论文部分内容阅读
2017年，曾经被视为金科玉律的 “热词”未撑过一年，就受到一轮不留情面的批判。大变革在不知不觉中积累成茧，中国企业管理者和运营者渴望极速成功，但也比任何时刻都要小心翼翼。
“生态系统”：管理学中的乌托邦
2017年来自IBM的一项调查显示，78%的中国企业高管认为，除了BAT等领先企业，中国的各个行业中都正在出现企业生态系统。而与此相关的衍生词也在不断产生，如“人才生态”“物联网生态”等。但究竟什么才叫“生态系统”？它的形式有多少种类？有何差异？至今也没有一个权威定论。
德勤将生态系统分为四个广义的分类：中心式、序列式、促进式和自发组织式，共有12种。他们认为，生态只是企业基于某一时间点的状态，会不断演化变动，如果滥用将会产生倒退风险。现实中，那些占据生态圈中心地位的公司，看似在商业活动中一呼百应，其实大多仍没学会利用自己的管理经验释放生态体系的潜力。
因此，生态模式很可能是管理学上的乌托邦。按照市面上兜售的流程，构建一个生态，制定好游戏规则，只要给平台赋能、注入资源，各种物种就能生长起来。中国人民大学金融证券研究所首席研究员施炜认为，这对大部分企业来说是不现实的，因为在一个企业内部，真正具有“企业家能力”的人非常少。而公司跟公司之间，各家老板的个性、领导力、团队的组成、组织的氛围、企业的生命周期和规模等差异巨大，使得企业间缺少共性和流动平台。
一旦想偷尝“生态”的诱果，而忽略了企业成功的本质——回归到客户价值，回归到产品本身，你的企业恐怕就将成为下一个乐视。
小心你落入一场假“转型”
北大国发院BiMBA商学院院长陈春花说，去年一年她接触到的案例中，企业家们咨询最多的是转型问题，包括企业要不要转、什么时候转以及如何转。今天的中国管理者心知肚明，变大是无法持续的，因此都在探寻如何活得更久。
于是，谈转型就成为一种时尚，但是，很多企业陷入了“天天喊转型，公司越转越糟糕”的怪圈，管理者对转型也有诸多误区。有人认为转型即意味着投身一个新的行业，于是盲目跟风；有的认为实业很辛苦，投身于一片红海的资本运作市场；有人以为转型即跨界整合，尝试各种“互联网+”。更有甚者将转型视为独门秘籍，妄想能够“一招鲜吃遍天”……
但企业转型就像生物进化一樣，是系统性的变化，它的核心在于价值创新。无论是像海尔这样的相关战略多元化的企业，还是像复星这样非相关多元化投资类的企业，在进行转型策划时都会先询问自身这样一个问题——我能给客户带来什么新的价值？我能对现在的竞争格局带来什么改变？
没有价值创新的转型只是转行而已，是一种低水平的重复。而价值创新的实现，离不开商业模式、管理模式、资本模式和心智模式的创新和改变。
“绩效主义”的反抗
全球轰轰烈烈的绩效管理变革正在席卷中国。北森的一项调查发现，中国企业绩效管理现状堪忧，57%企业投入时间与回报不符，同时已经有1/3的企业采用新的绩效管理模式。
有学者认为绩效管理的短期化、集权化、表层化和简单化，会让管理者忽视企业长期竞争力的基础，在中国，它甚至演变为一种“刚性”的、“压力式”的管理方法，让员工积怨深重。有人积极观望OKR（目标与关键成果法）在西方企业中的实践，但是支持OKR的是开放的组织文化、扁平的组织层级、诚实协作的人际评价，似乎不是一夜之间就可以建成的。
无论是Facebook、亚马逊，还是中国的BAT，无一不是强绩效型企业，所不同的是，它们的绩效目标不仅是利润，更是用户的数量、留存率、活跃度、获客成本及客单价。中国社会似乎远没有发展到可以放弃绩效的阶段，调查显示，像GE、IBM、微软、Adobe等企业那样取消评估、打分、等级和强制分布，有69%的中国受访者表示两年内不可行，10%的人表示完全不可行。
