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摘 要：实施战略为导向的绩效管理是现代企业实现其经营战略目标所采取的较为普遍的管理方式，其中绩效目标分解是绩效管理体系运行的首要环节。文章以Y企业为例，通过对该企业战略绩效目标分解路径设计分析，据此探寻企业在进行此项工作的一般思路。
关键词：企业战略；目标分解；Y企业
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）20-0040-03
绩效目标的分解是企业绩效管理体系有效运作的首要环节和基础工作。对绩效目标分解应根据企业经济发展战略需要，在明确企业战略目标驱动因素的基础上，使企业总体绩效目标与部门绩效目标、人员岗位绩效目标一一对应和上下衔接，逐步提高企业总体绩效水平，实现企业不同阶段的经济发展战略目标。
1 企业背景及战略目标
1.1 企业背景
Y企业创立于20世纪60年代，是集科研开发、设计生产、技术服务于一体的高新技术企业。该企业主要从事化学化工、节能环保、自动控制、仪器仪表的技术研发、设计生产和销售，产品广泛应用于电力、能源、冶金、化工、环保等行业。目前，Y企业利用自身雄厚的科技和技术优势，坚持走科技产业化发展道路，产业化已具规模，该企业下属的3个科技型经营性单位年主营业务收入超过亿元，年净利润数千万元。
1.2 战略目标
Y企业科技经济发展战略目标简要为：“十三五”末要同比“十二五”未科技经济收入要增加xx多亿元，净利润同比增长15%。同时，以科研开发为主线，从人、财、物方面着手，以新技术、新产品、新工艺、新设备等关键技术的开发和研究引领传统科技产业不断调整和升级，实现企业经济效益和社会效益持续发展；以客户为中心，塑造品牌形象，强化质量管控，融合工程与技术力量，不断提升产品的质量和经济效益；提升内部管理水平，持续优化组织结构和产业结构，注重企业文化建设和人才队伍建设，强化安全生产管理等工作。
2 企业绩效目标分解的理论基础
Y企业在进行绩效目标分解时引入了平衡计分卡和关键绩效指标两种方法和工具。该企业利用平衡计分卡中财务、客户、内部流程、学习和成长这四个绩效评价维度按照业务驱动内容分别将支撑“十三五”战略目标实现的关键要素厘定出来，将战略目标转化为可测量、可管控的经营管理行为，逻辑上联系和融合企业战略内涵和绩效管理内容。
Y企业利用关键绩效指标法，将主营业务收入、净利润等能反映企业战略目标的几项经济指标落实到下属各个经营性部门，然后将科研、生产、设计、市场等工作内容扩展化到各个员工岗位。同时，在业绩考核时始终运用关键绩效指标这一主线，使部门明确经济发展方向、员工能够了解工作的努力点所在，达到上下工作协同效应明显的目的。
3 企业绩效目标分解的设计思路
3.1 绘制战略地图
Y企业战略地图基于平衡计分卡理论，由财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度构成具有相互因果关系的地图，由此寻找驱动该企业经济战略目标实现的关键成功因素，并建立与之具有密切关系的指标体系。Y企业战略规划部门基于 “十三五”经济战略目标中确定的有关财务和非财务综合管理目标体系绘制了战略地图，如图1所示。
3.2 描述战略主题
根据Y企业战略地图，战略规划部门描述了其战略主题，即利用平衡计分卡四个维度构成一系列具有因果关系来连接成该企业价值创造的过程，见表1。
3.3 明确分解方法
绩效目标的分解可分为指令式分解和协商式分解两种。指令式分解是由企业向部门或岗位分解总目标，分解前不与下级人员沟通，管理高层直接以指令的方式指示部门或员工必须完成相关绩效目标的过程；协商式分解是指上下级对总体目标的分解和落实前进行充分会商，取得共识，然后根据企业实际把绩效目标分解至部门和员工岗位。
对于Y企业，由于企属各个部门经济规模和发展速度、技术实力、人员状况等硬件和软件不尽相同，高层管理者在进行企业总体绩效目标分解时兼顾了各个部门的实际情况，采取指令和沟通的方式分解，使各个单位做到“量力而行”。对有些单位拥有的产业或产品效益不错的，高层管理者指令这些部门多承担企业营业收入和利润增长的责任；对有些部门近年效益起伏较大的，高层管理者会与部门领导协商，缩减本年度主营业务收入和净利润增长目标。
