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做什么生意和怎么做生意是有区别的，因为做什么是指产品是什么，而怎么做更多指的是商业模式上的问题，它包括怎么寻找你的客户、发现客户、低成本获取客户、满足客户需求以及定义你的产品。比如众包模式就是一个创新，它是在找客户需求上进行了创新；而020实现了通过互联网找客户，这也是一种创新。此外，是卖产品还是平台，是面向用户（2C市场）还是面向企业（2B市场），这都是不同的模式。
投资人投资企业看什么？首先是看人，其次是看市场，再次就是看你有没有创新，而且一定要是建立了竞争壁垒的创新。而创新是什么？第一种是技术创新，比如你发明了一种新的材料，又比如为4G和5G提供语音服务。第二种是商业模式上的创新。
开发新产品的方式是不是也算商业模式创新？我个人认为应该算，举个例子，过去软件开发通常是一个大团队要耗时一两年才能完成，而在互联网时代，大兵团作战的方式不复存在，产品开发基本都是由一个小团队完成，谷歌和Facebook公司内部都有很多这样的团队。
一个公司的独特性不仅体现在你怎么做技术和产品，更体现在你是怎么建造一个有能力的团队，这个团队能够发现客户的需求，能够做出客户想要的产品，把产品卖出去，而且能够服务好，能够建立自己的品牌。这意味着你要把最好的人招来和留住：用小团队取代大兵团作战便是一种对管理的创新，这也是一种商业模式创新。
我们正处于移动互联网这样一个好时代，因为随时随地和碎片化时间属性，移动互联网正给我们带来很多新思维和商业模式创新。比如过去大家都认为零售就应该这么卖东西，后来发现可以在手机上通过互联网营销用另外一种模式卖东西。移动互联网也让大数据带来商业模式的创新有了可能，这意味着你可以精准地针对每一个人的行为来做事，卖东西和发现需求的方式和之前完全不一样。
互联网领域是一个“流量经济”的概念，它就是一个赚钱方式的改变，比如互联网音乐通常不是靠音乐赚钱而是靠经营流量。当然，用流量赚钱有三个前提：流量大或者增长高速，获取成本比较低，有黏性。
在传统领域，一个企业很难做到垄断，比如做锂电池的做不了铅酸电池，而互联网领域却可以通过流量控制做到“垄断”，比如你既可以在腾讯上看新闻，也可以在上面玩游戏，这是腾讯的赚钱模式之一。基本上，互联网公司通常都是在获取巨大流量后再用别的方式赚钱，像许多游戏公司。而移动互联网第一个开始赚钱的，到目前也是最赚钱的是手游。它最早是按时间收费，后来是靠卖虚拟道具。
workday：卖服务而不是软件
没有投资Workday公司是我人生中犯的小错误之一。2009年，Workday融资，创始人是我好朋友，他希望我能投资，这个公司当时年收入1亿美元左右，一年亏损2000多万，而估值却高达3 5亿美元，我当时没有投资。而我另外一个好朋友投了5000万美元。2012年Workday上市之后，估值大概50亿美元，而201 3年即使其收入只有3亿多美元，亏损1.7亿，公司估值却高达100亿美元。
后来我反思，Workday其实是值那么多钱的，它是在用云服务的方式做HR软件。过去卖HR软件，每年收取15%的服务费，现在就把软件当成一种服务，用的时候再交钱。过去是卖软件，现在是把软件给你，商业模式也就马上改变了。
百达翡丽：卖传承而不是表
我今年1月份去瑞士日内瓦出差，在百达翡丽总店闲逛时该店销售员就问我有几块百达翡丽的表，我回答零并且也不愿意买，因为自己不是一个欣赏表的人，本身对高端奢侈品也没有太大奢望。销售员问我想不想买7我说我不想买，你给我一个买它的理由。他说您想一想，在您的一生中有什么东西你用过的传给自己的子女，他们也能用，而且用的时候能想到你7我想了想唯一能够传给我儿子的，用过的东西他再用还能想起我的就是表。
我后来就买了一块。在我看来，百达翡丽卖的不是表，而是传承，从卖东西角度来说，这也是一种商业模式创新。
