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从“长江三峡”到“香格里拉”，再到“沿海之窗”，彭祖胜和他心中的泰康人寿一路前行，10年的非常岁月中，完成了一次次的“士兵突击”。
把培训和营销融为一体，并且营销都是用培训的形式去做的，彭祖胜无疑是敢吃螃蟹的第一人。
在广东保险市场中，泰康人寿广东分公司营销新契约标保在当地市场排名从2004年的第六位上升到目前的第四位，由泰康系统第十一位上升到第三位。
“仁者无忧,智者无惑,勇者无惧。”在泰康乃至中国保险界，有一位开疆拓土、纵横驰骋、骁勇善战的帅才。无论从内陆的宜昌、西南一隅的云南，还是到保险高地的广东，每每新的疆域，他总是横刀立马，侵城掠池，攻城拔寨，高奏凯歌，表现出一位杰出职业保险人所特有的王者气质。他就是被业界喻为彭大将军的泰康人寿保险股份有限公司广东分公司总经理彭祖胜。
眉宇间一股英气，透过窗外一缕阳光，泰康人寿保险股份有限公司广东分公司总经理彭祖胜满怀激情地向记者讲述着：“那是一些非常岁月，每天都有欢乐、每天都有痛苦，每天都有梦想，在曲折前行中，在悲喜交加错位的情绪中，承受着外界对心灵的冲击……”随着激越飞扬的思绪，彭祖胜仿佛把我们带进了那个激情燃烧的岁月。
垂直打击小试牛刀
彭祖胜来广东之前先后指挥了两次空降宜昌和云南的战役，从高空垂直而下，迅速打开局面，为泰康人寿保险开辟了新的战场，并大获全胜。一个人一年内负责筹备一个地市级的中心支公司和一个省级的分公司，并取得成功，从而赢得了彭大将军的美誉。
宜昌，内地的地市级城市，经济欠发达地区。
2001年初，被誉为武汉保险市场“四大金刚”之一的彭祖胜被公司派到宜昌去负责宜昌泰康的筹建。可当时，作为泰康筹建的第一家中心支公司它究竟是一个什么样的机构？在总公司是个什么样的地位？总公司给中心支公司什么样的资源配置？彭祖胜一脸惘然。
“没有条件去创造条件、没有道路就去开拓”，彭祖胜给自己下了这样一条指令。
招兵买马、引进人才。借助媒体的力量进行宣传，召开大型的前瞻报告会，严格全封闭的准军事化培训……“垂直登陆”的彭祖胜已在宜昌保险市场掀起了一股股三峡巨浪。1200名将士枕戈待旦，但营业执照却没有办下来。2001年3月28日当彭祖胜从传真机中抽出中国保监会审批泰康宜昌公司的批文时，他百感交集，坚定地说：“一千多人，已耗费了几个月没拿到一分钱，再不开业，我对不起大家！就是跪，我也要在今明两天从工商局‘跪’来执照。”大家无不动容。
在彭祖胜的执着坚持下，工商局领导既无奈又感动，破例为他办理了营业执照。2001年3月29日那天，彭祖胜手捧营业执照，热泪盈眶。久久地望着与他共同走过日日夜夜的一千多名熟悉的面孔，深深地一鞠躬。拳拳赤子之心激励着全体将士。宜昌市场全线飘红，当月业绩达到500多万，泰康上下惊叹不已。截止2001年7月16日，短短时间内宜昌中支完成保费1200多万，这让同业、以及与宜昌同时开业的业绩远远低于“1200万”这个数字的省级分公司也感受到了彭祖胜的惊世骇俗。
2001年4月27号，泰康作出了《关于加快业务发展的决定》明确提出：一线巩固，二线崛起，三线决胜的战略思想。三线就是全国地市级的机构要进入一个市场，就要强势进入，就要奠定市场份额和公司品牌，以小的投入获得比较好的市场回报。在这种背景下，三级机构在泰康如雨后春笋般迅速建立起来，由三线示范，泰康人寿整个公司迅速产生一种裂变式的成长。宜昌，在人们并不十分关注的这个地方，注定在泰康的版图上将会永远被人们铭记，“三线决胜”论战略起源点和转折点，奠定了泰康快速发展的理论基础。
在中国保险行业的地图上，云南一隅并非兵家必争之地。这个地处祖国西南边陲，境内少数民族众多的地方，与沿海城市相比，不论是人均收入、保险知识普及或是保险深度密度等诸多条件，云南省都远远落后，“非洲卖鞋”的故事激励着彭祖胜前行的步伐。
2001年12月11日，彭祖胜单枪匹马挥戈云南,行李箱里只有两样东西：5万块现金和一纸保监会同意泰康筹建昆明分公司的批文。“到云南的第一天，人生地不熟，我仿佛觉得自己是站在悬崖边上。我选择往下跳，为了不摔死，我一定要长出一对翅膀。这样，我不但能够活着，还能飞得更高。”彭祖胜暗自下决心一定要把云南这座人人都不看好的市场做到第一。
彭祖胜去了昆明发行量最大的《春城晚报》，200字的广告牵一发而动全身，先是写字楼业主、家具商的洽谈电话，接着是同城保险公司问候电话，然后是昆明各大媒体约访电话……一波接着一波，让彭祖胜应接不暇，这个不到十分之一版面的广告搅动了昆明保险业：泰康来了！在昆明，彭祖胜论说保险，整个会堂座无虚席，过道上密密麻麻的站满了人，其中不乏有三四年工作经验的同业，泰康昆分借此一举招聘到了满意的人才。而彭祖胜则笑称：这是一计二用了。
