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近年来，对项目领导力的研究已经达到了这样一个阶段：经典领导力理论与项目实践之间的差距愈发明显，由此为项目而生的特定的领导力理论（平衡领导力）应运而生。
经典的领导力理论诞生于这种情境：工作主要在职能组织中进行，同一行业的人从事单一学科的工作。这些理论指出，团队在实现绩效之前要经历几大发展阶段，但是，如果团队成员有变动，要达到同等水平的绩效，团队必须返回起点重新经历所有的发展阶段。
项目是独特的，由多学科的团队组成，通常每个学科有一个或几个专家，他们跨学科一起工作，创造新颖独特的成果。团队成员频繁变更，如果按照经典领导力理论来推算的话，这些团队永远不可能实现绩效。那么项目是怎么取得成功的呢？对项目领导力独特性的研究表明，团队通过“平衡领导力”来实现绩效。平衡领导力灵活使用各种领导力方法，把项目领导权及时转交给不同阶段的最佳领导者，通过利用新成员和其他成员的领导力技能来降低新加入成员带来的风险。
项目领导力方法
项目领导力包括四种方法。
第一种是传统的垂直领导力，项目经理在领导团队时会使用这种方法。垂直领导力包括以下几种典型的风格：
（1）独裁式领导——以集中决策为特征。这些领导者被视为“老板”，他们倾向于自己做所有决定，对员工的反馈不感兴趣。
（2）民主型领导——邀请团队成员参与。民主型领导者重视团队成员的建议，并在决策前征求他们的反馈。
（3）自由放任型领导——团队参与度高。团队成员可以做决定，领导者经常使用这种风格来激励团队成员的创造力。
第二种是源自团队内部的领导方法：共享式和分布式领导力。在共享式领导力情境下，团队决定他们要跟随谁。在分布式领导力情境下，团队成员通过互动产生新的见解，从而引导团队开展活动。
第三种是横向领导力，这一方法在项目中比较常见。在这一情境下，正式的领导者（如项目经理）将领导权委托给一个团队成员，在跟随该指定领导者的同时，对其进行管理。在项目经理遇到自己无法解决的技术问题，需要团队成员带头解决问题时，会用到横向领导力。任命横向领导者还可能是因为团队成员的特定技能或才能，如与特定相关方群体的密切关系。项目经理作为垂直领导者临时任命横向领导者，在任命期间项目经理成为横向领导者的追随者，但也要密切关注横向管理者的行为，如果他/她偏离了最初任命的预期，要及时介入、改变或收回任命。
第四种是平衡领导力，平衡领导力以项目的利益为出发点，根据实际情况灵活使用以上领导方法，在整个项目生命周期中，根据情况选择最合适的领导方法。通过这一点，在项目的任何时间点上都能确保使用最适合的领导方法，从而实现高绩效。例如，很多年来，3M公司都会给员工20%的自由工作时间，用于开发自己的创新项目。新的想法形成后，由个人或小团队进行测试，这些团队通常是由最初提出该想法的人来激励和领导的（即共享式领导力）。当出现可能阻碍创新进一步发展的问题时，他们在团队内部进行讨论，并通过讨论找到解决方案（即分布式领导力）。一旦创新（通常是一种产品或服务）达到向管理层展示的阶段，并获得进一步开发的资金，他们就会任命一名正式的项目经理（即垂直领导者）。该垂直领导者会根据项目的情况将领导权委托给团队成员（即横向领导者），以制订技术问题的解决方案。总之，在开发过程中，3M公司可能会采用聘请知名专家的共享式领导方法，在高度复杂的任务中他们还可能会采用分布式领导方法，给予团队成员充分的自由，他们也可能通过项目经理任命特定成员并在任命期间对他/她进行监控来完成创新项目。
平衡领导力五步法
平衡领导力包括五步：提名（nomination）、辨认（identification）、选择（selection）、横向领导和治理（horizontal leadership & governance）及过渡（transition）。这五步不一定按顺序进行，要根据项目情况而定（见表1）。
当团队成员被任命到项目中时，“提名”就产生了。在这一阶段，项目经理试图影响被提名人名单。他们对团队成员的偏好通常基于之前的工作经验。但大多数情况下，项目经理对提名决策的影响很小。项目经理需要熟悉被提名加入其团队的人员的具体技能、优势和弱点。
