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【摘 要】在施工企业内部管理中，成本控制作为节流最主要的措施和手段，对加强施工企业成本管理，不断降低成本，具有十分重要的实际意义。工程成本是反映企业经营效果的一个综合性指标体系，企业的成本控制环节众多，本文从目标成本的事前控制，成本计划执行的事中控制，以及结算和核算等事后控制三个方面，论述了施工企业的成本控制措施。
【关键词】施工企业；成本；控制
Brief introduction on cost control of construction enterprises
Hua Yan
(Sinohydro Bureau 9 Co., Ltd, Guiyang, Guizhou Province Guiyang Guizhou 5500081)
【Abstract】In terms of internal management of construction enterprises, cost control is a main measure for and of great importance to cost management and constant cost reduction. Project cost is a comprehensive index system reflecting business results. Cost control includes numerous links and this article introduces cost control measures from three aspects: target cost pre-controlling, cost controlling and cost post-controlling of settlement & accounting.
【Key words】Construction enterprise;Cost;Control
水电施工企业要在竞争激烈、低价中标的市场中立于不败之地，一是开源，二是节流。相对而言，开源不是由施工企业自己能把握的，它受许多外部因素的影响，而节流则是施工企业通过加强内部管理，完善各项目规章制度，提高全体职工的成本意识来自主完成的。在施工企业内部管理中，成本控制作为节流最主要的措施和手段。通过成本控制，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验，克服缺点，提高施工企业的经营管理水平。同时降低工程成本是增加施工企业利润的主要来源之一。所以降低工程成本对节约投资、增加企业积累、提高职工收益都有利，必须重视施工企业的成本管理工作。
工程成本是反映企业经营效果的一个综合性指标体系，企业的成本控制环节众多，本文着重从纵向上来浅述施工企业的事前控制、事中控制和事后控制。
1. 事前控制——目标成本的管理
目标成本的管理主要是进行成本分析、预测和确定目标成本，并参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导和监督，及时发现偏差，采取纠偏措施，使各项生产耗费控制在目标成本范围内。
1.1 建立责任成本中心、加强业绩考核。
责任成本中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位，由施工企业决策层及各个职能部门负责人组成，对企业整个生产经营的经济效果负完全责任。
责任成本中心作为独立的业务部门按照不同的成本构成将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各项目部，由项目部再分解到各班组；横向分解到各项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。这是工程成本控制行之有效的经验，应充分发挥责任成本中心的作用。
1.2 确定目标成本、进行成本预测。
一个项目中标后，应及时组织相关部门和人员进行评估。根据项目合同条款，企业自身的管理水平和技术力量，现场的施工条件，材料市场价格变化等因素进行分析，确定该工程的目标成本和目标利润，测评该项目的综合经济效益。
施工企业对每一个中标的工程，在工程开工前就组织经营管理人员，按工程的分项进行利润空间的测算，如：土方开挖的利润空间是多少，石方开挖的利润空间是多少等，最后得到新中标工程项目总的利润空间，中标价减掉利润空间之后，就得到项目部的目标成本。项目部在拿到目标成本之后，就编制施工组织设计，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，又制定现场的目标成本，形成项目部的责任目标成本；同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失，项目的经营部门负责制定和控制分包单价，避免“低进高出”，从而保证项目部获得预期的经济效益。
2. 事中控制——成本计划执行过程中的管理
成本计划执行过程，就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常的动态管理控制。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。
2.1 加强项目部内部的业务管理。
工程项目开工时，一要认真做好施工图纸的会审工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细研究图纸，从方便施工，利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，降低工程成本等方面综合考虑，积极提出修改意见。二要根据现场情况及时调整和优化施工组织设计，这也是工程成本有效控制的途径。对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布局现场规划；合理分配工作面，既可加快工程进度，又能确保工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，成本上节约的施工方案。三要项目部严格质量、安全、进度的管理。施工现场技术管理责任到人；按合同约定按时编制进度计划和进度款报表；对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款；由于不可抗力等非承包方原因造成的工期延误及损失，应及时办理书面签证手续等等。提高各职能部门人员的综合业务素质，加强内业管理是成本计划执行过程中的重要环节之一。
2.2 生产资料耗费的控制。
在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要。首先，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。某项目的施工中，开工时刚好处于钢材的涨价时期，由于对市场风险分析不全面，在钢材的采购上就大量的买进，结果造成工程大量使用钢材的时候，价格已回落，形成了较大的损失。其次，材料采购应通过市场调查，论质比价，采购质量既好，价格又低的材料；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。这样做既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。与此同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和无效损耗。最后，严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。对周转材料，如：钢管、扣件、模板等应根据工程量的多少包死基数、实行限额领料，并提高材料的周转次数，从而降低周转材料的分摊费用；对余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。
设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租机械设备，可采取按台班、工作量或包月等不同的租赁形式进行租用，按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用各种设备资源，提高设备的利用率。合理使用自备小型机具，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
2.3 分包成本及人工成本的控制。
