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摘 要：文章首先对温州市上一轮国资体制改革实践作了总结，进而提出了当前温州国企面临的困难和问题；在摆明问题的基础上，阐述了现代集团推进二轮重组和实施八大改革两个改革设想；最后，简要提出了对深化地市国资国企改革的几点思考。
关键词：国资国企；改革；思考
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）11-0112-02
1 对温州市上一轮国资体制改革的认识和实践
2011年，温州市启动一轮国资体制改革，对29家市国资委监管的国有企业，以及31家其他行政主管部门管理的国有企业或企业化管理的事业单位（含各类建设指挥部）进行合并重组，成立9家国资运营公司，目的是进一步确保国资安全运行，强化国企投融资和建设功能，使各大国资运营公司成为政府融资大平台和城市建设主力军。在三年多的改革实践过程中，温州各大国企充分发挥政府融资大平台、城市建设主力军的功能定位，按照市委市政府统一战略部署，持续推进公司转型发展，掀起大投入、大建设、大开发热潮。
以温州市现代集团为例，其基本达成了重组整合的目的，发挥了整合的乘数效应：
①解决了一批历史遗留问题，为政府分忧解愁。三年来，在清理三级企业10家、完成及启动注销企业52家、集中規范管理集体企业47家的同时，我们累计化解一批信访积案及东方集团、菜篮子、雪景山等企业历史遗留问题37件，受理群众信访613批（件）3 213人（件）。②逐步拓宽了融资渠道，为政府项目筹措更多资金。通过推进不良资产剥离、审计问题整改等工作，有效提高资产质量，获批温州国企中期票据第一单20亿并顺利发行第一期10亿，完成短融承销商比选，全面铺开项贷，截至2013年底，贷款余额26.8亿，三年累计完成融资41.3亿，2013年融资平均成本仅为5.87%，低于银行同期贷款基准利率。③提高了项目建设能力，为政府承担多项建设任务。形成了一个项目系统、一支建设人马、一套管理制度“三个一”建设保障体系，稳步推进24个重点工程项目（续建12个、新建6个、前期5个、竣工1个）建设，三年累计完成投资额46.67亿元。在推进民生和贸易平台建设的同时，着力承担一批公益项目建设，比如新会展、动植物园、东方学院、行政学院二期、通关大楼等。④全面实施了信息化建设，为国企规范管理探索新路。以信息化手段为引领，不断破解信息技术应用难题，致力于打造“4243”阳光工程，即逐步建成管理、经营、监控和内审等4个系统，打造招标采购和电子商务等2个平台，完善财务、项目、资产、电商等4个中心，编织安全、廉政、法务等3张网，确保国有资产安全运行，成为温州市国资系统规范管理的领头羊。
2 当前国企面临的困难和问题
2.1 承担过多的公益建设责任
市委市政府当时成立国资运营公司，主要是让国企充当政府投融资平台，给予国企土地等政策的同时，加大政府项目建设投入。三年多来，温州市现代集团承担了东方学院新校区、会展中心、动物园等一批投资额大、投资回报偏低的项目的建设任务；温州市先后两次集中划转的11家单位基本都处于严重亏损状态，加重公司负担；在绿化、创卫等方面承担政府指令性任务较多，占用大量资金。当前，房地产市场将延续疲软态势，使得原有土地政策的平衡作用难以发挥。这些都严重影响了公司的可持续发展，应该在保证公司效益的前提下，依据自身承受力相应承担政府指令性项目，避免因过多承担公益性建设项目而拖跨企业。
2.2 承受过紧的国资国企监管
对于竞争性国企来说，政府有关部门在业务拓展、人才引进、薪酬待遇等方面还存在监管过紧的倾向，与其他所有制企业竞争时常处于劣势，使有关企业出现不敢干、不能干的情况，不断丧失发展的有利时机。特别是人力方面，从政府严格管理国企机构及人员的角度看，目前“三定方案”的作法是对的；但从企业运作角度看，政府有关部门是管了不该管、也管不好的事情。我们认为，政府有关部门主要是核定并监管好竞争性国企的人力基本要素等即可。同时，市国资国企管理绩效激励机制还有待完善，存在缺乏中长期激励、科学考核等问题。如市国资委对现代集团考核规定了效益指标50分、政府性指标40分，意味着现代集团要在完成经济指标的同时也要完成较高的投资额，相比其他两类企业来说难度明显过大。