泰康昆明分公司尚未开业就已经十分抢眼，彭祖胜分析云南市场的特点因地制宜，做了详尽的部署。与其他保险公司不同，彭祖胜采用“兵团作战”战术。在各州市每新建一个中心支公司，昆明分公司都用人力、财力、物力加以支援，以使每个中心支公司迅速发展并快速在当地占领市场，彭祖胜将之形容为“农村包围城市”。他常说：“什么是资源？市场就是最大的资源。什么是品牌？实力就是最好的品牌。达成目标是重要的，但做正确的事更重要。” 彭祖胜因领导泰康在云南取得的成绩，被当地媒体推选为“云南年度十大财经风云人物”。
仅一年时间，他筹建了昆明本部及四家中支，当年云南在泰康同期筹建12家分公司里面遥遥领先的成为第一名，2003年在全国整个泰康系统位居第三位，以迅雷不及掩耳之势极速扩张泰康的营销网络。玉溪、大理、红河三家中支，选择在2002年8月14号开业。对彭祖胜来说，是个具有特殊意义的日子。即是三家中支同时开业的时间，也是自己儿子生日，他清楚地记得玉溪开业时承保是169万，全国第一。彭祖胜认为，亲手筹建起来的机构之于他的感情就好比自己的儿子一样，情深义重。
亮剑广东
“面对强大的敌手，明知不敌也要毅然亮剑。即使倒下，也要成为一座山，一道岭。”——这句话就是彭祖胜，这位“战神”式将军的真实写照。彭祖胜通过“回归培训”和“组训”使广东分公司的员工都具有“亮剑”精神，都有不怕死的勇气，永远都会在冲锋线上。
“新建一个市场易，改造一个市场难。”这是保险界人人都知晓的道理。2004年4月19日，带着董事长交给他守住泰康的“南大门”的重任，走马调任广东分公司总经理。广东作为中国改革开放的最前沿,中国经济的第一强省,也是保险行 业的兵家必争之地。彭祖胜提出针对广东的情况，应该设立一个更大的目标去达成。很多人都认为是不可能的，一个内地的人你凭什么来领导我们广东，还有人说你在广东干不了一年就要滚蛋，各种各样的思想和心态，处于一个极其混乱的状态。彭祖胜来广东就是要换掉所有的人……流言蜚语满天飞，在很多人不了解的情况下，人心惶惶，很多人暗自找出路。
面对一个团队人员迅速流失，市场环境如此特殊的局面和压力，彭祖胜思想备受煎熬，彻夜辗转难眠，他处在了一个从未有过的极其混乱状态。对于空穴来风的谣言，他选择了沉默，从不做任何解释，一心只想着怎样把广东这个市场做大做强，如何整合团队的思想，如何让泰康的文化在广东这个市场里得到传承。走出困境，奋力突围。
工欲善其事必先利其器。彭祖胜认为：“每一家公司都希望提高保费收入，而达成保费是需要‘人’去做的，既然需要保费，‘人’是否具备专业能力，是否懂得运用方法，是否能正确执行都是关键，而培训是长期地解决这个问题最有效的方式，它可以从本质上改变一个人或一个团队的素质，以跟上发展的脚步，并且培训一定是等于或大于营销的，是经营前的创业”。在彭祖胜的精心准备下，一场声势浩大的回归培训开始在全省范围内进行。所谓的回归培训，就是要让队伍的凝聚力、执行力、专业化等方面回归到寿险的基本规律上来。
5月份开始，用了两个月的时间，在全省范围内做了一次回归培训。整整三个月的时间，广东泰康从本部到中支，不分职务高低，大家均按军队建制被编排入班，进驻军队营房体验“普通一兵”的生活，包括分公司的几个副总都成为了“战士”。从站姿座姿、队列训练、正步、跑步、紧急集合……，从新人培训到组训的培养，彭祖胜建立了新的对话平台，开始了“二次创业”。
乱世用重典。为使培训疏而不漏，彭祖胜制订铁的纪律：上至分公司的副总，下至一个普通的试用业务员，不管内外勤所有的人必须参加回归培训，结训了仍然是团队的一分子，拒绝参加或者说参加的过程中被退训了，统统地从团队里面除名。历时2个多月，28个回归培训班顺利结业。广东泰康副总吴伟文说：“每一个班的开训，每一个班的第一堂课全部总是彭祖胜亲自讲，那是彭总最辛苦的一段时间，刚刚来的时候，2个月的时间跑了几千公里的路，经常上车就睡觉，下车就讲课，一身汗透湿地赶到下一个地点，嗓子都讲哑了，依然坚持。”
回归培训完了之后彭祖胜思考，完全依靠这支团队去建设去整合，第一，周期太长。第二，可能团队没整合好，参加回归培训的人就又会选择离开。彭祖胜意识到老员工级优秀员工的重要性，组建了泰康系统内的首家“明星俱乐部”。牢牢的把积优分子拧成一股，用他们来带动整个团队的建设。活动扎实开展起来。章程、奖励、红榜、交单专柜、分会长、总会长……明星俱乐部的成员保费占到分公司30%以上，明星闪耀南粤大地。绩优人员是公司最宝贵的资产，推出了明星俱乐部的制度。根据这一系列的建设，团队的氛围得到了一个非常好的改善，大批绩优的业务精英留在了广东泰康。
