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【摘要】经济全球化背景下，合理有效的跨文化人力资源管理是跨国企业成功运营的保障。由于传统文化、宗教信仰、语言等差异，跨文化管理者面临着经营理念、价值观、劳动人事冲突等挑战。保障人力资源管理和开发的高效运作，就需要从人力资源的规划、招聘录用及培训激励等角度入手，这也是跨国企业应该考虑的重点。
【关键词】经济全球化 跨文化 人力资源管理 文化差异 经营挑战
经济全球化与跨国经营
经济全球化使人才的竞争与流动超越了国界，全球性的人才市场就必然要求人力资源管理策略的全球化，要求企业在全球范围内利用资源。跨国企业在面临不同的文化背景、地域环境时，机遇与挑战并存，如何有效地进行跨文化人力资源管理，是跨国企业成功运营的保障。
随着社会经济的发展，信息时代的到来，世界统一大市场的形成和扩大，跨国和跨区域投资不断增加，全球金融市场的一体化和跨国资金流动加快，信息交流和获得日趋方便。进行跨国经营要求企业在全球范围内有效配置生产要素，充分利用人力资源与自然资源，实现“跨文化优势”。企业为了更加充分利用国外的资源优势，就必然选择对外直接投资，在国外建立子公司或分支机构，并以此为基础开展跨国界的生产经营活动。实施跨国经营战略，走国际化经营道路，是全球化背景下企业发展的必然选择。
文化差异对人力资源管理的影响
跨国发展必然面对文化多元冲突的挑战，跨文化经营管理者所需要解决的不仅仅是组织结构、资金的筹集与投向、投资收益等问题，更重要的是解决跨文化背景下的矛盾和冲突，以促进人力资源的产出效益。
据联合国贸发会议统计，1999年全球跨国兼并案6700起，涉及金额7200亿美元。而美国麦肯锡公司的研究显示：只有三分之一的兼并案是成功的，绝大多数兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并购后企业的过渡和整合问题没有处理好，特别是合并后的企业在企业文化和人力资源管理上存在分歧，导致失败。
文化差异与经营挑战。企业在跨国经营过程中，会遇到一种文化背景进入另外一种文化背景的情形，管理学之父彼得·德鲁克曾说：管理以文化为基础，企业管理与文化密切相关。管理是一种社会责任，既要承担社会责任，又必须根植于文化之中。
第一，文化与跨文化差异。不同文化背景（不同地域、民族、政体、国体）的群体之间交互作用和影响称为跨文化。对于与本民族文化有差异或冲突的文化现象、风俗、习惯等要有充分正确的认识，并在此基础上以包容的态度予以接受与适应。荷兰文化协作研究所所长霍夫斯特德教授认为：文化是一个环境中的人“共同的心理程序”（collective mental programming），文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。
第二，文化差异的主要体现。文化差异主要表现在经济法律环境、价值观、传统文化、宗教信仰、语言和沟通及种族优越感几个方面。一、环境差异：环境主要指所在地域的政治经济法律等情况，对于人力资源管理，法律环境主要体现在有关劳动就业的规定上，各国的劳动关系差别巨大，这些差异是跨国公司管理者重点考虑的因素。二、价值观差异：不同国家的人们在价值观上存在差异，并且导致不同国家或不同民族的管理人员在经营管理、决策方式上的不同。三、传统文化差异：历史悠久的国家，人们思想会比较保守、行动上比较怕冒险，寻求稳定；历史短暂的国家，人们富有冒险精神，有强烈创业致富的要求。四、宗教信仰差异：尽管宗教在当今世界中，对组织生活和管理的影响减弱了，但众多的人们仍然信仰宗教，作为管理者，需要考虑到宗教的因素。五、种族优越感：种族优越感是指认定自己的种族和文化价值体系优于其他种族。如果一位跨国公司的管理者持有这种观点很可能遭到抵制，引发冲突，导致管理失败。种族优越感的另一种情况是依托经济优势达到文化强势，表现为对母国文化价值体系的高度认可，这同样会影响自身品牌在东道国的传播。六、语言和沟通障碍：由于语言、价值观、办事习惯、礼仪、社会规范的不同，造成沟通的障碍。
跨文化带来的冲突。戴维 ·利克斯认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”