2.3 承载过重的企业各类包袱
在当前经济体制下，国企与其它所有制企业竞争的不公平性，突出表现之一就是历史包袱过重。现代集团存在的各类包袱主要有：一是经营布局包袱，所属行业在布局结构上有先天不足，普遍存在“守摊子”情况，多处于出租状态，已不适应当前竞争需要，甚至难以生存和发展下去。二是债务沉重包袱，温州市两轮划转的企业中有诸多企业频临破产或长期处于亏损状态，需要温州市现代集团注入资金并长期消化解决。三是冗员过多包袱，存在富余人员安置成本高，用工能进不能出、职工效益与企业效益未正向挂钩等状况。
3 现代集团深化国资国企改革的设想
3.1 推进二轮重组整合
紧紧围绕资源整合、业务拓展、效益提高三大主题，按照主业突出、税利结合等原则，实施经营板块再重组，推动服务业转型升级，目前二轮重组方案正在抓紧完善中。一要坚持放心放手放权，发挥市场基础性作用，逐步实现所有权与经营权分离，提高下属公司的积极性，使更多的公司实现独立核算，切实做大各类经营平台。二要坚持专业化运作导向，深入开展提质、提效、提速、提式“四提”建设，努力把财务、项目、资产和电商等四大中心运行好。三要坚持“做小总部”，各子公司要努力减少与下属部门业务有关的管理机构及人员，减少与集团各中心有关的财务、项目、资产等人员，同时要充实并整合安全、监察、审计、考核、法务、信息等专业人才，使达到机构少、人员精、职责明，真正形成“大集团、小总部、专业化、高效率”的管控模式。四要积极探索混合所有制经济，既可混合控股，亦可混合参股；既要体现“国有体制”资产、政策等优势，又要充分发挥“民营机制”效率、灵活等特点，总思路为作为国资运营公司以投资为主，下属公司最终形成“1+1+1+X”格局，即一个项目投资公司，一个财务管理公司、一个资产管理公司和包括有农贸、商贸、国贸、会展、酒店、电商、职教等多家经营公司。 3.2 实施八大改革方案
一是推行用工机制改革，要实行全员企业化用工管理，打破职员、工人的编制界限，逐步建立更加符合企业实际的员工岗位序列和竞争交流机制，力求做到岗位与能力相匹配，实现人力资源最优化配置。二是推行干部人事改革，要完善中层干部任期制、后备干部选任制，员工轮岗交流制和干部实践锻炼制，注重在一线员工中选拔经营管理干部，特别是要适时引进职业经理人制度。三是推行薪酬分配改革，要制定符合市场发展和符合员工利益的薪酬制度，全面实现以岗定薪，建立健全“管理、技术、业务”三类岗位能上能下、能进能出、能增能减的薪酬体系。四是推行绩效考核改革，要实行短期激励与中长期激励相结合，设置不同的考核指标及权重，做好将所属企业分类考核，建立绩效奖励基金。五是推行财务管理改革，要实施全面预算管理，开展增收节支和财务达标活动，充分发挥财务中心集中管控作用，达到财务管理标准化、系统化。六是推行资产管理改革，要着重从稳定客户资源、挖掘闲置资源、创新租赁机制三个方面入手，全面盘活国有资产，提高集团资产运营效益，确保国资保值增值。七是推行项目建设改革，要完善决策机制，健全项目建设会商、巡查监督、绩效考核等制度，积极探索项目经理负责制和项目代建管理模式等，打造技术、资源、信息“三共享”专业化团队。八是推行行政办公改革，要逐步实现办文办会精简化、办公场所集约化、节能降耗标准化、招标采购规范化和各类人才团队化，同时形成参谋长效机制，加大调研成果转化力度，持续推进制度完善流程优化工作。
4 对深化地市国资国企改革的几点思考
4.1 做好顶层设计