NeScreen：卖系统而不是芯片
还有一个我自己的例子，我是搞芯片出身，在英特尔参与过奔腾1和奔腾2的设计，1997年我创建NetScreen的时候，网络速度从10MB提高至100MB，所有的软件都不行了，做芯片是很自然的选择，因为做芯片快。做完芯片就想卖芯片，你要将芯片卖给一个做系统的把它做好再卖下边的，而这就有两个问题：第一是我的成功是建立在下游企业的成功之上，他成功我才能成功：第二我对客户不了解，因为当中隔了一个层级。
我们做防火墙这个产品，当时全世界有三十多家防火墙公司，我们就必须考虑怎么赚钱、产品怎么卖、产品怎么到达客户等问题。最后，我们选择不卖芯片而是卖系统，因为客户买了我们的芯片之后只能用我们的系统。而我们一旦做了这个系统，就比别人好很多。
我做防火墙肯定不如做了很多年的人做得快，因为我们团队当时只有几十个人。我们当时提出一个“硬件防火墙”的概念，在思科的基础上，将原来的软件路由器变为硬件路由器，从软件防火墙升级为硬件防火墙，把其中的芯片做起来叫硬件加速。
某种程度上，NetScreen之所以成功是源于几个创新，第一是技术创新，硬件上有自己的芯片：第二是商业模式的创新，我不卖芯片，而是和系统结合在一起卖，将硬件加速放在整个系统里。这意味着，单做芯片的厂商无法跟我打，而一个软件公司要做硬件就必须改变自己DNA，不是买硬件就能解决问题。
原来许多对手都将防火墙看成安全产品，我把它看成是网络产品，因为一系列的网络安全都是基于各种网络的协议。我这么一定位，商业模式便和对手产生了差异化。而一旦这样定位以后，员工组织也不一样，NetScreen的员工有一半做网络，一半做安全，对手也很难追。
虽然卖的可能是同一个东西，但如果你把定位和角度变一变，结局可能就彻底不一样。坦率地讲，我自己最喜欢的项目就是在一个已经存在的高速成长市场中，采用技术上或者商业模式上的破坏性创新来服务客户。NetScreen就是采用不同的产品定位和技术，一开始主打需要高性能产品的客户，然后逐渐把功能再跟上，再一下子扩大。仅仅用74年，NetScreen就从零做到了公司上市，上市第一天市值就高达24亿美元。
投资人投资企业看什么？首先是看人，其次是看市场，再次就是看你有没有创新，而且一定要是建立了竞争壁垒的创新。而创新是什么？第一种是技术创新，比如你发明了一种新的材料，又比如为4G和5G提供语音服务。第二种是商业模式上的创新。
开发新产品的方式是不是也算商业模式创新？我个人认为应该算，举个例子，过去软件开发通常是一个大团队要耗时一两年才能完成，而在互联网时代，大兵团作战的方式不复存在，产品开发基本都是由一个小团队完成，谷歌和Facebook公司内部都有很多这样的团队。
一个公司的独特性不仅体现在你怎么做技术和产品，更体现在你是怎么建造一个有能力的团队，这个团队能够发现客户的需求，能够做出客户想要的产品，把产品卖出去，而且能够服务好，能够建立自己的品牌。这意味着你要把最好的人招来和留住：用小团队取代大兵团作战便是一种对管理的创新，这也是一种商业模式创新。
我们正处于移动互联网这样一个好时代，因为随时随地和碎片化时间属性，移动互联网正给我们带来很多新思维和商业模式创新。比如过去大家都认为零售就应该这么卖东西，后来发现可以在手机上通过互联网营销用另外一种模式卖东西。移动互联网也让大数据带来商业模式的创新有了可能，这意味着你可以精准地针对每一个人的行为来做事，卖东西和发现需求的方式和之前完全不一样。
互联网领域是一个“流量经济”的概念，它就是一个赚钱方式的改变，比如互联网音乐通常不是靠音乐赚钱而是靠经营流量。当然，用流量赚钱有三个前提：流量大或者增长高速，获取成本比较低，有黏性。