在很多的同业公司里，培训是不被人尊重和看好的，保费的多少才是惟一的标准。但在彭祖胜的团队里一切都是倒过来的，培训部的人有着至高无上的荣耀，不论在什么方面所受到的尊重都是前所未有的，而对于优秀的讲师，彭祖胜也是尤为重视。回归培训和组训讲师队伍的建设，办了2期组训班，培养了100多个组训讲师，初步的搭起了全省组训讲师的构架。
在国内培训是为了培训而培训，培训和营销割裂开来困扰的今天，把培训和营销融为一体，并且营销都是用培训的形式去做的，彭祖胜无疑是敢吃螃蟹的第一人。彭祖胜到广东后亮出的“回归培训”和“组训班”两把利剑使广东泰康经历了一次脱胎换骨的质变，它解决了大家的思想问题，积极性调动起来了，整个团队的氛围就得到了调整和改变。精神面貌焕然一新，士气高涨的团队，满怀信心，勇敢地面对新一轮竞争激烈的市场，广东泰康开始了凤凰涅磐。
突出重围
《突出重围》是一部全景式反映中国军队和中国军人在生存挑战和物质诱惑的重重围困中，英勇善战，杀出一条血路的英雄气质的忧患激越之作。在彭祖胜的带领下，泰康人寿广东分公司通过人才培养、机构改革和不断创新也实现了快速的发展，在竞争激烈的广东保险市场杀出了一条血路，脱颖而出。
2004年广东泰康的营销服务部达到87家，但是有很多家产能都很低，2005年在2004年所做工作的基础之上，彭祖胜又提出了《泰康人寿广东分公司营销服务部的管理办法》，把全省的营销服务部分门别类，分为重点营销服务部、保点营销服务部和休眠营销服务部、把有限的资源投放到有产能的营销服务部里去，这个制度出台后整个效果非常好。2005年上半年整个营销服务部的建设发挥了很重要的作用，把完全没有产能的暂时休眠掉，把有产能有人员有干部的进行重点支持和经营，2005年上半年整个的业绩非常好。2005年下半年，广东分公司营销服务部的管理办法被总公司借鉴，年中时总公司提出一个以广东分公司营销服务部管理办法作为蓝本，提出了一个泰康全系统的营销服务部管理办法，在全系统进行推广。重点就是整个营销服务部队伍的建设。2004、2005年在做这一系列工作的同时，也对中心支公司的经营班子，中支公司总经理这支队伍进行了一个大幅度的调整，首先是尊重大家，希望大家的思想能和总公司的发展思想同步，跟得上会帮助大家跟上，实在跟不上，就走人。
广东市场大，差异化也大。珠三角是中国经济高度发达的地区，改革开放的最前沿，市场竞争十分激烈，市场主体很多，但是在粤西北和粤东地区经济就不是显得很发达甚至有些地区还欠发达。从粤西的湛江到粤东的梅州跨度是1千多公里，这么大的一个区域，这么复杂的文化背景和经济落差这么大的一个市场，完全用一个政策是肯定不行的。2006年在前两年工作的基础上，提出把全省分为了三个督导区，分区经营。粤东、珠三角、粤西北三个督导区，同时把全省的机构变成了三类的机构，按照整个公司规模保费的不同分成ABC三个机构，分区督导，分类经营，对全省的机构进行了一个比较大的调整。所以，整个预算管理上去强化分公司在整个经营管理当中绝对的指挥权，基本上是全省营销一盘棋的经营思想，强化分公司经营指挥的职能。
广东泰康副总经理杨晓苍总结：彭总上任后“回归培训”、“组训”、“明星俱乐部”的建设，“分区督导，分类经营，”一个又一个的举措，一张又一张的王牌的打出，广东泰康逆风飞扬。在“回归培训”结束的当月就做出了标准保费1800多万的业绩，业绩占了广东上半年的一半多。彭祖胜再接再厉第二个月又做了1000多万，整个广东团队的士气得到了极大的重整。
在两年间，彭祖胜在广东成功筹建 了8家中支机构，对于珠三角和非珠三角地区，他又因地制宜采取了不同的经营策略，分阶段开拓非珠三角和珠三角的市场。在广东保险市场中，泰康人寿广东分公司营销新契约标保在当地市场排名从2004年的第六位上升到目前的第四位，由泰康系统第十一位上升到第三位。与广东泰康筹建同步，见证了广东泰康历史性大转折、由弱变强、走向快速发展的营销部经理包琼旎说：在泰康，我真正找到了个人的价值观与公司的价值观的一致，并有一种归宿感。
保险事业其实就是一场战斗，有战场上的激烈竞争和奋力拼搏，也有凯旋归来的百感交集，有成功的喜悦，也有失败的落寞。在彭祖胜看来，战斗与保险事业殊途同归，并有着相当的本质一致性。突出重围的广东泰康才真正步入广东保险的主流市场。
士兵突击吹响集结号
广东泰康“成就大梦想，唱响新十年”的集结号已经吹响，对于进入泰康的员工，我们是“不抛弃、不放弃”，所以期望通过不断的培训能使所有人都不掉队。和广东泰康一起战斗突击，快速成长，共同发展。