“辨认”指通过了解团队成员、他们的技能、优势和弱点及他们对潜在横向领导角色的适合程度，项目经理为项目的现有或预期情况确定潜在的横向领导者。为此，他们试图将预见的情况及其领导技能要求与项目团队成员的能力和技能相匹配，以便得出对每个团队成员在需要时执行横向领导任务能力的信任水平。“辨认”可通过以下三种不同方式进行：①团队成员向项目经理表明，在哪些机会或情况下，他们能胜任横向领导者的角色；②项目经理通过综合考虑团队成员以往的表现、个性和动机来了解团队成员；③项目经理与每个团队成员建立关系。项目经理和潜在横向领导者之间的互动能够为项目经理在不同情形下的授权决策做好铺垫。
“选择”指项目经理选择并授权一个或多个团队成员作为横向领导者。为此，项目经理将项目中的情况与可能的候选人的能力相匹配，并決定最合适的横向领导者人选，然后确定候选人的领导任务范围，并在需要的范围内宣布人选。
当选定的团队成员接受了横向领导的角色并开始执行他/她的任务时，横向领导和治理就开始了。垂直领导者保留与项目商业和政治方面相关的领导权及影响项目总体范围、时间和成本目标的决策权。横向领导者在他/她的特定领域中进行领导，如解决技术问题、完成日常任务、与特定相关者群体互动。垂直领导者对横向领导者的治理方式取决于许多因素。这些因素包括背景因素，如组织的文化、结构、公司治理结构；项目内部因素，如特定的风险或不确定性；个性因素，如垂直领导者对横向领导者的专业性、个性和态度的看法。这些因素决定了垂直领导者对治理机制的偏好，即信任机制或控制机制或两者的组合，这决定了垂直领导者在任务执行期间授予横向领导者的自主性水平。 “过渡”标志着横向领导者临时任务的结束。这是两位领导者就任务完成程度和目標达成情况进行反馈和反思的时候。垂直领导者需要考虑识别和选择横向领导者的标准的适用性，以及是否需要更改这些标准以供未来重复使用。在这一阶段，横向领导者有几个可能的选择，如作为团队成员返回团队、延长横向领导任命、在另一个项目中担任正式的项目经理角色。
平衡领导力驱动因素
平衡领导力并不是自动发生的，它的应用必须满足一定的条件。首当其冲的因素是垂直领导者对团队成员担任领导角色的态度。有些项目经理不喜欢将领导权移交给团队成员，这种情况下自然不会用到平衡领导力。
另一个驱动因素是项目所使用的方法和行业的特殊文化。有些行业由男性主导，比其他行业更传统，应用平衡领导力的难度比较大。大型建设项目就是一个例子，它通常由男性主导且等级分明。在一些项目中，项目经理将领导权委托给团队成员被视为丢脸的事情。当然，这些项目经理并不精通项目的各个方面，他们一般不将领导权委托给最合适的团队成员，而是私下咨询团队成员，然后把团队成员的建议作为自己的决定进行宣布。显然，这样的项目文化阻碍了绩效改进。此外，不同民族的领导风格也有所不同。
敏捷/Scrum项目通常不太接受平衡领导力理念。这些项目的基本理念与共享式和分布式领导力相一致，强调高度团队自治和在团队中解决问题。在这些项目中，团队成员不喜欢被更高级别的经理选择和治理。
在使用瀑布式方法或传统与敏捷方法混用的IT和产品开发项目中，平衡领导力最常见。在这些项目中，垂直领导者按照预先制订的计划管理项目，该计划能够在一定程度上预见潜在问题，并确定潜在横向领导者来解决这些问题。
如何平衡
在项目的生命周期中应用平衡领导力时，如何协调四种不同的领导方法？答案是，垂直领导者和团队成员对项目的某些方面必须达成共识。这种共识被称为“社会认知空间”，包括对以下内容的共识：①授权，垂直领导者授权谁成为横向领导者；②个人自我管理——被授权人是否有能力领导自己？只有这样，团队成员才可能接受这个人作为领导者；③共享的思维模式，对项目所需特定技能需求及团队中这些技能的可用性的共识，以便大家清楚何时应该转交领导权。
团队成员和垂直领导者对赋权状态、自我管理和共享心理模型的共识需要通过不断更新进行开发和维护。为此，垂直领导者（即项目经理）应使用定期的项目会议（如每周的团队会议）讨论社会认知空间的三个维度的信息，并更新所有团队成员的最新发展。这些更新的质量和频率对于平衡领导力的工作至关重要。
结语
平衡领导力是适合项目环境的全新领导力方法。该方法通过充分利用团队成员在领导能力方面的优势，平衡成员的频繁变化等因素带来的劣势，能够为项目带来益处，并助力项目团队提高绩效。