在传统领域，一个企业很难做到垄断，比如做锂电池的做不了铅酸电池，而互联网领域却可以通过流量控制做到“垄断”，比如你既可以在腾讯上看新闻，也可以在上面玩游戏，这是腾讯的赚钱模式之一。基本上，互联网公司通常都是在获取巨大流量后再用别的方式赚钱，像许多游戏公司。而移动互联网第一个开始赚钱的，到目前也是最赚钱的是手游。它最早是按时间收费，后来是靠卖虚拟道具。
workday：卖服务而不是软件
没有投资Workday公司是我人生中犯的小错误之一。2009年，Workday融资，创始人是我好朋友，他希望我能投资，这个公司当时年收入1亿美元左右，一年亏损2000多万，而估值却高达3 5亿美元，我当时没有投资。而我另外一个好朋友投了5000万美元。2012年Workday上市之后，估值大概50亿美元，而201 3年即使其收入只有3亿多美元，亏损1.7亿，公司估值却高达100亿美元。
后来我反思，Workday其实是值那么多钱的，它是在用云服务的方式做HR软件。过去卖HR软件，每年收取15%的服务费，现在就把软件当成一种服务，用的时候再交钱。过去是卖软件，现在是把软件给你，商业模式也就马上改变了。
百达翡丽：卖传承而不是表
我今年1月份去瑞士日内瓦出差，在百达翡丽总店闲逛时该店销售员就问我有几块百达翡丽的表，我回答零并且也不愿意买，因为自己不是一个欣赏表的人，本身对高端奢侈品也没有太大奢望。销售员问我想不想买7我说我不想买，你给我一个买它的理由。他说您想一想，在您的一生中有什么东西你用过的传给自己的子女，他们也能用，而且用的时候能想到你7我想了想唯一能够传给我儿子的，用过的东西他再用还能想起我的就是表。
我后来就买了一块。在我看来，百达翡丽卖的不是表，而是传承，从卖东西角度来说，这也是一种商业模式创新。
NeScreen：卖系统而不是芯片
还有一个我自己的例子，我是搞芯片出身，在英特尔参与过奔腾1和奔腾2的设计，1997年我创建NetScreen的时候，网络速度从10MB提高至100MB，所有的软件都不行了，做芯片是很自然的选择，因为做芯片快。做完芯片就想卖芯片，你要将芯片卖给一个做系统的把它做好再卖下边的，而这就有两个问题：第一是我的成功是建立在下游企业的成功之上，他成功我才能成功：第二我对客户不了解，因为当中隔了一个层级。
我们做防火墙这个产品，当时全世界有三十多家防火墙公司，我们就必须考虑怎么赚钱、产品怎么卖、产品怎么到达客户等问题。最后，我们选择不卖芯片而是卖系统，因为客户买了我们的芯片之后只能用我们的系统。而我们一旦做了这个系统，就比别人好很多。
我做防火墙肯定不如做了很多年的人做得快，因为我们团队当时只有几十个人。我们当时提出一个“硬件防火墙”的概念，在思科的基础上，将原来的软件路由器变为硬件路由器，从软件防火墙升级为硬件防火墙，把其中的芯片做起来叫硬件加速。
某种程度上，NetScreen之所以成功是源于几个创新，第一是技术创新，硬件上有自己的芯片：第二是商业模式的创新，我不卖芯片，而是和系统结合在一起卖，将硬件加速放在整个系统里。这意味着，单做芯片的厂商无法跟我打，而一个软件公司要做硬件就必须改变自己DNA，不是买硬件就能解决问题。
原来许多对手都将防火墙看成安全产品，我把它看成是网络产品，因为一系列的网络安全都是基于各种网络的协议。我这么一定位，商业模式便和对手产生了差异化。而一旦这样定位以后，员工组织也不一样，NetScreen的员工有一半做网络，一半做安全，对手也很难追。
虽然卖的可能是同一个东西，但如果你把定位和角度变一变，结局可能就彻底不一样。坦率地讲，我自己最喜欢的项目就是在一个已经存在的高速成长市场中，采用技术上或者商业模式上的破坏性创新来服务客户。NetScreen就是采用不同的产品定位和技术，一开始主打需要高性能产品的客户，然后逐渐把功能再跟上，再一下子扩大。仅仅用74年，NetScreen就从零做到了公司上市，上市第一天市值就高达24亿美元。