谈起广东泰康十年来的曲折的发展历程及自己和广东泰康的奋斗过程，彭祖胜激情四射、豪情万丈。但面对所取得的成绩，彭祖胜显得很平静，他把这些成就都归功于日日夜夜和他一起努力工作、共同奋斗的广东泰康的广大同仁，归功于泰康掌门人陈东升独特敏锐的战略眼光，及对宏观经济环境准确的把握。“从董事长身上我学到了很多东西，他教会我站在更高的高度和更长远的深度去了解、对待和思考问题，这使我受益良多”。
面对即将到来的广东泰康1 0年，这位在中国保险战场奋战了十多个春秋，把自己的激情和梦想投影在他所热爱的保险事业上的彭大将军又规划出了新十年的蓝图，那就是发展必须遵循寿险业经营规律，树立科学经营、长期经营的理念，注重发展保险的保障功能，还要进一步加强
企业文化建设，提升核心竞争力。彭祖胜在接受记者采访时指出，广东泰康的发展已经站在新的起点上，进入新的发展阶段，必须解决好以什么样的姿态、选择什么样的道路、朝着什么样的目标迈进的重大战略问题。
彭祖胜认为，寿险行业是有其自身发展的规律和原则的，作为一个职业经理人必须遵循和服从这些规律和原则。违背这些规律和原则或许在短期内能达成某个经营目标，但从中、长期来看，一定会为此付出惨重的代价。
第一，保险设计时应确定长期经营的方针，从死差、利差、费差三个方面强化公司的内含价值和盈利模式。第二，公司、员工、客户是长期的金三角关系，公司要以客户为重，提升客户满意度，承担起善良的资产管理人的责任。第三，稳定的员工队伍是公司永续经营与健康发展的基石，资深员工是公司最宝贵的财富，营销员留存率的提升是促进营销发展良性循环的基础。第四，寿险公司的经营是系统性作业，所以要加强团队的协同作业，强化团队管理。
而要做到这四点，关健还是事在人为，所以站在新十年的起点时，彭祖胜又将对人的培训提升到了战略的高度，对于进入泰康的员工，我们是“不抛弃、不放弃”，所以期望通过不断的培训能使所有人都不掉队。和广东泰康一起战斗突击，快速成长，共同发展。
《士兵突击》里有这样一个剧情：当士兵成才因无法将自己置身于团队之中而不得不离开“老A”时，深有感触地对战友许三多说：“你是一棵树，有枝有叶。而我是一根电线杆，枝枝蔓蔓全被自己砍光了。”不懂得珍惜战友，就如同自砍“枝蔓”，总把自己放在别人的对立面，不在自己心中给别人留位置，只能使自己失去朋友，让自己变得孤立。
做人如果缺乏真诚，缺少包容，做事同样也很难取得成功。彭祖胜就像许三多那样， 是一棵枝蔓旺盛的大树，从“长江三峡”到“香格里拉”，再到“沿海之窗”，留下了众多枝枝蔓蔓。他以宽阔的胸襟和友善的心态，赢得友谊与尊重，赢得了战友的支持，一路疾行，一路捷报。■
彭祖胜档案
学历指数
★★★★★
从业经验
★★★★★
10年政府部门工作经历。
1996年下海加入寿险业，从基层做起，历经营销主任、营销经理。1 9 9 8年8月加盟泰康人寿，成功筹建宜昌中支、云南分公司。2 0 0 4年4月赴任泰康广东分公司总经理至今，具有中国寿险发展史上“奇人”之称。
泰康广东分公司10年大事记
>>1998年11月16日，广州分公司正式开业。
>>1999年6月，广州分公司在广州花园酒店举办“泰康获AA信用评级”新闻发布会。
>>2000年11月25日，公司承保的“黎明广州演唱会”在天河体育中心顺利举行。作为指定保险公司，为黎明先生提供保额500万元人民币保险。
>>2001年5月17-18日：泰康人寿保险股份有限公司东莞中心支公司、佛山中心支公司开业。
>>2002年3月6日、8日、14日、15日，泰康人寿保险股份有限公司珠海、汕头、中山、江门四家中心支公司开业；6月18日，泰康人寿保险股份有限公司广州分公司工会成立。
>>2003年3月24日，惠州、湛江、茂名、肇庆、韶关等五家中心支公司开业；全国第一例“非典”理赔案3月份在泰康人寿广州分公司发生，获赔客户即媒体曾广为宣扬的、夫妇双双因公殉职而留下孤儿的英雄护士——韦晓玲。
>>2004年7月，广州分公司成为首家全系统通过ISO9001:2000认证的全国性金融企业。
>>2005年8月11日，泰康人寿广州分公司正式更名为泰康人寿广东分公司。
>>2006年，公司档案室被省档案局评定为“企业单位档案管理”省级优秀，并荣获广东省消费者委员会颁发“承诺诚信单位”称号。
>>2007年，广东分公司顺利实现“两核”集中，分公司成立县域保险部，积极开拓县域保险市场；分公司成立内控合规管理部，加强风险控制。
>>2008年初，公司员工自发为南方特大冰雪灾害捐款30万元。
>>2008年5月，公司员工为5.12汶川地震灾区重建捐款42万元。
