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从生命的自然法则看，一个企业领军人终其一生，所能达到的高度总是有限的，即使到了“会当凌绝顶，一览众山小”的高度，终究还是有“下山”的那一天，360度的同义词就是0度，巅峰时候的至善境界，就是完美“谢幕”。
然而，现实中太多的情形是：企业的领军人往往巅峰时候不能“谢幕”，不想“谢幕”，不知如何“谢幕”。“飞龙在天”的感觉太好了，而在必须“谢幕”的时候已经“亢龙有悔”，形势已经失控，甚至被粗暴地推下山崖。例如，古井集团的王效金、原北亚集团的刘贵亭、深圳政华集团的吴志剑、北京物美商业集团的张文中，还有“地产大亨”邹庆、“神秘女富豪”颜立燕，等等。尤其是三鹿集团的田文华，真的让人想掉泪。一个老太太，带领着这个大企业，一路突飞猛进，假如60岁退休了，都会平安无事，可她非要一条路跑到66岁。结果，66岁大顺的年纪，却把自己弄到了大牢里。为啥走到穷途末路?只因迟迟不肯“谢幕”。
企业领军人何时适合‘谢幕’?
就像做饭炒菜一样，火候很重要，火候把握不好，就做不出可口的饭菜。烧窑炼铁也是如此，火力不足或过旺，时间不到或过时，都达不到预想的效果。同样，一个企业领军人该什么时候“谢幕”，也要把握“火候”，这个“火候”就是时机，一定要抓住时机。那么，什么时候是最合适的时机呢?成功“谢幕”，需要具备三个条件：
第一个条件就是培养好可以依赖的接班人，或是接班团队。当接班人或者接班团队熟悉了企业的运作，并组建起自己的小团队，获得行业和市场的认可，能够独当一面，能够更好地掌管企业的时候，企业领军人就可以完全隐居幕后了。比如，方太集团原董事长茅理翔的儿子茅忠群，在接任董事长之后，让方太集团连续两年获得“中国消费者第一理想品牌”的殊荣，而茅忠群自己也成为“2009年度中国最佳CEO”。无疑，茅理翔的“退位”是理想的，茅忠群的接班是成功的。还有美的集团董事长何享健，让儿子何剑锋自己创业，在顺德创办现代实业公司，之后升级为广东盈峰投资控股集团有限公司，这种体外培养方式也让美的集团实现了平稳交接。
第二个条件是企业的精神影响大于权力控制。企业的精神在哪里?其实，这就是企业文化，这其中更加注重企业领军人的个人魅力。企业领军人的文化风格、价值取向通过沉淀与传承，形成了一个价值判断标准，慢慢地变成了企业文化。这种文化成为了一群人共同生活的方式，它是共同认可的价值理念，所以，它只会随着环境和情况的变化进行升华，而不会因为管理者的更换而改变。
第三个条件是企业拥有了一套稳定的制度。到这个时候，企业领导人就可以安全的“退出”了。表面上看，是人在管理企业，其实不然，真正管理企业、保障企业正常运转的不是人而是制度。没有制度，企业就会混乱不堪；有了制度，权、责、利就会有效地统一起来，使得管理更加稳定、更加公正，也更能服众。归根结底，管理的规则和准则都是制度，只不过是人在制定制度、执行制度。其实，只要制度建设好了，不管是谁管理，企业都可以照常运转，企业领军人也就可以“隐退”了。
等到以上条件完备了，企业领军人也就没有后顾之忧了，然而，企业领军人“谢幕”之后又该怎么做呢?
