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对于国内家电消费者来说，博世这个牌子或许有点陌生，它的产品往往被摆放在西门子的旁边。同是冰洗产品，而且同样的白色、灰色设计，不同的风格，而售货员会对你说，其实它们是一个厂家生产的。
博世品牌创建于1895年的德国，110年来，博世将汽车系统技术、家电制造以及机器人技术发展成为博世的三大主营业务。博世家电与西门子家电于1967年合资成立博世西门子家用电器集团（简称博西集团）。今天，博西集团在全球15个国家拥有45家工厂，已经成为欧洲排名第一、世界排名第三的家电制造商。集团生产的产品主要以冷藏、厨具、洗碗机、洗衣干衣机和小家电为主。
在博世试水中国市场之前的10年间，博西集团在中国只生产和销售西门子冰箱、洗衣机。2004年11月，当博世冰箱以“双压缩机冰箱”的概念登陆上海、北京两地时，博西集团的身世才重被业内人士翻开检索。截至2006年9月，博世已从当初北京、上海两个市场，进入到江苏、广东、浙江等多个地区。目前，在全国3000多家家电连锁卖场中，博世已进入450家。在北京单店效益最佳的家电连锁卖场——大中马甸店，博世冰箱的销售额排第三位，仅落后于海尔和西门子。
博世的巨幅广告牌在北京CBD区的东三环路边现身已有些时日。于是，问题也随着博世品牌的火热及强力的宣传而来：博世为何在西门子闯荡中国市场10年之后才姗姗来迟？当西门子已牢牢把持中国冰箱、滚筒洗衣机高端市场时，博世来了还能做什么？博西集团如何平衡旗下这两个品牌？
功能切分共享高端市场
面对庞大的中国家电消费市场，无数跨国公司曾经雄心勃勃地制定宏伟的计划，但多变的市场和挑剔的消费者，让许多跨国公司苦不堪言，甚至无功而返。然而，博西集团却是幸存者。自从1994年进入中国市场以来，西门子公司已经牢牢占据了中国家电高端品牌的头把交椅，其冰箱、洗衣机业务保持每年25%的增长率，博西集团成为唯一在华盈利的跨国家电集团，西门子冰洗产品在上海、北京等一线城市占据超过20%的市场份额。
在很多跨国家电公司都选择用OEM手段、不惜血本竞争时，博西集团却在亏损情况下，仍持续投资引进全球最先进的生产线，建立和巩固生产基地。与其他公司先做量再做产品不同，博西集团先做产品，以高技术、高品质的形象建立客户对品牌的忠诚度，然后再逐步扩大产品线，导入新品牌。这些策略让西门子品牌笼络了一大批中国新兴的中产阶层，他们将西门子冰洗产品与大众、宝马汽车媲美，西门子品牌成为德国精湛工艺和生活品质的象征。
这似乎耗费了太多时间和投资成本。相较于其他家电制造商的全产品线、多品牌推进的战略，进入中国市场11年间，博西集团在中国只有西门子一个品牌，产品仅涉及冰箱、洗衣机及厨具三大类。直到2004年底，享誉全球的博世品牌才叩开中国市场的大门。踏着博西集团踏实的基础，2007年，博世厨具亮相中国。在过去3年里，西门子推出新品的速度明显加快。
尽管较西门子晚来10年，但博世是踩着中国高端冰洗市场蓬勃发展的鼓点来的。统计数据显示，中国家电市场现在每年对冰箱和洗衣机的整体需求量在1100万台左右，其中售价在3000元以上的高端产品需求约为100万台，中国本土企业基本未介入这一市场。“因此竞争并不激烈，博世还有很大空间。”博西集团中国区总裁盖尔克也因此宣称：“2010年博世要占据中国10％的市场份额，成为中国第二大品牌。”
博西集团销售总经理吴建科说：“不用我协调，双方憋着劲各做各的。两边的研发人员职业意识极强，绝不向对方泄露商业秘密。”这样的自觉意识为一个集团下的两个品牌协调发展创造了条件。
盖尔克说：“竞争当然存在，但是，两个品牌面对不同的目标消费群体。西门子拥有领先的技术和灵动的职能。在设计上，它更具有欧洲传统风格，直线条、更专业。而博世的目标消费者更关注可靠的质量和服务于生活的技术。在设计上，博世可能更温和、圆润接近消费者。如果你看看博世的产品，会发现门侧面、把手等都有圆弧线的造型。这两个品牌覆盖不同的消费者。如果从全球市场来看，购买西门子品牌产品的消费者，可能是追赶潮流的人士，积极追随技术的脚步，他们希望向周围的人展示先进的技术。而博世的消费者可能更从家庭化的角度理解技术，这种技术更紧密地服务于他们的家庭和周围的陈设。”