>>2008年10月，泰康人寿捐建希望工程小学在白芒镇正式落成，公司陈小左副总经理参加了此次落成剪彩仪式。
把培训和营销融为一体，并且营销都是用培训的形式去做的，彭祖胜无疑是敢吃螃蟹的第一人。
在广东保险市场中，泰康人寿广东分公司营销新契约标保在当地市场排名从2004年的第六位上升到目前的第四位，由泰康系统第十一位上升到第三位。
“仁者无忧,智者无惑,勇者无惧。”在泰康乃至中国保险界，有一位开疆拓土、纵横驰骋、骁勇善战的帅才。无论从内陆的宜昌、西南一隅的云南，还是到保险高地的广东，每每新的疆域，他总是横刀立马，侵城掠池，攻城拔寨，高奏凯歌，表现出一位杰出职业保险人所特有的王者气质。他就是被业界喻为彭大将军的泰康人寿保险股份有限公司广东分公司总经理彭祖胜。
眉宇间一股英气，透过窗外一缕阳光，泰康人寿保险股份有限公司广东分公司总经理彭祖胜满怀激情地向记者讲述着：“那是一些非常岁月，每天都有欢乐、每天都有痛苦，每天都有梦想，在曲折前行中，在悲喜交加错位的情绪中，承受着外界对心灵的冲击……”随着激越飞扬的思绪，彭祖胜仿佛把我们带进了那个激情燃烧的岁月。
垂直打击小试牛刀
彭祖胜来广东之前先后指挥了两次空降宜昌和云南的战役，从高空垂直而下，迅速打开局面，为泰康人寿保险开辟了新的战场，并大获全胜。一个人一年内负责筹备一个地市级的中心支公司和一个省级的分公司，并取得成功，从而赢得了彭大将军的美誉。
宜昌，内地的地市级城市，经济欠发达地区。
2001年初，被誉为武汉保险市场“四大金刚”之一的彭祖胜被公司派到宜昌去负责宜昌泰康的筹建。可当时，作为泰康筹建的第一家中心支公司它究竟是一个什么样的机构？在总公司是个什么样的地位？总公司给中心支公司什么样的资源配置？彭祖胜一脸惘然。
“没有条件去创造条件、没有道路就去开拓”，彭祖胜给自己下了这样一条指令。
招兵买马、引进人才。借助媒体的力量进行宣传，召开大型的前瞻报告会，严格全封闭的准军事化培训……“垂直登陆”的彭祖胜已在宜昌保险市场掀起了一股股三峡巨浪。1200名将士枕戈待旦，但营业执照却没有办下来。2001年3月28日当彭祖胜从传真机中抽出中国保监会审批泰康宜昌公司的批文时，他百感交集，坚定地说：“一千多人，已耗费了几个月没拿到一分钱，再不开业，我对不起大家！就是跪，我也要在今明两天从工商局‘跪’来执照。”大家无不动容。
在彭祖胜的执着坚持下，工商局领导既无奈又感动，破例为他办理了营业执照。2001年3月29日那天，彭祖胜手捧营业执照，热泪盈眶。久久地望着与他共同走过日日夜夜的一千多名熟悉的面孔，深深地一鞠躬。拳拳赤子之心激励着全体将士。宜昌市场全线飘红，当月业绩达到500多万，泰康上下惊叹不已。截止2001年7月16日，短短时间内宜昌中支完成保费1200多万，这让同业、以及与宜昌同时开业的业绩远远低于“1200万”这个数字的省级分公司也感受到了彭祖胜的惊世骇俗。
2001年4月27号，泰康作出了《关于加快业务发展的决定》明确提出：一线巩固，二线崛起，三线决胜的战略思想。三线就是全国地市级的机构要进入一个市场，就要强势进入，就要奠定市场份额和公司品牌，以小的投入获得比较好的市场回报。在这种背景下，三级机构在泰康如雨后春笋般迅速建立起来，由三线示范，泰康人寿整个公司迅速产生一种裂变式的成长。宜昌，在人们并不十分关注的这个地方，注定在泰康的版图上将会永远被人们铭记，“三线决胜”论战略起源点和转折点，奠定了泰康快速发展的理论基础。
在中国保险行业的地图上，云南一隅并非兵家必争之地。这个地处祖国西南边陲，境内少数民族众多的地方，与沿海城市相比，不论是人均收入、保险知识普及或是保险深度密度等诸多条件，云南省都远远落后，“非洲卖鞋”的故事激励着彭祖胜前行的步伐。
2001年12月11日，彭祖胜单枪匹马挥戈云南,行李箱里只有两样东西：5万块现金和一纸保监会同意泰康筹建昆明分公司的批文。“到云南的第一天，人生地不熟，我仿佛觉得自己是站在悬崖边上。我选择往下跳，为了不摔死，我一定要长出一对翅膀。这样，我不但能够活着，还能飞得更高。”彭祖胜暗自下决心一定要把云南这座人人都不看好的市场做到第一。
彭祖胜去了昆明发行量最大的《春城晚报》，200字的广告牵一发而动全身，先是写字楼业主、家具商的洽谈电话，接着是同城保险公司问候电话，然后是昆明各大媒体约访电话……一波接着一波，让彭祖胜应接不暇，这个不到十分之一版面的广告搅动了昆明保险业：泰康来了！在昆明，彭祖胜论说保险，整个会堂座无虚席，过道上密密麻麻的站满了人，其中不乏有三四年工作经验的同业，泰康昆分借此一举招聘到了满意的人才。而彭祖胜则笑称：这是一计二用了。