第一，管理决策的冲突。文化差异影响管理者的决策行为，以至于影响到工作效率。不同的经营思想导致不同的决策机制，有的企业习惯于集体决策和集团管理，有的企业强调分层决策，独立决断和个人负责。
第二，经营理念冲突。对于一个企业来说经营理念至关重要，经营理念展现的是企业形象、概括的是企业精神、提炼的是企业特色、昭示的是企业方向。从某种意义上说，有什么样的经营理念，就有什么样的企业；有什么样的企业，就有什么样的经营理念。
第三，价值观冲突。共同的价值观是企业文化的核心，价值观冲突往往表现为更深层次、更广范围的矛盾。不同国家和社会的价值观有着很大的差异，表现在对待自然、人性、人与人、人与社会的态度上，跨国公司必须高度重视这些差异对企业的运营管理所带来的影响。
第四，劳动人事冲突。每个国家都有不同的劳工结构和劳工成本构成，这既给跨国公司提供了机会，也提出了挑战。有些企业习惯于强调政治素质、个人历史、人际关系等，有些企业更多强调能力素质及贡献等，这都会给双方管理者造成较大压力。
经济全球化背景下的跨文化人力资源开发
人力资源管理在全球竞争中面临着经济全球化、信息网络化、社会知识化、人才国际化、以及企业管理广泛变革的挑战，在全球化背景下，人力资源管理和开发的高效运作成为跨国企业考虑的重点。
跨文化人力资源规划。跨文化人力资源供给主要有四种情况：一、母国公司派遣驻外人员，特别是在企业国际化经营的早期阶段，使用母国人员作为分公司的高级管理人员是最有效的人事安排；二、从东道国选聘人员，以当地利益为前提，开发当地人才资源，实现人员选聘的本土化；三、从第三国选聘人员，人才资源开发与管理的决策主要从公司的全球利益出发，考虑的是人员的经营管理能力和创新精神。一般来说，跨国公司会根据发展阶段的不同而采取不同的人员配置方式。
跨文化人力资源的招聘与录用。外派人员的招聘与甄选是跨国经营管理中的核心环节，企业为国内和国外的经营机构甄选管理人员的操作程序是类似的，但无论何种方式，候选人都必须具备相应的技术知识和技能，以及作为一位成功管理者的智力和人际关系能力。
与国内人员甄选相同，对外派人员的甄选需要制定与职位相匹配的甄选标准。各种外派职位要求具有一定的共性，均要求员工掌握专业或技术方面的技能，具备国际化沟通交际的能力，符合国际化发展的需求，掌握必要的语言技能，同时还要得到家庭的支持。以上五种要素缺一不可。不同的外派环境对外派人员的要求各不相同，外派人员的甄选环节应当结合各种环境因素进行员工甄选。外派应考虑以下几个主要因素：任职时间长短、文化差异、与东道国雇员沟通的能力、工作的复杂性和责任等。
跨文化人力资源管理的培训与开发。第一，跨文化培训。跨文化培训是跨文化管理的重心所在。由于各自工作习惯、企业体制、管理方法的差异，有必要对跨国企业员工进行相关的培训。例如，日本富士通公司为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培训国际人才。现在，该公司为期四个月的跨文化管理课程，除了用于培训本公司的人员，还用于其它公司和国家跨文化管理人才的培训。
第二，针对性的绩效考核。对于不同东道国外派人员的绩效考核，除了区别于母国公司的考核系统，应视不同经营情况、市场环境的复杂性，采用有针对性的绩效考核方式。其中定性考核与定量考核的结合比较适用于外派人员的绩效考核。在实际考核中，可与外派人员相关的上下级考核、自我考核、顾客评价等相结合，也可由总部派出专业的考核审计小组，对所有外派人员进行系统评估。
第三，有效的激励策略。跨国经营企业在制定考核和激励制度时，要正确理解和认识文化差异，把母公司企业文化与东道国文化有机融合，在形成本企业独特文化内核的同时，将企业成员的个人发展与企业发展有机结合起来，让来自不同文化背景的成员尽心尽力地为本企业工作。
第四，合理的薪酬激励。国家之间存在劳动力成本的差异，跨国经营企业应根据当地的劳动力成本制定企业的薪酬战略，根据企业自身实力来选择企业薪酬战略，然后再根据员工的绩效制定员工的可变薪酬。尤其是外派人员的薪酬，要与当事人的绩效能力以及所在国的生活环境水平相适应。基于员工文化、信仰、生活方式的不同，企业可以提供除基础性福利外的选择性福利。（作者单位：北京城市学院）
注释