“生态系统”：管理学中的乌托邦
2017年来自IBM的一项调查显示，78%的中国企业高管认为，除了BAT等领先企业，中国的各个行业中都正在出现企业生态系统。而与此相关的衍生词也在不断产生，如“人才生态”“物联网生态”等。但究竟什么才叫“生态系统”？它的形式有多少种类？有何差异？至今也没有一个权威定论。
德勤将生态系统分为四个广义的分类：中心式、序列式、促进式和自发组织式，共有12种。他们认为，生态只是企业基于某一时间点的状态，会不断演化变动，如果滥用将会产生倒退风险。现实中，那些占据生态圈中心地位的公司，看似在商业活动中一呼百应，其实大多仍没学会利用自己的管理经验释放生态体系的潜力。
因此，生态模式很可能是管理学上的乌托邦。按照市面上兜售的流程，构建一个生态，制定好游戏规则，只要给平台赋能、注入资源，各种物种就能生长起来。中国人民大学金融证券研究所首席研究员施炜认为，这对大部分企业来说是不现实的，因为在一个企业内部，真正具有“企业家能力”的人非常少。而公司跟公司之间，各家老板的个性、领导力、团队的组成、组织的氛围、企业的生命周期和规模等差异巨大，使得企业间缺少共性和流动平台。
一旦想偷尝“生态”的诱果，而忽略了企业成功的本质——回归到客户价值，回归到产品本身，你的企业恐怕就将成为下一个乐视。
小心你落入一场假“转型”
北大国发院BiMBA商学院院长陈春花说，去年一年她接触到的案例中，企业家们咨询最多的是转型问题，包括企业要不要转、什么时候转以及如何转。今天的中国管理者心知肚明，变大是无法持续的，因此都在探寻如何活得更久。
于是，谈转型就成为一种时尚，但是，很多企业陷入了“天天喊转型，公司越转越糟糕”的怪圈，管理者对转型也有诸多误区。有人认为转型即意味着投身一个新的行业，于是盲目跟风；有的认为实业很辛苦，投身于一片红海的资本运作市场；有人以为转型即跨界整合，尝试各种“互联网+”。更有甚者将转型视为独门秘籍，妄想能够“一招鲜吃遍天”……
但企业转型就像生物进化一樣，是系统性的变化，它的核心在于价值创新。无论是像海尔这样的相关战略多元化的企业，还是像复星这样非相关多元化投资类的企业，在进行转型策划时都会先询问自身这样一个问题——我能给客户带来什么新的价值？我能对现在的竞争格局带来什么改变？
没有价值创新的转型只是转行而已，是一种低水平的重复。而价值创新的实现，离不开商业模式、管理模式、资本模式和心智模式的创新和改变。
“绩效主义”的反抗
全球轰轰烈烈的绩效管理变革正在席卷中国。北森的一项调查发现，中国企业绩效管理现状堪忧，57%企业投入时间与回报不符，同时已经有1/3的企业采用新的绩效管理模式。
有学者认为绩效管理的短期化、集权化、表层化和简单化，会让管理者忽视企业长期竞争力的基础，在中国，它甚至演变为一种“刚性”的、“压力式”的管理方法，让员工积怨深重。有人积极观望OKR（目标与关键成果法）在西方企业中的实践，但是支持OKR的是开放的组织文化、扁平的组织层级、诚实协作的人际评价，似乎不是一夜之间就可以建成的。
无论是Facebook、亚马逊，还是中国的BAT，无一不是强绩效型企业，所不同的是，它们的绩效目标不仅是利润，更是用户的数量、留存率、活跃度、获客成本及客单价。中国社会似乎远没有发展到可以放弃绩效的阶段，调查显示，像GE、IBM、微软、Adobe等企业那样取消评估、打分、等级和强制分布，有69%的中国受访者表示两年内不可行，10%的人表示完全不可行。