会被银行系统判定为久悬账户，在清理完毕久悬账户之前不得开立新的银行账户，可能会影响新承接项目的正常履约。共管账户、长期未用账户都会导致集团公司内形成大量资金沉淀，不能被纳入资金集中管理范围，严重影响资金集中效率。
四、完善建筑施工企业集团公司资金集中管理的建议
（一）加强制度宣贯，提高资金集中管理意识
建筑施工企业资金集中管理是一个全面的、系统的工程，不是财务一个部门就可以完成，也不是集团公司总部层面单独施行就能实现的，需要各部门、各子企业和各项目的全力配合和主动参与。
首先，集团公司要加强资金管理制度宣贯，使集团各部门、各子企业和项目都能清晰的认识到资金集中管理的重要意义，并且能够产生立竿见影的效果，帮助子企业和项目的发展，避免产生抵触情绪;其次，要提高集团公司内部各层级领导的资金集中管理意识，将资金集中管理工作的重要性上升到集团战略层面，明确落实各子企业、项目的负责人为资金集中管理的第一责任人;再次，需要将资金集中管理纳入绩效考核范围，并提高其考核权重占比，使各子企业和项目从个人收益角度真切感受到资金集中管理的重要性。以A集团为例，A集团将资金集中管理纳入各子企业及其下属项目部的年度考核范围，在年度会议时进行披露和排比，重点批评执行不到位的企业;在年度考核时将资金集中管理执行结果作为考核打分的重要部分之一，在较大程度上影响到子企业领导班子的考核结果和奖金，提高子企业对资金集中管理的重视程度。
（二）明确集团各层级全责划分，提高资金支付效率
集团公司资金集中管理应该更多的是从盘活资金存量和统一资金调配角度开展工作，不应过多的干预子企业和项目的正常审批决策。因此，要做好集团公司资金集中管理工作，需要从上至下明确全集团各管理层级的全责划分，避免全责不清出现推诿延误审批，影响项目履约。
此外，由于建筑施工行业的特殊性，施工项目大多属于“定制”业务，可复制程度低，因为各种原因项目很可能会出现需要临时调拨资金的情况。因此，在不影响资金集中效果的前提下，要尽可能的简化审批程序，尤其是集团公司总部层面的审批程序，提高资金使用效率和各子企业的资金使用灵活性。
（三）培养复合型财务人员，提高资金集中管理能力
企业管理以人为本，集团公司资金集中管理更是需要人才的支撑才能有效的执行。集团公司及下属子企业要有意识的培养具有资金管理能力的财务人员，能够了解并熟练运用财务、金融等多方面的专业管理知识。此外，财务人员还需加强资金预算管理能力，对企业和项目的资金收支进行提前策划、安排，减少临时应急资金需求，保证项目正常履约，提高资金集中管理效率。同时，可以通过资金集中管理工作对资金预算管理的要求，倒逼下属子企业及其项目部细化管理工作，提升管理水平。以A集团为例，要求下属子企业的项目部每月底上报下月资金收支计划，并按计划执行情况控制下月的实际付款，原则上当月没有列入计划的付款不允许进行支付，以此种方式倒逼项目部逐步改善管理水平，提升项目资金计划的准确性，从而提高子企业和集团整体的资金计划可执行性。
（四）允许子企业适当资金留存，提供融资增信
鉴于建筑施工行业的特点，子企业需要保持和银行等金融机构之间的密切联系和长期合作关系。因此，在做好资金集中管理的同时，集团可以结合历史数据分析，允许各子企业银行账面留存一定比例的资金，作为与银行谈判的“筹码”，并且在适当的范围内允许企业与银行等金融机构之间开展部分借款业务，提高金融机构与企业合作的意愿。由于实行资金集中管理后，集团公司的资信等级得到极大的提升，但子企业的市场融资能力弱化，在这种情况下，为保障子企业的票据融资、外部担保等需求，集团公司应出面与银行等金融机构沟通，为子企业的市场融资行为提供增信，增强子企业的融资能力。以A集团为例，实行资金集中管理后，为降低集团整体的融资成本，原则上不允许子企业办理外部借款，但是会根据银行的需求定期或不定期的为其提供存款支持;在融资方面，A集团以集團公司整体的名义与银行等金融机构进行统一谈判，沟通并协调子企业的融资、担保等事宜，并为子企业的融资等业务提供连带责任担保，在确保满足子企业融资、担保等业务需求的同时降低集团整体的融资成本。
（五）加强信息化建设，提高数据真实性
集团公司实行资金集中管理后，必然会致力于扩展业务规模，提高市场占有率。在业务规模不断增长、资金集中管理工作又对财务人员的专业素质提出了更高的要求的情况下，加强信息化建设是企业的唯一选择。加强财务管理工作的信息化建设，可以极大程度的提高财务人员的工作效率，减少人为错误的发生，提升财务数据的真实性和及时性，更好的服务于企业决策。以A集团为例，在实行财务信息化前，财务人员需要每天手工完善各种台账，整天与表为伍，一旦出现错误，还需要花费大量的时间和精力排查错误的原因，费时费力且工作效果极差;建立信息化系统后，财务人员不用整天耗费时间在基础的账簿工作中，可以花费更多的精力关注数据背后的业务情况，从财务管理角度分析原因，为领导决策提供依据和参考建议。
（六）加强银企合作，提高资金集中管理效率
不少银行针对集团公司的资金集中管理需求已开发了银企直连等相关业务，集团公司可以加强与银行的合作，让银行结合集团的业务特点，在现有的业务模式下，为集团进行适当调整，更大程度的提高资金集中管理水平。集团公司完全可以凭借银行的业务系统加强对全集团银行账户的监督管控，实现账户资金的按时归集;时时关注账户动态，及时清理异常或久悬账户，避免因账户原因对项目履约产生影响;另外，可以通过向业主方展示集团公司的资金集中效果，增强业主方对集团整体资金实力的认可，减少共管账户的开立，降低沉淀资金，提高资金集中管理效率。
参考文献：
[1]谢黎明.建筑施工企业资金集中管理存在的问题及对策探讨[J]. 纳税，2019（22）.
[2]刘莉.浅论建筑施工企业的资金集中管理[J].科技资讯，2014（33）.
[3]赵炜.建筑施工企业的资金集中管理[J].企业战略，2016（05）.
（作者单位：华润建筑有限公司）