3.4 规范分解程序
Y企业基于战略目标的实际需要，结合平衡计分卡四个维度确定企业关键绩效成功驱动因素，规范了绩效目标分解程序和流程，将企业战略目标转化为考核指标，形成了财务与非财务并重、过程指标与目标指标相结合的绩效管理体系。
3.4.1 确定绩效目标分解模式
为使Y企业战略目标落地，明确部门职责或落实员工岗位责任，该企业遵循企业总目标转化为绩效考核指标后先分解到部门再分解至团队（科、组）、员工岗位这一模式，如图2所示，使得企业战略目标有最终的承载和实施对象，保证企业总绩效能通过企业内部资源整合后不断有增量。
3.4.2 进行绩效目标分解沟通
企业高层管理者和战略规划部门负责人分别和各部门一把手进行面对面沟通，共同会诊企业战略实施期内各部门面临的机遇与挑战，从市场或客户、内部管理、项目产品、员工状态等多个角度会商，共同拿出一个企业和部门均接受的绩效目标细化实施方案。部门绩效目标确定后，部门与业务骨干就企业下达的部门绩效目标如何完成达成统一共识，再依据岗位职责将科研开发、生产设计、市场开拓等部门绩效目标分解至各个岗位。
3.4.3 签订绩效目标责任状
绩效目标分解确定后，企业与各单位行政一把手、各部门与团队（科、组）负责人、团队（科、组）负责人与岗位员工签订《绩效目标分解管理表》，见表2，这样最终使企业战略绩效目标落地生根。
4 结 语
绩效目标分解是企业实施绩效管理工作的起点，如何将企业的总体绩效目标具体到每个岗位上，需要企业高层管理者或企业战略规划部门站在企业战略发展的高度运用智慧和管理手段设计出符合本企业发展战略的绩效目标管理体系。在本例中，Y企业所对绩效目标分解所借用的理论、方法和程序虽不是最好的管理模式，但它能把企业发展战略与绩效管理对接起来，并且按照内部管理流程将绩效目标坐实到员工岗位上，这样的设计思路应是有效的管理实践。
参考文献：
[1] 王晨光.构建战略导向的绩效管理体系[J].中国人力资源开发，2009，（3）.
[2] 叶心宇.绩效管理：从秋后算账到全程优化[J].企业管理，2014，（5）.
关键词：企业战略；目标分解；Y企业
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）20-0040-03
绩效目标的分解是企业绩效管理体系有效运作的首要环节和基础工作。对绩效目标分解应根据企业经济发展战略需要，在明确企业战略目标驱动因素的基础上，使企业总体绩效目标与部门绩效目标、人员岗位绩效目标一一对应和上下衔接，逐步提高企业总体绩效水平，实现企业不同阶段的经济发展战略目标。
1 企业背景及战略目标
1.1 企业背景
Y企业创立于20世纪60年代，是集科研开发、设计生产、技术服务于一体的高新技术企业。该企业主要从事化学化工、节能环保、自动控制、仪器仪表的技术研发、设计生产和销售，产品广泛应用于电力、能源、冶金、化工、环保等行业。目前，Y企业利用自身雄厚的科技和技术优势，坚持走科技产业化发展道路，产业化已具规模，该企业下属的3个科技型经营性单位年主营业务收入超过亿元，年净利润数千万元。
1.2 战略目标
Y企业科技经济发展战略目标简要为：“十三五”末要同比“十二五”未科技经济收入要增加xx多亿元，净利润同比增长15%。同时，以科研开发为主线，从人、财、物方面着手，以新技术、新产品、新工艺、新设备等关键技术的开发和研究引领传统科技产业不断调整和升级，实现企业经济效益和社会效益持续发展；以客户为中心，塑造品牌形象，强化质量管控，融合工程与技术力量，不断提升产品的质量和经济效益；提升内部管理水平，持续优化组织结构和产业结构，注重企业文化建设和人才队伍建设，强化安全生产管理等工作。
2 企业绩效目标分解的理论基础
Y企业在进行绩效目标分解时引入了平衡计分卡和关键绩效指标两种方法和工具。该企业利用平衡计分卡中财务、客户、内部流程、学习和成长这四个绩效评价维度按照业务驱动内容分别将支撑“十三五”战略目标实现的关键要素厘定出来，将战略目标转化为可测量、可管控的经营管理行为，逻辑上联系和融合企业战略内涵和绩效管理内容。