分包要本着“量入为出”的原则，严格按有关管理办法来选定分包单位，并按分包管理办法中的程序进行上报，对分包项目结算，严格按分包合同执行，各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于劳务分包，应选择实力强、技术精、素质高的队伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的办法。无论是专业分包还是劳务分包，合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明。
同时，开展技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与经济效益紧密结合起来，可充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力，节约劳动消耗，提高全员劳动生产率。通过学习国内外项目管理的先进经验，积极开展技术革新和技术改造，采用先进的生产技术和先进的生产工艺，提高劳动者的技术装备水平、操作熟练程度和科学文化水平，从而全面提高项目施工人员的技术业务素质，降低人工成本。
2.4 向工程质量、安全、工期要效益。
“企业是利润中心，项目是成本中心”。施工企业要从工程项目的建设中获取利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。“质量是企业的生命”，但当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会呈几何级数上升。达不到质量要求将导致质量事故的发生，影响企业的信誉，但不能为了片面追求提高市场竞争力和企业的信誉度，出现“质量过剩”现象，这将直接影响经济效益。提高工程质量，降低工程成本，已成为一个十分重要的课题，管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。
项目在安全生产上要加强防范意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。
工期管理也是合同管理的重要内容之一，寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的又一重要课题。为了赶抢工期而采取技术措施，必然增加工期成本，由于延误工期而产生违约，将会导致被业主索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取的赶工措施会造成成本大幅上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本，切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故。某在建项目，严格按照合同抓质量、进度、安全，有的放矢地提前完成较为重要的几个节点工期，让监理和业主从不信任到肯定，取得了较好的社会效益和经济效益。
2.5 索赔管理。
在当今竞争十分激烈的建筑市场上，承包商要想以高价中标几乎是不可能的事，“低中标，高索赔”是许多国际承包商总结的经验，许多国际工程项目通过成功的索赔增加的工程收入达到原工程造价的10~20%甚至更多，这是值得我们借鉴的。处理索赔问题水平的高低，反映了施工企业项目管理水平的高低。索赔管理属于合同管理的重要环节，更是挽回成本损失的重要手段。
首先要有强烈的索赔意识，特别是专门从事索赔工作的相关人员。一项工程在开工之前，从管理层开始，从上到下都要了解合同，找到合同的关键点，深入工程现场和理解规范，依据合同、施工现场和业主的要求制定索赔计划。其次要熟练掌握索赔的基本业务知识，作好索赔证据的收集及索赔费用的计算，为索赔报告提供有力的依据。同时，在了解工程项目内外部环境的复杂多变性、参与工程建设主体的多元性、工程合同的复杂性和易出错性的基础上，协调和处理好各种关系，按索赔程序及时处理各种索赔事项。某在建砂石加工系统工程，由于原设计的取料场不能满足生产的需要，业主修改了原设计的料场开采高程，项目部就抓住这一变更契机，把原来由于覆盖层造成的亏损减少了，为项目部赢得了一定的经济效益。
2.6 在项目施工过程中的其他方面的控制与管理。
在项目施工过程中，强化经济观念，树立全员成本管理的经济意识，狠抓思想作风，注重廉政建设也是十分必要的。要重视节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率。
3. 事后控制——及时竣工结算、加强成本核算
技术资料及时归档并交付业主，及时竣工决算和加强应收账款的管理是十分必要的。加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息，逐步建立信息资源优势，适应战略发展的需要。
3.1 技术资料的准备与竣工决算的管理。
合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付业主和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部要对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查遗补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
3.2 加强应收账款的管理。
工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部相关部门要组织专人负责与业主联系，把竣工结算尽快完成，力争在退场时收回全部工程款，对于质保金，在质保期到时全额拿回最好，不能全额拿回的质保金，通过与业主协商，签订质保金还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。
3.3 成本核算、分析与考核。
强化成本核算管理，提高核算质量水平。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，判断未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。根据制定的考核制度，对项目部领导班子进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。
综上所述，施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性方面都有极其重要的作用，对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强施工企业项目管理中的成本控制，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业具备可持续发展的能力。
［文章编号］1006-7619（2011）10-21-977
［作者简介］ 华燕（1973.6-），女，职称：经济师（工程师），从事水利水电工程施工经营管理等工作。
【关键词】施工企业；成本；控制
Brief introduction on cost control of construction enterprises
Hua Yan
(Sinohydro Bureau 9 Co., Ltd, Guiyang, Guizhou Province Guiyang Guizhou 5500081)
【Abstract】In terms of internal management of construction enterprises, cost control is a main measure for and of great importance to cost management and constant cost reduction. Project cost is a comprehensive index system reflecting business results. Cost control includes numerous links and this article introduces cost control measures from three aspects: target cost pre-controlling, cost controlling and cost post-controlling of settlement & accounting.