企业领军人‘谢幕’话的三种选择
企业的领导者退下来，退到哪里?主要有三种选择：
首先，可以做企业的战略顾问。比如，柳传志。他是联想集团的创始人，领军联想集团20多年，使其成为全球PC(个人计算机)行业的领军企业。正当联想“风华正茂”之时，柳传志选择了“急流勇退”。2001年，将联想集团的CEO“权杖”交给了杨元庆；2004年，柳传志辞去联想集团董事长职务，任董事会非执行董事，由杨元庆接任联想董事会主席，从此“退居二线”。
柳传志退位后，自己不握权，也不再插手具体事务，但企业遇到重大机遇或问题时，他会全力参与，帮助接班人出谋划策。所以，当有人问起柳传志是否希望他的个人魅力继续影响联想集团时，柳传志的回答非常明确：“我首先希望杨元庆可以正常发挥他‘导演’的能力，能够淋漓尽致地展现他的‘导演’才能，展示他的个人魅力。但是，因为我有历史上积累下来的这些经验，也许能在关键时候帮助他。我想在杨元庆需要跟我讨论一些问题的时候，还是会起一些作用的。”由此，我们不难看出，柳传志的退出是为了让联想集团发展得更好。他的“退”也是为了让他有更多的时间和精力去筹划“进”的策略。
其次，可以做企业的精神导师。比如，出生于1932年的稻盛和夫，是日本“经营四圣”中唯一在世的实业家，他创办的京都陶瓷株式会社与第二电株式会社均成为日本行业领头羊，并跻身世界500强之列。即使是摸爬滚打，为创造财富而殚精竭虑，他也没有忘记心灵的追求，一直专注于思索超然物外的精神境界，潜心研究哲学与宗教。所以，国学大师季羡林先生在世时这样高度评价他：“既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。”就连日本的前首相鸠山也称他为“日本经济界具有崇高精神境界的人物”。企业家与哲学家，似乎很难统一的双重身份同时出现在稻盛和夫身上，使得他成为日本商界的精神支柱，也被人们称为企业家的“精神教父”。
第三，可以在企业之外，做一项自己喜欢的事业。例如，方太集团茅理翔，退位后痴心于教育。1985年，茅理翔创办慈溪无线电厂，被誉为“点火枪大王”；1995年，他二次创业，和儿子创办方太厨具；2005年，茅理翔从方太集团董事长一职退休，由儿子茅忠群接班。前面我们谈到了，茅理翔的交接是成功的，但是，这种交接是独乐乐还是众乐乐?独乐乐不如众乐乐，独善其身不如兼济天下。于是，从经营一线退下来的茅理翔并没闲着，开始痴心于教育。他每年用1／3的时间到企业、论坛或大学讲课。2007年，茅理翔创办了“慈溪家业长青接班人学校”，传播方太集团在家族企业的经营与传承中积累的淡化家族企业管理的思想，并将之系统化、产业化，培养“富N代”。这所学校被媒体誉为“少帅黄埔军校”，茅理翔也被誉为“军校教头”。
当然，还可以“完全的退，彻底的休”，在家享受“采菊东篱下，悠然见南山”或是含饴弄孙的天伦之乐。不过，最有益的，还是退而不休。
“隐退”而非“引退”
莎土比亚说过：“整个世界都是舞台，所有的男男女女就是这个舞台上的演员。”这句话用在职业场上，再恰当不过了。每个人在这个人生大舞台上都在扮演一个角色，这种角色并无大小，生旦净末丑，每一个位置都意味着一种责任，企业领军人也不例外。其实，在其位，司其职，谋其政；退其位，也可尽其责。
由此看来，企业领军人的“退”，本质上是角色的转换。准确地说，不是“引退”而是“隐退”。“引退”，是离、是下、是退出；“隐退”，是转、是让、是隐藏。大隐者有光芒，是一种不再夺目的光芒；有高度，是一种不再孤傲的高度；有声音，是一种不再刺耳的天籁之音。企业领军人到了这种境界，才是进入了大境界。
然而，现实中太多的情形是：企业的领军人往往巅峰时候不能“谢幕”，不想“谢幕”，不知如何“谢幕”。“飞龙在天”的感觉太好了，而在必须“谢幕”的时候已经“亢龙有悔”，形势已经失控，甚至被粗暴地推下山崖。例如，古井集团的王效金、原北亚集团的刘贵亭、深圳政华集团的吴志剑、北京物美商业集团的张文中，还有“地产大亨”邹庆、“神秘女富豪”颜立燕，等等。尤其是三鹿集团的田文华，真的让人想掉泪。一个老太太，带领着这个大企业，一路突飞猛进，假如60岁退休了，都会平安无事，可她非要一条路跑到66岁。结果，66岁大顺的年纪，却把自己弄到了大牢里。为啥走到穷途末路?只因迟迟不肯“谢幕”。
企业领军人何时适合‘谢幕’?
就像做饭炒菜一样，火候很重要，火候把握不好，就做不出可口的饭菜。烧窑炼铁也是如此，火力不足或过旺，时间不到或过时，都达不到预想的效果。同样，一个企业领军人该什么时候“谢幕”，也要把握“火候”，这个“火候”就是时机，一定要抓住时机。那么，什么时候是最合适的时机呢?成功“谢幕”，需要具备三个条件：
第一个条件就是培养好可以依赖的接班人，或是接班团队。当接班人或者接班团队熟悉了企业的运作，并组建起自己的小团队，获得行业和市场的认可，能够独当一面，能够更好地掌管企业的时候，企业领军人就可以完全隐居幕后了。比如，方太集团原董事长茅理翔的儿子茅忠群，在接任董事长之后，让方太集团连续两年获得“中国消费者第一理想品牌”的殊荣，而茅忠群自己也成为“2009年度中国最佳CEO”。无疑，茅理翔的“退位”是理想的，茅忠群的接班是成功的。还有美的集团董事长何享健，让儿子何剑锋自己创业，在顺德创办现代实业公司，之后升级为广东盈峰投资控股集团有限公司，这种体外培养方式也让美的集团实现了平稳交接。
第二个条件是企业的精神影响大于权力控制。企业的精神在哪里?其实，这就是企业文化，这其中更加注重企业领军人的个人魅力。企业领军人的文化风格、价值取向通过沉淀与传承，形成了一个价值判断标准，慢慢地变成了企业文化。这种文化成为了一群人共同生活的方式，它是共同认可的价值理念，所以，它只会随着环境和情况的变化进行升华，而不会因为管理者的更换而改变。
第三个条件是企业拥有了一套稳定的制度。到这个时候，企业领导人就可以安全的“退出”了。表面上看，是人在管理企业，其实不然，真正管理企业、保障企业正常运转的不是人而是制度。没有制度，企业就会混乱不堪；有了制度，权、责、利就会有效地统一起来，使得管理更加稳定、更加公正，也更能服众。归根结底，管理的规则和准则都是制度，只不过是人在制定制度、执行制度。其实，只要制度建设好了，不管是谁管理，企业都可以照常运转，企业领军人也就可以“隐退”了。
等到以上条件完备了，企业领军人也就没有后顾之忧了，然而，企业领军人“谢幕”之后又该怎么做呢?