①从整体上看，温州市国资国企结构布局尚未达到完全优化，市属国资运营公司数量偏多，功能定位有待进一步清晰，体制机制有待进一步理顺，因此建议政府有关部门适度抛开国企行政级别，继续加大国企重组整合力度，按照产业集约化要求，将现有近20家国资运营公司合并重组至10家以内，扭转现存“互保”风险。②目前，市国资委启动并推进了国企分类管理工作，我们觉得很有必要，建议应该加大简政放权力度，给予竞争性国企在用工、用人、薪酬等方面更大的自主权，避免因监管过度而不同程度地造成经营业务不断萎缩。③现行国企经营者薪酬实行“平均主义”，即不管企业规模大小和行业特点，一律按照行政级别确定工资待遇，严重挫伤一部分经营者的积极性。因此建议不单单要参照同级别公务员待遇，更要从企业规模、行业特点、经济效益、全行业薪酬平均值等方面综合评估和判定国企经营者待遇，按照市场化水平合理提其薪酬水平。④目前，温州各大國企年度考核效益指标和政府性指标都很重，使得我们既要实现国有资产保值增值，还要承担各类政府指令性任务，时常在企业效益和政府计划之间摇摆。因此建议进一步明确经营公益类企业的功能定位，在确保效益和资金流的前提下，依据其承受能力合理确定和下达投资任务，同时大大降低该类企业政府性指标的考核比重，使其效益、投资两相兼顾。⑤建议政府有关部门牵头深入研究并提出温州市国企上市培育、发展混合所有制、职工参股等有关指导性意见及配套政策。
4.2 理顺各种关系
①温州市国资工作和国企工作实行两头管理，即国资工作由一位副市长分管，国企工作由另一位副市长分管，这种分管格局相对容易导致政出多门且不利于问题的协调解决。建议实现国资国企统一管理，改进协调机制，大致按照“国资运营公司——出资人——分管秘书长——秘书长——党政主要领导”的路径汇报并给予协调解决有关问题，加快科学决策效率。②建议进一步理顺国资委、国资运营公司和国资公司所属国企三者之间的关系。国资委要逐步从管人管事转向以管资产（资本）为主，要宏观把握并定期发布全市国资运营公司整体发展情况；国资运营公司主要管人、管事；国资公司所属国企主要管日常经营。③要使用工方面给予竞争性国企更大的自主权，就必须得理顺编办、人社局和国资委的关系。④要使用人方面给予竞争性国企更大的自主权，就必须得理顺市委组织部、国资委和国资运营公司的关系。
4.3 务必各方联动
①国资国企改革是系统工程，建议市县两级国资部门、各县（市、区）国资部门、政府有关职能部门都要上下联动、左右配合、前后照应，确保改革工作稳步推进。②建议充分借鉴新加坡淡马锡模式等成功改革经验，有关工作可选择温州各大国企作试点后再铺开。
参考文献：
[1] 王公达.现代商贸服务企业管理[M].上海：上海财经大学出版社，2010.
关键词：国资国企；改革；思考
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）11-0112-02
1 对温州市上一轮国资体制改革的认识和实践
2011年，温州市启动一轮国资体制改革，对29家市国资委监管的国有企业，以及31家其他行政主管部门管理的国有企业或企业化管理的事业单位（含各类建设指挥部）进行合并重组，成立9家国资运营公司，目的是进一步确保国资安全运行，强化国企投融资和建设功能，使各大国资运营公司成为政府融资大平台和城市建设主力军。在三年多的改革实践过程中，温州各大国企充分发挥政府融资大平台、城市建设主力军的功能定位，按照市委市政府统一战略部署，持续推进公司转型发展，掀起大投入、大建设、大开发热潮。
以温州市现代集团为例，其基本达成了重组整合的目的，发挥了整合的乘数效应：
①解决了一批历史遗留问题，为政府分忧解愁。三年来，在清理三级企业10家、完成及启动注销企业52家、集中規范管理集体企业47家的同时，我们累计化解一批信访积案及东方集团、菜篮子、雪景山等企业历史遗留问题37件，受理群众信访613批（件）3 213人（件）。②逐步拓宽了融资渠道，为政府项目筹措更多资金。通过推进不良资产剥离、审计问题整改等工作，有效提高资产质量，获批温州国企中期票据第一单20亿并顺利发行第一期10亿，完成短融承销商比选，全面铺开项贷，截至2013年底，贷款余额26.8亿，三年累计完成融资41.3亿，2013年融资平均成本仅为5.87%，低于银行同期贷款基准利率。③提高了项目建设能力，为政府承担多项建设任务。形成了一个项目系统、一支建设人马、一套管理制度“三个一”建设保障体系，稳步推进24个重点工程项目（续建12个、新建6个、前期5个、竣工1个）建设，三年累计完成投资额46.67亿元。在推进民生和贸易平台建设的同时，着力承担一批公益项目建设，比如新会展、动植物园、东方学院、行政学院二期、通关大楼等。④全面实施了信息化建设，为国企规范管理探索新路。以信息化手段为引领，不断破解信息技术应用难题，致力于打造“4243”阳光工程，即逐步建成管理、经营、监控和内审等4个系统，打造招标采购和电子商务等2个平台，完善财务、项目、资产、电商等4个中心，编织安全、廉政、法务等3张网，确保国有资产安全运行，成为温州市国资系统规范管理的领头羊。