“如果我们看看汽车行业，就会理解这种区别。像奥迪和宝马，它们面对非常相似的消费者，都拥有德国传统和德国质量，但他们却有显著的区分。宝马强调车本身的性能，而奥迪外形上更中规中矩，适合公司或政府的人来开。这种区别是产品很重要的特质，产品因此呈现出不同的属性。在公司内部，我们努力明确这些特质，并以此确定产品的方向。我们始终有一个基调是：只有实现全方位的竞争，两个品牌才能在一个集团内部都取得好的战绩。但在集团内部，我们有严格的规定来防止恶性竞争的出现，保持双方和谐的竞争关系。”
长期策略确保市场领导地位
“死磕”高端并非博西一家的选择。近几年，随着国民收入的提高，我国消费结构正在发生变化，尤其是在一级城市，部分有消费能力的顾客群已经成长起来，为高端家电产品的发展提供了市场。数家嗅觉灵敏的国际家电巨头已宣布停止在中国市场比拼低端家电产品。松下坦言，外资品牌在低端领域并没有竞争力，还不如抓住自身技术优势，争夺高端市场。在格兰仕等中国品牌的夹逼下，三星电子也开始考虑退出中国的微波炉市场竞争，专注于高技术产品。博西集团在不同品牌的竞争下，加大了对其他产品线的投入。
博西集团对旗下两个品牌的发展都有一个长期的策略。虽然博西集团在过去的几年里发展缓慢，但盖尔克说：“我们希望在引进厨具或小家电业务之前，建立冰洗业务的坚实基础，我们必须一步一个脚印。当我们决定投资做一个产品的时候，我们希望在这个领域至少能够成为前三名的品牌，必须成为新领域的领导者。”很多公司都认为中国市场正处于一个千载难逢的时机，于是在很短的时间内迅速扩充产品线，但他们当中很多都没有继续发展下去，原因在于缺乏长期的策略。
盖尔克指出：“如果希望掌控某国市场，就必须选择自己投资来建设产品线。所有的重要国际品牌不仅投资工厂，而且发展自己的产品品牌。作为一家制造商，最重要的是控制生产流程和产品质量以及研发，并且必须提供全球一致的标准，满足消费者的需求。我们引进产品线，但我们仍然专注于厨具和家电。我们现在并不准备冒险去做TV、DVD或计算机，我们希望能够成为家用厨具方面的专家。这也许就是我们和其他竞争对手的区别，我们希望在既定领域的全产品线上赢得尊重。”
博世品牌创建于1895年的德国，110年来，博世将汽车系统技术、家电制造以及机器人技术发展成为博世的三大主营业务。博世家电与西门子家电于1967年合资成立博世西门子家用电器集团（简称博西集团）。今天，博西集团在全球15个国家拥有45家工厂，已经成为欧洲排名第一、世界排名第三的家电制造商。集团生产的产品主要以冷藏、厨具、洗碗机、洗衣干衣机和小家电为主。
在博世试水中国市场之前的10年间，博西集团在中国只生产和销售西门子冰箱、洗衣机。2004年11月，当博世冰箱以“双压缩机冰箱”的概念登陆上海、北京两地时，博西集团的身世才重被业内人士翻开检索。截至2006年9月，博世已从当初北京、上海两个市场，进入到江苏、广东、浙江等多个地区。目前，在全国3000多家家电连锁卖场中，博世已进入450家。在北京单店效益最佳的家电连锁卖场——大中马甸店，博世冰箱的销售额排第三位，仅落后于海尔和西门子。
博世的巨幅广告牌在北京CBD区的东三环路边现身已有些时日。于是，问题也随着博世品牌的火热及强力的宣传而来：博世为何在西门子闯荡中国市场10年之后才姗姗来迟？当西门子已牢牢把持中国冰箱、滚筒洗衣机高端市场时，博世来了还能做什么？博西集团如何平衡旗下这两个品牌？
功能切分共享高端市场
面对庞大的中国家电消费市场，无数跨国公司曾经雄心勃勃地制定宏伟的计划，但多变的市场和挑剔的消费者，让许多跨国公司苦不堪言，甚至无功而返。然而，博西集团却是幸存者。自从1994年进入中国市场以来，西门子公司已经牢牢占据了中国家电高端品牌的头把交椅，其冰箱、洗衣机业务保持每年25%的增长率，博西集团成为唯一在华盈利的跨国家电集团，西门子冰洗产品在上海、北京等一线城市占据超过20%的市场份额。