企业领军人‘谢幕’话的三种选择
企业的领导者退下来，退到哪里?主要有三种选择：
首先，可以做企业的战略顾问。比如，柳传志。他是联想集团的创始人，领军联想集团20多年，使其成为全球PC(个人计算机)行业的领军企业。正当联想“风华正茂”之时，柳传志选择了“急流勇退”。2001年，将联想集团的CEO“权杖”交给了杨元庆；2004年，柳传志辞去联想集团董事长职务，任董事会非执行董事，由杨元庆接任联想董事会主席，从此“退居二线”。
柳传志退位后，自己不握权，也不再插手具体事务，但企业遇到重大机遇或问题时，他会全力参与，帮助接班人出谋划策。所以，当有人问起柳传志是否希望他的个人魅力继续影响联想集团时，柳传志的回答非常明确：“我首先希望杨元庆可以正常发挥他‘导演’的能力，能够淋漓尽致地展现他的‘导演’才能，展示他的个人魅力。但是，因为我有历史上积累下来的这些经验，也许能在关键时候帮助他。我想在杨元庆需要跟我讨论一些问题的时候，还是会起一些作用的。”由此，我们不难看出，柳传志的退出是为了让联想集团发展得更好。他的“退”也是为了让他有更多的时间和精力去筹划“进”的策略。
其次，可以做企业的精神导师。比如，出生于1932年的稻盛和夫，是日本“经营四圣”中唯一在世的实业家，他创办的京都陶瓷株式会社与第二电株式会社均成为日本行业领头羊，并跻身世界500强之列。即使是摸爬滚打，为创造财富而殚精竭虑，他也没有忘记心灵的追求，一直专注于思索超然物外的精神境界，潜心研究哲学与宗教。所以，国学大师季羡林先生在世时这样高度评价他：“既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。”就连日本的前首相鸠山也称他为“日本经济界具有崇高精神境界的人物”。企业家与哲学家，似乎很难统一的双重身份同时出现在稻盛和夫身上，使得他成为日本商界的精神支柱，也被人们称为企业家的“精神教父”。
第三，可以在企业之外，做一项自己喜欢的事业。例如，方太集团茅理翔，退位后痴心于教育。1985年，茅理翔创办慈溪无线电厂，被誉为“点火枪大王”；1995年，他二次创业，和儿子创办方太厨具；2005年，茅理翔从方太集团董事长一职退休，由儿子茅忠群接班。前面我们谈到了，茅理翔的交接是成功的，但是，这种交接是独乐乐还是众乐乐?独乐乐不如众乐乐，独善其身不如兼济天下。于是，从经营一线退下来的茅理翔并没闲着，开始痴心于教育。他每年用1／3的时间到企业、论坛或大学讲课。2007年，茅理翔创办了“慈溪家业长青接班人学校”，传播方太集团在家族企业的经营与传承中积累的淡化家族企业管理的思想，并将之系统化、产业化，培养“富N代”。这所学校被媒体誉为“少帅黄埔军校”，茅理翔也被誉为“军校教头”。
当然，还可以“完全的退，彻底的休”，在家享受“采菊东篱下，悠然见南山”或是含饴弄孙的天伦之乐。不过，最有益的，还是退而不休。
“隐退”而非“引退”
莎土比亚说过：“整个世界都是舞台，所有的男男女女就是这个舞台上的演员。”这句话用在职业场上，再恰当不过了。每个人在这个人生大舞台上都在扮演一个角色，这种角色并无大小，生旦净末丑，每一个位置都意味着一种责任，企业领军人也不例外。其实，在其位，司其职，谋其政；退其位，也可尽其责。
由此看来，企业领军人的“退”，本质上是角色的转换。准确地说，不是“引退”而是“隐退”。“引退”，是离、是下、是退出；“隐退”，是转、是让、是隐藏。大隐者有光芒，是一种不再夺目的光芒；有高度，是一种不再孤傲的高度；有声音，是一种不再刺耳的天籁之音。企业领军人到了这种境界，才是进入了大境界。