Y企业利用关键绩效指标法，将主营业务收入、净利润等能反映企业战略目标的几项经济指标落实到下属各个经营性部门，然后将科研、生产、设计、市场等工作内容扩展化到各个员工岗位。同时，在业绩考核时始终运用关键绩效指标这一主线，使部门明确经济发展方向、员工能够了解工作的努力点所在，达到上下工作协同效应明显的目的。
3 企业绩效目标分解的设计思路
3.1 绘制战略地图
Y企业战略地图基于平衡计分卡理论，由财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度构成具有相互因果关系的地图，由此寻找驱动该企业经济战略目标实现的关键成功因素，并建立与之具有密切关系的指标体系。Y企业战略规划部门基于 “十三五”经济战略目标中确定的有关财务和非财务综合管理目标体系绘制了战略地图，如图1所示。
3.2 描述战略主题
根据Y企业战略地图，战略规划部门描述了其战略主题，即利用平衡计分卡四个维度构成一系列具有因果关系来连接成该企业价值创造的过程，见表1。
3.3 明确分解方法
绩效目标的分解可分为指令式分解和协商式分解两种。指令式分解是由企业向部门或岗位分解总目标，分解前不与下级人员沟通，管理高层直接以指令的方式指示部门或员工必须完成相关绩效目标的过程；协商式分解是指上下级对总体目标的分解和落实前进行充分会商，取得共识，然后根据企业实际把绩效目标分解至部门和员工岗位。
对于Y企业，由于企属各个部门经济规模和发展速度、技术实力、人员状况等硬件和软件不尽相同，高层管理者在进行企业总体绩效目标分解时兼顾了各个部门的实际情况，采取指令和沟通的方式分解，使各个单位做到“量力而行”。对有些单位拥有的产业或产品效益不错的，高层管理者指令这些部门多承担企业营业收入和利润增长的责任；对有些部门近年效益起伏较大的，高层管理者会与部门领导协商，缩减本年度主营业务收入和净利润增长目标。
3.4 规范分解程序
Y企业基于战略目标的实际需要，结合平衡计分卡四个维度确定企业关键绩效成功驱动因素，规范了绩效目标分解程序和流程，将企业战略目标转化为考核指标，形成了财务与非财务并重、过程指标与目标指标相结合的绩效管理体系。
3.4.1 确定绩效目标分解模式
为使Y企业战略目标落地，明确部门职责或落实员工岗位责任，该企业遵循企业总目标转化为绩效考核指标后先分解到部门再分解至团队（科、组）、员工岗位这一模式，如图2所示，使得企业战略目标有最终的承载和实施对象，保证企业总绩效能通过企业内部资源整合后不断有增量。
3.4.2 进行绩效目标分解沟通
企业高层管理者和战略规划部门负责人分别和各部门一把手进行面对面沟通，共同会诊企业战略实施期内各部门面临的机遇与挑战，从市场或客户、内部管理、项目产品、员工状态等多个角度会商，共同拿出一个企业和部门均接受的绩效目标细化实施方案。部门绩效目标确定后，部门与业务骨干就企业下达的部门绩效目标如何完成达成统一共识，再依据岗位职责将科研开发、生产设计、市场开拓等部门绩效目标分解至各个岗位。
3.4.3 签订绩效目标责任状
绩效目标分解确定后，企业与各单位行政一把手、各部门与团队（科、组）负责人、团队（科、组）负责人与岗位员工签订《绩效目标分解管理表》，见表2，这样最终使企业战略绩效目标落地生根。
4 结 语
绩效目标分解是企业实施绩效管理工作的起点，如何将企业的总体绩效目标具体到每个岗位上，需要企业高层管理者或企业战略规划部门站在企业战略发展的高度运用智慧和管理手段设计出符合本企业发展战略的绩效目标管理体系。在本例中，Y企业所对绩效目标分解所借用的理论、方法和程序虽不是最好的管理模式，但它能把企业发展战略与绩效管理对接起来，并且按照内部管理流程将绩效目标坐实到员工岗位上，这样的设计思路应是有效的管理实践。
参考文献：
[1] 王晨光.构建战略导向的绩效管理体系[J].中国人力资源开发，2009，（3）.
[2] 叶心宇.绩效管理：从秋后算账到全程优化[J].企业管理，2014，（5）.