在很多跨国家电公司都选择用OEM手段、不惜血本竞争时，博西集团却在亏损情况下，仍持续投资引进全球最先进的生产线，建立和巩固生产基地。与其他公司先做量再做产品不同，博西集团先做产品，以高技术、高品质的形象建立客户对品牌的忠诚度，然后再逐步扩大产品线，导入新品牌。这些策略让西门子品牌笼络了一大批中国新兴的中产阶层，他们将西门子冰洗产品与大众、宝马汽车媲美，西门子品牌成为德国精湛工艺和生活品质的象征。
这似乎耗费了太多时间和投资成本。相较于其他家电制造商的全产品线、多品牌推进的战略，进入中国市场11年间，博西集团在中国只有西门子一个品牌，产品仅涉及冰箱、洗衣机及厨具三大类。直到2004年底，享誉全球的博世品牌才叩开中国市场的大门。踏着博西集团踏实的基础，2007年，博世厨具亮相中国。在过去3年里，西门子推出新品的速度明显加快。
尽管较西门子晚来10年，但博世是踩着中国高端冰洗市场蓬勃发展的鼓点来的。统计数据显示，中国家电市场现在每年对冰箱和洗衣机的整体需求量在1100万台左右，其中售价在3000元以上的高端产品需求约为100万台，中国本土企业基本未介入这一市场。“因此竞争并不激烈，博世还有很大空间。”博西集团中国区总裁盖尔克也因此宣称：“2010年博世要占据中国10％的市场份额，成为中国第二大品牌。”
博西集团销售总经理吴建科说：“不用我协调，双方憋着劲各做各的。两边的研发人员职业意识极强，绝不向对方泄露商业秘密。”这样的自觉意识为一个集团下的两个品牌协调发展创造了条件。
盖尔克说：“竞争当然存在，但是，两个品牌面对不同的目标消费群体。西门子拥有领先的技术和灵动的职能。在设计上，它更具有欧洲传统风格，直线条、更专业。而博世的目标消费者更关注可靠的质量和服务于生活的技术。在设计上，博世可能更温和、圆润接近消费者。如果你看看博世的产品，会发现门侧面、把手等都有圆弧线的造型。这两个品牌覆盖不同的消费者。如果从全球市场来看，购买西门子品牌产品的消费者，可能是追赶潮流的人士，积极追随技术的脚步，他们希望向周围的人展示先进的技术。而博世的消费者可能更从家庭化的角度理解技术，这种技术更紧密地服务于他们的家庭和周围的陈设。”
“如果我们看看汽车行业，就会理解这种区别。像奥迪和宝马，它们面对非常相似的消费者，都拥有德国传统和德国质量，但他们却有显著的区分。宝马强调车本身的性能，而奥迪外形上更中规中矩，适合公司或政府的人来开。这种区别是产品很重要的特质，产品因此呈现出不同的属性。在公司内部，我们努力明确这些特质，并以此确定产品的方向。我们始终有一个基调是：只有实现全方位的竞争，两个品牌才能在一个集团内部都取得好的战绩。但在集团内部，我们有严格的规定来防止恶性竞争的出现，保持双方和谐的竞争关系。”
长期策略确保市场领导地位
“死磕”高端并非博西一家的选择。近几年，随着国民收入的提高，我国消费结构正在发生变化，尤其是在一级城市，部分有消费能力的顾客群已经成长起来，为高端家电产品的发展提供了市场。数家嗅觉灵敏的国际家电巨头已宣布停止在中国市场比拼低端家电产品。松下坦言，外资品牌在低端领域并没有竞争力，还不如抓住自身技术优势，争夺高端市场。在格兰仕等中国品牌的夹逼下，三星电子也开始考虑退出中国的微波炉市场竞争，专注于高技术产品。博西集团在不同品牌的竞争下，加大了对其他产品线的投入。
博西集团对旗下两个品牌的发展都有一个长期的策略。虽然博西集团在过去的几年里发展缓慢，但盖尔克说：“我们希望在引进厨具或小家电业务之前，建立冰洗业务的坚实基础，我们必须一步一个脚印。当我们决定投资做一个产品的时候，我们希望在这个领域至少能够成为前三名的品牌，必须成为新领域的领导者。”很多公司都认为中国市场正处于一个千载难逢的时机，于是在很短的时间内迅速扩充产品线，但他们当中很多都没有继续发展下去，原因在于缺乏长期的策略。
盖尔克指出：“如果希望掌控某国市场，就必须选择自己投资来建设产品线。所有的重要国际品牌不仅投资工厂，而且发展自己的产品品牌。作为一家制造商，最重要的是控制生产流程和产品质量以及研发，并且必须提供全球一致的标准，满足消费者的需求。我们引进产品线，但我们仍然专注于厨具和家电。我们现在并不准备冒险去做TV、DVD或计算机，我们希望能够成为家用厨具方面的专家。这也许就是我们和其他竞争对手的区别，我们希望在既定领域的全产品线上赢得尊重。”