泰康昆明分公司尚未开业就已经十分抢眼，彭祖胜分析云南市场的特点因地制宜，做了详尽的部署。与其他保险公司不同，彭祖胜采用“兵团作战”战术。在各州市每新建一个中心支公司，昆明分公司都用人力、财力、物力加以支援，以使每个中心支公司迅速发展并快速在当地占领市场，彭祖胜将之形容为“农村包围城市”。他常说：“什么是资源？市场就是最大的资源。什么是品牌？实力就是最好的品牌。达成目标是重要的，但做正确的事更重要。” 彭祖胜因领导泰康在云南取得的成绩，被当地媒体推选为“云南年度十大财经风云人物”。
仅一年时间，他筹建了昆明本部及四家中支，当年云南在泰康同期筹建12家分公司里面遥遥领先的成为第一名，2003年在全国整个泰康系统位居第三位，以迅雷不及掩耳之势极速扩张泰康的营销网络。玉溪、大理、红河三家中支，选择在2002年8月14号开业。对彭祖胜来说，是个具有特殊意义的日子。即是三家中支同时开业的时间，也是自己儿子生日，他清楚地记得玉溪开业时承保是169万，全国第一。彭祖胜认为，亲手筹建起来的机构之于他的感情就好比自己的儿子一样，情深义重。
亮剑广东
“面对强大的敌手，明知不敌也要毅然亮剑。即使倒下，也要成为一座山，一道岭。”——这句话就是彭祖胜，这位“战神”式将军的真实写照。彭祖胜通过“回归培训”和“组训”使广东分公司的员工都具有“亮剑”精神，都有不怕死的勇气，永远都会在冲锋线上。
“新建一个市场易，改造一个市场难。”这是保险界人人都知晓的道理。2004年4月19日，带着董事长交给他守住泰康的“南大门”的重任，走马调任广东分公司总经理。广东作为中国改革开放的最前沿,中国经济的第一强省,也是保险行 业的兵家必争之地。彭祖胜提出针对广东的情况，应该设立一个更大的目标去达成。很多人都认为是不可能的，一个内地的人你凭什么来领导我们广东，还有人说你在广东干不了一年就要滚蛋，各种各样的思想和心态，处于一个极其混乱的状态。彭祖胜来广东就是要换掉所有的人……流言蜚语满天飞，在很多人不了解的情况下，人心惶惶，很多人暗自找出路。
面对一个团队人员迅速流失，市场环境如此特殊的局面和压力，彭祖胜思想备受煎熬，彻夜辗转难眠，他处在了一个从未有过的极其混乱状态。对于空穴来风的谣言，他选择了沉默，从不做任何解释，一心只想着怎样把广东这个市场做大做强，如何整合团队的思想，如何让泰康的文化在广东这个市场里得到传承。走出困境，奋力突围。
工欲善其事必先利其器。彭祖胜认为：“每一家公司都希望提高保费收入，而达成保费是需要‘人’去做的，既然需要保费，‘人’是否具备专业能力，是否懂得运用方法，是否能正确执行都是关键，而培训是长期地解决这个问题最有效的方式，它可以从本质上改变一个人或一个团队的素质，以跟上发展的脚步，并且培训一定是等于或大于营销的，是经营前的创业”。在彭祖胜的精心准备下，一场声势浩大的回归培训开始在全省范围内进行。所谓的回归培训，就是要让队伍的凝聚力、执行力、专业化等方面回归到寿险的基本规律上来。
5月份开始，用了两个月的时间，在全省范围内做了一次回归培训。整整三个月的时间，广东泰康从本部到中支，不分职务高低，大家均按军队建制被编排入班，进驻军队营房体验“普通一兵”的生活，包括分公司的几个副总都成为了“战士”。从站姿座姿、队列训练、正步、跑步、紧急集合……，从新人培训到组训的培养，彭祖胜建立了新的对话平台，开始了“二次创业”。
乱世用重典。为使培训疏而不漏，彭祖胜制订铁的纪律：上至分公司的副总，下至一个普通的试用业务员，不管内外勤所有的人必须参加回归培训，结训了仍然是团队的一分子，拒绝参加或者说参加的过程中被退训了，统统地从团队里面除名。历时2个多月，28个回归培训班顺利结业。广东泰康副总吴伟文说：“每一个班的开训，每一个班的第一堂课全部总是彭祖胜亲自讲，那是彭总最辛苦的一段时间，刚刚来的时候，2个月的时间跑了几千公里的路，经常上车就睡觉，下车就讲课，一身汗透湿地赶到下一个地点，嗓子都讲哑了，依然坚持。”
回归培训完了之后彭祖胜思考，完全依靠这支团队去建设去整合，第一，周期太长。第二，可能团队没整合好，参加回归培训的人就又会选择离开。彭祖胜意识到老员工级优秀员工的重要性，组建了泰康系统内的首家“明星俱乐部”。牢牢的把积优分子拧成一股，用他们来带动整个团队的建设。活动扎实开展起来。章程、奖励、红榜、交单专柜、分会长、总会长……明星俱乐部的成员保费占到分公司30%以上，明星闪耀南粤大地。绩优人员是公司最宝贵的资产，推出了明星俱乐部的制度。根据这一系列的建设，团队的氛围得到了一个非常好的改善，大批绩优的业务精英留在了广东泰康。