2 当前国企面临的困难和问题
2.1 承担过多的公益建设责任
市委市政府当时成立国资运营公司，主要是让国企充当政府投融资平台，给予国企土地等政策的同时，加大政府项目建设投入。三年多来，温州市现代集团承担了东方学院新校区、会展中心、动物园等一批投资额大、投资回报偏低的项目的建设任务；温州市先后两次集中划转的11家单位基本都处于严重亏损状态，加重公司负担；在绿化、创卫等方面承担政府指令性任务较多，占用大量资金。当前，房地产市场将延续疲软态势，使得原有土地政策的平衡作用难以发挥。这些都严重影响了公司的可持续发展，应该在保证公司效益的前提下，依据自身承受力相应承担政府指令性项目，避免因过多承担公益性建设项目而拖跨企业。
2.2 承受过紧的国资国企监管
对于竞争性国企来说，政府有关部门在业务拓展、人才引进、薪酬待遇等方面还存在监管过紧的倾向，与其他所有制企业竞争时常处于劣势，使有关企业出现不敢干、不能干的情况，不断丧失发展的有利时机。特别是人力方面，从政府严格管理国企机构及人员的角度看，目前“三定方案”的作法是对的；但从企业运作角度看，政府有关部门是管了不该管、也管不好的事情。我们认为，政府有关部门主要是核定并监管好竞争性国企的人力基本要素等即可。同时，市国资国企管理绩效激励机制还有待完善，存在缺乏中长期激励、科学考核等问题。如市国资委对现代集团考核规定了效益指标50分、政府性指标40分，意味着现代集团要在完成经济指标的同时也要完成较高的投资额，相比其他两类企业来说难度明显过大。
2.3 承载过重的企业各类包袱
在当前经济体制下，国企与其它所有制企业竞争的不公平性，突出表现之一就是历史包袱过重。现代集团存在的各类包袱主要有：一是经营布局包袱，所属行业在布局结构上有先天不足，普遍存在“守摊子”情况，多处于出租状态，已不适应当前竞争需要，甚至难以生存和发展下去。二是债务沉重包袱，温州市两轮划转的企业中有诸多企业频临破产或长期处于亏损状态，需要温州市现代集团注入资金并长期消化解决。三是冗员过多包袱，存在富余人员安置成本高，用工能进不能出、职工效益与企业效益未正向挂钩等状况。
3 现代集团深化国资国企改革的设想
3.1 推进二轮重组整合
紧紧围绕资源整合、业务拓展、效益提高三大主题，按照主业突出、税利结合等原则，实施经营板块再重组，推动服务业转型升级，目前二轮重组方案正在抓紧完善中。一要坚持放心放手放权，发挥市场基础性作用，逐步实现所有权与经营权分离，提高下属公司的积极性，使更多的公司实现独立核算，切实做大各类经营平台。二要坚持专业化运作导向，深入开展提质、提效、提速、提式“四提”建设，努力把财务、项目、资产和电商等四大中心运行好。三要坚持“做小总部”，各子公司要努力减少与下属部门业务有关的管理机构及人员，减少与集团各中心有关的财务、项目、资产等人员，同时要充实并整合安全、监察、审计、考核、法务、信息等专业人才，使达到机构少、人员精、职责明，真正形成“大集团、小总部、专业化、高效率”的管控模式。四要积极探索混合所有制经济，既可混合控股，亦可混合参股；既要体现“国有体制”资产、政策等优势，又要充分发挥“民营机制”效率、灵活等特点，总思路为作为国资运营公司以投资为主，下属公司最终形成“1+1+1+X”格局，即一个项目投资公司，一个财务管理公司、一个资产管理公司和包括有农贸、商贸、国贸、会展、酒店、电商、职教等多家经营公司。 3.2 实施八大改革方案