①德斯靳：《人力资源管理》，北京：人民大学出版社，2007年。
②伊恩·贝尔德维尔：《人力资源管理——现代管理方法》，胡昱等译，2008年9月。
③道林：《国际人力资源管理》（第5版），北京：人民大学出版社，2010年1月。
【关键词】经济全球化 跨文化 人力资源管理 文化差异 经营挑战
经济全球化与跨国经营
经济全球化使人才的竞争与流动超越了国界，全球性的人才市场就必然要求人力资源管理策略的全球化，要求企业在全球范围内利用资源。跨国企业在面临不同的文化背景、地域环境时，机遇与挑战并存，如何有效地进行跨文化人力资源管理，是跨国企业成功运营的保障。
随着社会经济的发展，信息时代的到来，世界统一大市场的形成和扩大，跨国和跨区域投资不断增加，全球金融市场的一体化和跨国资金流动加快，信息交流和获得日趋方便。进行跨国经营要求企业在全球范围内有效配置生产要素，充分利用人力资源与自然资源，实现“跨文化优势”。企业为了更加充分利用国外的资源优势，就必然选择对外直接投资，在国外建立子公司或分支机构，并以此为基础开展跨国界的生产经营活动。实施跨国经营战略，走国际化经营道路，是全球化背景下企业发展的必然选择。
文化差异对人力资源管理的影响
跨国发展必然面对文化多元冲突的挑战，跨文化经营管理者所需要解决的不仅仅是组织结构、资金的筹集与投向、投资收益等问题，更重要的是解决跨文化背景下的矛盾和冲突，以促进人力资源的产出效益。
据联合国贸发会议统计，1999年全球跨国兼并案6700起，涉及金额7200亿美元。而美国麦肯锡公司的研究显示：只有三分之一的兼并案是成功的，绝大多数兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并购后企业的过渡和整合问题没有处理好，特别是合并后的企业在企业文化和人力资源管理上存在分歧，导致失败。
文化差异与经营挑战。企业在跨国经营过程中，会遇到一种文化背景进入另外一种文化背景的情形，管理学之父彼得·德鲁克曾说：管理以文化为基础，企业管理与文化密切相关。管理是一种社会责任，既要承担社会责任，又必须根植于文化之中。
第一，文化与跨文化差异。不同文化背景（不同地域、民族、政体、国体）的群体之间交互作用和影响称为跨文化。对于与本民族文化有差异或冲突的文化现象、风俗、习惯等要有充分正确的认识，并在此基础上以包容的态度予以接受与适应。荷兰文化协作研究所所长霍夫斯特德教授认为：文化是一个环境中的人“共同的心理程序”（collective mental programming），文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。
第二，文化差异的主要体现。文化差异主要表现在经济法律环境、价值观、传统文化、宗教信仰、语言和沟通及种族优越感几个方面。一、环境差异：环境主要指所在地域的政治经济法律等情况，对于人力资源管理，法律环境主要体现在有关劳动就业的规定上，各国的劳动关系差别巨大，这些差异是跨国公司管理者重点考虑的因素。二、价值观差异：不同国家的人们在价值观上存在差异，并且导致不同国家或不同民族的管理人员在经营管理、决策方式上的不同。三、传统文化差异：历史悠久的国家，人们思想会比较保守、行动上比较怕冒险，寻求稳定；历史短暂的国家，人们富有冒险精神，有强烈创业致富的要求。四、宗教信仰差异：尽管宗教在当今世界中，对组织生活和管理的影响减弱了，但众多的人们仍然信仰宗教，作为管理者，需要考虑到宗教的因素。五、种族优越感：种族优越感是指认定自己的种族和文化价值体系优于其他种族。如果一位跨国公司的管理者持有这种观点很可能遭到抵制，引发冲突，导致管理失败。种族优越感的另一种情况是依托经济优势达到文化强势，表现为对母国文化价值体系的高度认可，这同样会影响自身品牌在东道国的传播。六、语言和沟通障碍：由于语言、价值观、办事习惯、礼仪、社会规范的不同，造成沟通的障碍。
跨文化带来的冲突。戴维 ·利克斯认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”
第一，管理决策的冲突。文化差异影响管理者的决策行为，以至于影响到工作效率。不同的经营思想导致不同的决策机制，有的企业习惯于集体决策和集团管理，有的企业强调分层决策，独立决断和个人负责。