在很多的同业公司里，培训是不被人尊重和看好的，保费的多少才是惟一的标准。但在彭祖胜的团队里一切都是倒过来的，培训部的人有着至高无上的荣耀，不论在什么方面所受到的尊重都是前所未有的，而对于优秀的讲师，彭祖胜也是尤为重视。回归培训和组训讲师队伍的建设，办了2期组训班，培养了100多个组训讲师，初步的搭起了全省组训讲师的构架。
在国内培训是为了培训而培训，培训和营销割裂开来困扰的今天，把培训和营销融为一体，并且营销都是用培训的形式去做的，彭祖胜无疑是敢吃螃蟹的第一人。彭祖胜到广东后亮出的“回归培训”和“组训班”两把利剑使广东泰康经历了一次脱胎换骨的质变，它解决了大家的思想问题，积极性调动起来了，整个团队的氛围就得到了调整和改变。精神面貌焕然一新，士气高涨的团队，满怀信心，勇敢地面对新一轮竞争激烈的市场，广东泰康开始了凤凰涅磐。
突出重围
《突出重围》是一部全景式反映中国军队和中国军人在生存挑战和物质诱惑的重重围困中，英勇善战，杀出一条血路的英雄气质的忧患激越之作。在彭祖胜的带领下，泰康人寿广东分公司通过人才培养、机构改革和不断创新也实现了快速的发展，在竞争激烈的广东保险市场杀出了一条血路，脱颖而出。
2004年广东泰康的营销服务部达到87家，但是有很多家产能都很低，2005年在2004年所做工作的基础之上，彭祖胜又提出了《泰康人寿广东分公司营销服务部的管理办法》，把全省的营销服务部分门别类，分为重点营销服务部、保点营销服务部和休眠营销服务部、把有限的资源投放到有产能的营销服务部里去，这个制度出台后整个效果非常好。2005年上半年整个营销服务部的建设发挥了很重要的作用，把完全没有产能的暂时休眠掉，把有产能有人员有干部的进行重点支持和经营，2005年上半年整个的业绩非常好。2005年下半年，广东分公司营销服务部的管理办法被总公司借鉴，年中时总公司提出一个以广东分公司营销服务部管理办法作为蓝本，提出了一个泰康全系统的营销服务部管理办法，在全系统进行推广。重点就是整个营销服务部队伍的建设。2004、2005年在做这一系列工作的同时，也对中心支公司的经营班子，中支公司总经理这支队伍进行了一个大幅度的调整，首先是尊重大家，希望大家的思想能和总公司的发展思想同步，跟得上会帮助大家跟上，实在跟不上，就走人。
广东市场大，差异化也大。珠三角是中国经济高度发达的地区，改革开放的最前沿，市场竞争十分激烈，市场主体很多，但是在粤西北和粤东地区经济就不是显得很发达甚至有些地区还欠发达。从粤西的湛江到粤东的梅州跨度是1千多公里，这么大的一个区域，这么复杂的文化背景和经济落差这么大的一个市场，完全用一个政策是肯定不行的。2006年在前两年工作的基础上，提出把全省分为了三个督导区，分区经营。粤东、珠三角、粤西北三个督导区，同时把全省的机构变成了三类的机构，按照整个公司规模保费的不同分成ABC三个机构，分区督导，分类经营，对全省的机构进行了一个比较大的调整。所以，整个预算管理上去强化分公司在整个经营管理当中绝对的指挥权，基本上是全省营销一盘棋的经营思想，强化分公司经营指挥的职能。
广东泰康副总经理杨晓苍总结：彭总上任后“回归培训”、“组训”、“明星俱乐部”的建设，“分区督导，分类经营，”一个又一个的举措，一张又一张的王牌的打出，广东泰康逆风飞扬。在“回归培训”结束的当月就做出了标准保费1800多万的业绩，业绩占了广东上半年的一半多。彭祖胜再接再厉第二个月又做了1000多万，整个广东团队的士气得到了极大的重整。
在两年间，彭祖胜在广东成功筹建 了8家中支机构，对于珠三角和非珠三角地区，他又因地制宜采取了不同的经营策略，分阶段开拓非珠三角和珠三角的市场。在广东保险市场中，泰康人寿广东分公司营销新契约标保在当地市场排名从2004年的第六位上升到目前的第四位，由泰康系统第十一位上升到第三位。与广东泰康筹建同步，见证了广东泰康历史性大转折、由弱变强、走向快速发展的营销部经理包琼旎说：在泰康，我真正找到了个人的价值观与公司的价值观的一致，并有一种归宿感。
保险事业其实就是一场战斗，有战场上的激烈竞争和奋力拼搏，也有凯旋归来的百感交集，有成功的喜悦，也有失败的落寞。在彭祖胜看来，战斗与保险事业殊途同归，并有着相当的本质一致性。突出重围的广东泰康才真正步入广东保险的主流市场。
士兵突击吹响集结号
广东泰康“成就大梦想，唱响新十年”的集结号已经吹响，对于进入泰康的员工，我们是“不抛弃、不放弃”，所以期望通过不断的培训能使所有人都不掉队。和广东泰康一起战斗突击，快速成长，共同发展。