一是推行用工机制改革，要实行全员企业化用工管理，打破职员、工人的编制界限，逐步建立更加符合企业实际的员工岗位序列和竞争交流机制，力求做到岗位与能力相匹配，实现人力资源最优化配置。二是推行干部人事改革，要完善中层干部任期制、后备干部选任制，员工轮岗交流制和干部实践锻炼制，注重在一线员工中选拔经营管理干部，特别是要适时引进职业经理人制度。三是推行薪酬分配改革，要制定符合市场发展和符合员工利益的薪酬制度，全面实现以岗定薪，建立健全“管理、技术、业务”三类岗位能上能下、能进能出、能增能减的薪酬体系。四是推行绩效考核改革，要实行短期激励与中长期激励相结合，设置不同的考核指标及权重，做好将所属企业分类考核，建立绩效奖励基金。五是推行财务管理改革，要实施全面预算管理，开展增收节支和财务达标活动，充分发挥财务中心集中管控作用，达到财务管理标准化、系统化。六是推行资产管理改革，要着重从稳定客户资源、挖掘闲置资源、创新租赁机制三个方面入手，全面盘活国有资产，提高集团资产运营效益，确保国资保值增值。七是推行项目建设改革，要完善决策机制，健全项目建设会商、巡查监督、绩效考核等制度，积极探索项目经理负责制和项目代建管理模式等，打造技术、资源、信息“三共享”专业化团队。八是推行行政办公改革，要逐步实现办文办会精简化、办公场所集约化、节能降耗标准化、招标采购规范化和各类人才团队化，同时形成参谋长效机制，加大调研成果转化力度，持续推进制度完善流程优化工作。
4 对深化地市国资国企改革的几点思考
4.1 做好顶层设计
①从整体上看，温州市国资国企结构布局尚未达到完全优化，市属国资运营公司数量偏多，功能定位有待进一步清晰，体制机制有待进一步理顺，因此建议政府有关部门适度抛开国企行政级别，继续加大国企重组整合力度，按照产业集约化要求，将现有近20家国资运营公司合并重组至10家以内，扭转现存“互保”风险。②目前，市国资委启动并推进了国企分类管理工作，我们觉得很有必要，建议应该加大简政放权力度，给予竞争性国企在用工、用人、薪酬等方面更大的自主权，避免因监管过度而不同程度地造成经营业务不断萎缩。③现行国企经营者薪酬实行“平均主义”，即不管企业规模大小和行业特点，一律按照行政级别确定工资待遇，严重挫伤一部分经营者的积极性。因此建议不单单要参照同级别公务员待遇，更要从企业规模、行业特点、经济效益、全行业薪酬平均值等方面综合评估和判定国企经营者待遇，按照市场化水平合理提其薪酬水平。④目前，温州各大國企年度考核效益指标和政府性指标都很重，使得我们既要实现国有资产保值增值，还要承担各类政府指令性任务，时常在企业效益和政府计划之间摇摆。因此建议进一步明确经营公益类企业的功能定位，在确保效益和资金流的前提下，依据其承受能力合理确定和下达投资任务，同时大大降低该类企业政府性指标的考核比重，使其效益、投资两相兼顾。⑤建议政府有关部门牵头深入研究并提出温州市国企上市培育、发展混合所有制、职工参股等有关指导性意见及配套政策。
4.2 理顺各种关系
①温州市国资工作和国企工作实行两头管理，即国资工作由一位副市长分管，国企工作由另一位副市长分管，这种分管格局相对容易导致政出多门且不利于问题的协调解决。建议实现国资国企统一管理，改进协调机制，大致按照“国资运营公司——出资人——分管秘书长——秘书长——党政主要领导”的路径汇报并给予协调解决有关问题，加快科学决策效率。②建议进一步理顺国资委、国资运营公司和国资公司所属国企三者之间的关系。国资委要逐步从管人管事转向以管资产（资本）为主，要宏观把握并定期发布全市国资运营公司整体发展情况；国资运营公司主要管人、管事；国资公司所属国企主要管日常经营。③要使用工方面给予竞争性国企更大的自主权，就必须得理顺编办、人社局和国资委的关系。④要使用人方面给予竞争性国企更大的自主权，就必须得理顺市委组织部、国资委和国资运营公司的关系。
4.3 务必各方联动
①国资国企改革是系统工程，建议市县两级国资部门、各县（市、区）国资部门、政府有关职能部门都要上下联动、左右配合、前后照应，确保改革工作稳步推进。②建议充分借鉴新加坡淡马锡模式等成功改革经验，有关工作可选择温州各大国企作试点后再铺开。
参考文献：
[1] 王公达.现代商贸服务企业管理[M].上海：上海财经大学出版社，2010.