第二，经营理念冲突。对于一个企业来说经营理念至关重要，经营理念展现的是企业形象、概括的是企业精神、提炼的是企业特色、昭示的是企业方向。从某种意义上说，有什么样的经营理念，就有什么样的企业；有什么样的企业，就有什么样的经营理念。
第三，价值观冲突。共同的价值观是企业文化的核心，价值观冲突往往表现为更深层次、更广范围的矛盾。不同国家和社会的价值观有着很大的差异，表现在对待自然、人性、人与人、人与社会的态度上，跨国公司必须高度重视这些差异对企业的运营管理所带来的影响。
第四，劳动人事冲突。每个国家都有不同的劳工结构和劳工成本构成，这既给跨国公司提供了机会，也提出了挑战。有些企业习惯于强调政治素质、个人历史、人际关系等，有些企业更多强调能力素质及贡献等，这都会给双方管理者造成较大压力。
经济全球化背景下的跨文化人力资源开发
人力资源管理在全球竞争中面临着经济全球化、信息网络化、社会知识化、人才国际化、以及企业管理广泛变革的挑战，在全球化背景下，人力资源管理和开发的高效运作成为跨国企业考虑的重点。
跨文化人力资源规划。跨文化人力资源供给主要有四种情况：一、母国公司派遣驻外人员，特别是在企业国际化经营的早期阶段，使用母国人员作为分公司的高级管理人员是最有效的人事安排；二、从东道国选聘人员，以当地利益为前提，开发当地人才资源，实现人员选聘的本土化；三、从第三国选聘人员，人才资源开发与管理的决策主要从公司的全球利益出发，考虑的是人员的经营管理能力和创新精神。一般来说，跨国公司会根据发展阶段的不同而采取不同的人员配置方式。
跨文化人力资源的招聘与录用。外派人员的招聘与甄选是跨国经营管理中的核心环节，企业为国内和国外的经营机构甄选管理人员的操作程序是类似的，但无论何种方式，候选人都必须具备相应的技术知识和技能，以及作为一位成功管理者的智力和人际关系能力。
与国内人员甄选相同，对外派人员的甄选需要制定与职位相匹配的甄选标准。各种外派职位要求具有一定的共性，均要求员工掌握专业或技术方面的技能，具备国际化沟通交际的能力，符合国际化发展的需求，掌握必要的语言技能，同时还要得到家庭的支持。以上五种要素缺一不可。不同的外派环境对外派人员的要求各不相同，外派人员的甄选环节应当结合各种环境因素进行员工甄选。外派应考虑以下几个主要因素：任职时间长短、文化差异、与东道国雇员沟通的能力、工作的复杂性和责任等。
跨文化人力资源管理的培训与开发。第一，跨文化培训。跨文化培训是跨文化管理的重心所在。由于各自工作习惯、企业体制、管理方法的差异，有必要对跨国企业员工进行相关的培训。例如，日本富士通公司为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培训国际人才。现在，该公司为期四个月的跨文化管理课程，除了用于培训本公司的人员，还用于其它公司和国家跨文化管理人才的培训。
第二，针对性的绩效考核。对于不同东道国外派人员的绩效考核，除了区别于母国公司的考核系统，应视不同经营情况、市场环境的复杂性，采用有针对性的绩效考核方式。其中定性考核与定量考核的结合比较适用于外派人员的绩效考核。在实际考核中，可与外派人员相关的上下级考核、自我考核、顾客评价等相结合，也可由总部派出专业的考核审计小组，对所有外派人员进行系统评估。
第三，有效的激励策略。跨国经营企业在制定考核和激励制度时，要正确理解和认识文化差异，把母公司企业文化与东道国文化有机融合，在形成本企业独特文化内核的同时，将企业成员的个人发展与企业发展有机结合起来，让来自不同文化背景的成员尽心尽力地为本企业工作。
第四，合理的薪酬激励。国家之间存在劳动力成本的差异，跨国经营企业应根据当地的劳动力成本制定企业的薪酬战略，根据企业自身实力来选择企业薪酬战略，然后再根据员工的绩效制定员工的可变薪酬。尤其是外派人员的薪酬，要与当事人的绩效能力以及所在国的生活环境水平相适应。基于员工文化、信仰、生活方式的不同，企业可以提供除基础性福利外的选择性福利。（作者单位：北京城市学院）
注释
①德斯靳：《人力资源管理》，北京：人民大学出版社，2007年。
②伊恩·贝尔德维尔：《人力资源管理——现代管理方法》，胡昱等译，2008年9月。
③道林：《国际人力资源管理》（第5版），北京：人民大学出版社，2010年1月。