【Key words】Construction enterprise;Cost;Control
水电施工企业要在竞争激烈、低价中标的市场中立于不败之地，一是开源，二是节流。相对而言，开源不是由施工企业自己能把握的，它受许多外部因素的影响，而节流则是施工企业通过加强内部管理，完善各项目规章制度，提高全体职工的成本意识来自主完成的。在施工企业内部管理中，成本控制作为节流最主要的措施和手段。通过成本控制，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验，克服缺点，提高施工企业的经营管理水平。同时降低工程成本是增加施工企业利润的主要来源之一。所以降低工程成本对节约投资、增加企业积累、提高职工收益都有利，必须重视施工企业的成本管理工作。
工程成本是反映企业经营效果的一个综合性指标体系，企业的成本控制环节众多，本文着重从纵向上来浅述施工企业的事前控制、事中控制和事后控制。
1. 事前控制——目标成本的管理
目标成本的管理主要是进行成本分析、预测和确定目标成本，并参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导和监督，及时发现偏差，采取纠偏措施，使各项生产耗费控制在目标成本范围内。
1.1 建立责任成本中心、加强业绩考核。
责任成本中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位，由施工企业决策层及各个职能部门负责人组成，对企业整个生产经营的经济效果负完全责任。
责任成本中心作为独立的业务部门按照不同的成本构成将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各项目部，由项目部再分解到各班组；横向分解到各项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。这是工程成本控制行之有效的经验，应充分发挥责任成本中心的作用。
1.2 确定目标成本、进行成本预测。
一个项目中标后，应及时组织相关部门和人员进行评估。根据项目合同条款，企业自身的管理水平和技术力量，现场的施工条件，材料市场价格变化等因素进行分析，确定该工程的目标成本和目标利润，测评该项目的综合经济效益。
施工企业对每一个中标的工程，在工程开工前就组织经营管理人员，按工程的分项进行利润空间的测算，如：土方开挖的利润空间是多少，石方开挖的利润空间是多少等，最后得到新中标工程项目总的利润空间，中标价减掉利润空间之后，就得到项目部的目标成本。项目部在拿到目标成本之后，就编制施工组织设计，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，又制定现场的目标成本，形成项目部的责任目标成本；同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失，项目的经营部门负责制定和控制分包单价，避免“低进高出”，从而保证项目部获得预期的经济效益。
2. 事中控制——成本计划执行过程中的管理
成本计划执行过程，就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常的动态管理控制。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。
2.1 加强项目部内部的业务管理。
工程项目开工时，一要认真做好施工图纸的会审工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细研究图纸，从方便施工，利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，降低工程成本等方面综合考虑，积极提出修改意见。二要根据现场情况及时调整和优化施工组织设计，这也是工程成本有效控制的途径。对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布局现场规划；合理分配工作面，既可加快工程进度，又能确保工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，成本上节约的施工方案。三要项目部严格质量、安全、进度的管理。施工现场技术管理责任到人；按合同约定按时编制进度计划和进度款报表；对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款；由于不可抗力等非承包方原因造成的工期延误及损失，应及时办理书面签证手续等等。提高各职能部门人员的综合业务素质，加强内业管理是成本计划执行过程中的重要环节之一。
2.2 生产资料耗费的控制。
在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要。首先，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。某项目的施工中，开工时刚好处于钢材的涨价时期，由于对市场风险分析不全面，在钢材的采购上就大量的买进，结果造成工程大量使用钢材的时候，价格已回落，形成了较大的损失。其次，材料采购应通过市场调查，论质比价，采购质量既好，价格又低的材料；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。这样做既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。与此同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和无效损耗。最后，严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。对周转材料，如：钢管、扣件、模板等应根据工程量的多少包死基数、实行限额领料，并提高材料的周转次数，从而降低周转材料的分摊费用；对余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。
设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租机械设备，可采取按台班、工作量或包月等不同的租赁形式进行租用，按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用各种设备资源，提高设备的利用率。合理使用自备小型机具，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
2.3 分包成本及人工成本的控制。