谈起广东泰康十年来的曲折的发展历程及自己和广东泰康的奋斗过程，彭祖胜激情四射、豪情万丈。但面对所取得的成绩，彭祖胜显得很平静，他把这些成就都归功于日日夜夜和他一起努力工作、共同奋斗的广东泰康的广大同仁，归功于泰康掌门人陈东升独特敏锐的战略眼光，及对宏观经济环境准确的把握。“从董事长身上我学到了很多东西，他教会我站在更高的高度和更长远的深度去了解、对待和思考问题，这使我受益良多”。
面对即将到来的广东泰康1 0年，这位在中国保险战场奋战了十多个春秋，把自己的激情和梦想投影在他所热爱的保险事业上的彭大将军又规划出了新十年的蓝图，那就是发展必须遵循寿险业经营规律，树立科学经营、长期经营的理念，注重发展保险的保障功能，还要进一步加强
企业文化建设，提升核心竞争力。彭祖胜在接受记者采访时指出，广东泰康的发展已经站在新的起点上，进入新的发展阶段，必须解决好以什么样的姿态、选择什么样的道路、朝着什么样的目标迈进的重大战略问题。
彭祖胜认为，寿险行业是有其自身发展的规律和原则的，作为一个职业经理人必须遵循和服从这些规律和原则。违背这些规律和原则或许在短期内能达成某个经营目标，但从中、长期来看，一定会为此付出惨重的代价。
第一，保险设计时应确定长期经营的方针，从死差、利差、费差三个方面强化公司的内含价值和盈利模式。第二，公司、员工、客户是长期的金三角关系，公司要以客户为重，提升客户满意度，承担起善良的资产管理人的责任。第三，稳定的员工队伍是公司永续经营与健康发展的基石，资深员工是公司最宝贵的财富，营销员留存率的提升是促进营销发展良性循环的基础。第四，寿险公司的经营是系统性作业，所以要加强团队的协同作业，强化团队管理。
而要做到这四点，关健还是事在人为，所以站在新十年的起点时，彭祖胜又将对人的培训提升到了战略的高度，对于进入泰康的员工，我们是“不抛弃、不放弃”，所以期望通过不断的培训能使所有人都不掉队。和广东泰康一起战斗突击，快速成长，共同发展。
《士兵突击》里有这样一个剧情：当士兵成才因无法将自己置身于团队之中而不得不离开“老A”时，深有感触地对战友许三多说：“你是一棵树，有枝有叶。而我是一根电线杆，枝枝蔓蔓全被自己砍光了。”不懂得珍惜战友，就如同自砍“枝蔓”，总把自己放在别人的对立面，不在自己心中给别人留位置，只能使自己失去朋友，让自己变得孤立。
做人如果缺乏真诚，缺少包容，做事同样也很难取得成功。彭祖胜就像许三多那样， 是一棵枝蔓旺盛的大树，从“长江三峡”到“香格里拉”，再到“沿海之窗”，留下了众多枝枝蔓蔓。他以宽阔的胸襟和友善的心态，赢得友谊与尊重，赢得了战友的支持，一路疾行，一路捷报。■
彭祖胜档案
学历指数
★★★★★
从业经验
★★★★★
10年政府部门工作经历。
1996年下海加入寿险业，从基层做起，历经营销主任、营销经理。1 9 9 8年8月加盟泰康人寿，成功筹建宜昌中支、云南分公司。2 0 0 4年4月赴任泰康广东分公司总经理至今，具有中国寿险发展史上“奇人”之称。
泰康广东分公司10年大事记
>>1998年11月16日，广州分公司正式开业。
>>1999年6月，广州分公司在广州花园酒店举办“泰康获AA信用评级”新闻发布会。
>>2000年11月25日，公司承保的“黎明广州演唱会”在天河体育中心顺利举行。作为指定保险公司，为黎明先生提供保额500万元人民币保险。
>>2001年5月17-18日：泰康人寿保险股份有限公司东莞中心支公司、佛山中心支公司开业。
>>2002年3月6日、8日、14日、15日，泰康人寿保险股份有限公司珠海、汕头、中山、江门四家中心支公司开业；6月18日，泰康人寿保险股份有限公司广州分公司工会成立。
>>2003年3月24日，惠州、湛江、茂名、肇庆、韶关等五家中心支公司开业；全国第一例“非典”理赔案3月份在泰康人寿广州分公司发生，获赔客户即媒体曾广为宣扬的、夫妇双双因公殉职而留下孤儿的英雄护士——韦晓玲。
>>2004年7月，广州分公司成为首家全系统通过ISO9001:2000认证的全国性金融企业。
>>2005年8月11日，泰康人寿广州分公司正式更名为泰康人寿广东分公司。
>>2006年，公司档案室被省档案局评定为“企业单位档案管理”省级优秀，并荣获广东省消费者委员会颁发“承诺诚信单位”称号。
>>2007年，广东分公司顺利实现“两核”集中，分公司成立县域保险部，积极开拓县域保险市场；分公司成立内控合规管理部，加强风险控制。
>>2008年初，公司员工自发为南方特大冰雪灾害捐款30万元。
>>2008年5月，公司员工为5.12汶川地震灾区重建捐款42万元。
>>2008年10月，泰康人寿捐建希望工程小学在白芒镇正式落成，公司陈小左副总经理参加了此次落成剪彩仪式。