分包要本着“量入为出”的原则，严格按有关管理办法来选定分包单位，并按分包管理办法中的程序进行上报，对分包项目结算，严格按分包合同执行，各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于劳务分包，应选择实力强、技术精、素质高的队伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的办法。无论是专业分包还是劳务分包，合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明。
同时，开展技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与经济效益紧密结合起来，可充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力，节约劳动消耗，提高全员劳动生产率。通过学习国内外项目管理的先进经验，积极开展技术革新和技术改造，采用先进的生产技术和先进的生产工艺，提高劳动者的技术装备水平、操作熟练程度和科学文化水平，从而全面提高项目施工人员的技术业务素质，降低人工成本。
2.4 向工程质量、安全、工期要效益。
“企业是利润中心，项目是成本中心”。施工企业要从工程项目的建设中获取利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。“质量是企业的生命”，但当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会呈几何级数上升。达不到质量要求将导致质量事故的发生，影响企业的信誉，但不能为了片面追求提高市场竞争力和企业的信誉度，出现“质量过剩”现象，这将直接影响经济效益。提高工程质量，降低工程成本，已成为一个十分重要的课题，管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。
项目在安全生产上要加强防范意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。
工期管理也是合同管理的重要内容之一，寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的又一重要课题。为了赶抢工期而采取技术措施，必然增加工期成本，由于延误工期而产生违约，将会导致被业主索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取的赶工措施会造成成本大幅上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本，切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故。某在建项目，严格按照合同抓质量、进度、安全，有的放矢地提前完成较为重要的几个节点工期，让监理和业主从不信任到肯定，取得了较好的社会效益和经济效益。
2.5 索赔管理。
在当今竞争十分激烈的建筑市场上，承包商要想以高价中标几乎是不可能的事，“低中标，高索赔”是许多国际承包商总结的经验，许多国际工程项目通过成功的索赔增加的工程收入达到原工程造价的10~20%甚至更多，这是值得我们借鉴的。处理索赔问题水平的高低，反映了施工企业项目管理水平的高低。索赔管理属于合同管理的重要环节，更是挽回成本损失的重要手段。
首先要有强烈的索赔意识，特别是专门从事索赔工作的相关人员。一项工程在开工之前，从管理层开始，从上到下都要了解合同，找到合同的关键点，深入工程现场和理解规范，依据合同、施工现场和业主的要求制定索赔计划。其次要熟练掌握索赔的基本业务知识，作好索赔证据的收集及索赔费用的计算，为索赔报告提供有力的依据。同时，在了解工程项目内外部环境的复杂多变性、参与工程建设主体的多元性、工程合同的复杂性和易出错性的基础上，协调和处理好各种关系，按索赔程序及时处理各种索赔事项。某在建砂石加工系统工程，由于原设计的取料场不能满足生产的需要，业主修改了原设计的料场开采高程，项目部就抓住这一变更契机，把原来由于覆盖层造成的亏损减少了，为项目部赢得了一定的经济效益。
2.6 在项目施工过程中的其他方面的控制与管理。
在项目施工过程中，强化经济观念，树立全员成本管理的经济意识，狠抓思想作风，注重廉政建设也是十分必要的。要重视节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率。
3. 事后控制——及时竣工结算、加强成本核算
技术资料及时归档并交付业主，及时竣工决算和加强应收账款的管理是十分必要的。加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息，逐步建立信息资源优势，适应战略发展的需要。
3.1 技术资料的准备与竣工决算的管理。
合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付业主和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部要对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查遗补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
3.2 加强应收账款的管理。
工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部相关部门要组织专人负责与业主联系，把竣工结算尽快完成，力争在退场时收回全部工程款，对于质保金，在质保期到时全额拿回最好，不能全额拿回的质保金，通过与业主协商，签订质保金还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。
3.3 成本核算、分析与考核。
强化成本核算管理，提高核算质量水平。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，判断未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。根据制定的考核制度，对项目部领导班子进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。
综上所述，施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性方面都有极其重要的作用，对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强施工企业项目管理中的成本控制，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业具备可持续发展的能力。
［文章编号］1006-7619（2011）10-21-977
［作者简介］ 华燕（1973.6-），女，职称：经济师（工程师），从事水利水电工程施工经营管理等工作。