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小企业不断成长、扩张，早晚一天会从蚂蚁变成大象。
企业集团就是从蚂蚁变来的一头大象。随着我国经济的快速发展，企业集团的数量日渐增多，已经成为经济发展中的重要力量。但很多企业集团由于发展过快过猛，迅速膨胀之下就会出现“滞胀”等种种毛病。如果集团管控做不好的话，大象的优势就无法发挥，甚至会病倒在地，不战而败。
有效的集团管控是确保集团型企业战略规划有效地执行，进而确保集团战略目标实现的条件。集团管控的根本目的就是确保集团战略目标的达成，实现集团价值的最大化。因此，其模式设计要以集团的整体战略规划为基础。集团要想系统地解决管控问题，必须以科学、合理的战略规划为前提，设计出适合的管控模式并有效落实。而基于战略、管控模式的集团文化建设，在一定程度上能够减少管控变革过程中的文化及利益冲突，确保管控能有效实施。
企业进行集团式管控的原因可以概括为：一是有效的管控可以通过资源优化配置、人才与技术共享等实现各子司的累计效益增加，达到“1+1>2”的战略效果；二是可以通过合理的治理结构设计，实现规避企业运营的财务风险、人才危机等目的。
但是，我国企业集团形成的时间普遍较短，关于如何进行有效的集团管控的理论研究和实践经验相对缺失，因此，集团失控的案例比比皆是。如果集团不能对子公司进行有效的管控，给企业集团造成的打击常常是毁灭性的，众多企业帝国的轰然倒塌都说明了这一点。
近年来，金册咨询为60余家企业做过集团企业综合管控类项目，通过科学的规划和实施，使这些企业“大象”一步步走上了科学规范的健康成长之路。我们对这些案例进行了系统式、推演式的分析与总结，提炼出了集团管控的常见问题，并在深入分析的基础上，提出了解决这些问题的基本模型。本文以YH集团为例，介绍该模型的基本实施步骤，以期为企业家们共享。
对集团性企业的问题判断
1.集团管控
关于集团管控模式类型的划分，应用最广泛的是20世纪80年代美国学者古尔德在他的著作《战略与风格》当中提出的，企业集团管控的类型可以分为财务管控型、战略管控型、操作管控型三类。后来，为了方便区分，有人又将企业集团的战略管控型进一步细分为“战略实施型”和“战略指导型”。
实践证明，这三种管控模式没有好坏之分，集团一般会根据自己的整体战略规划、子公司的发展成熟度、子公司与母公司的业务相关度、子公司的产业风险等因素，来确定对自己各个子公司的管控模式。
2.集团管控的常见问题
近年来，因治理结构科学和管控失效导致整个集团陷入巨额亏损甚至倒闭的案例屡见不鲜，通过对这些案例分析及对现有集团管控理论与实践的研读与总结，金册总结出我国集团管控问题主要表现在以下六个方面：
（1）集团战略规划缺乏科学性、系统性、可实施性。战略指导管控模式的选择，战略制定不科学进而导致管控模式定位模糊，管控效果不佳；（2）法人治理结构不完善。法人治理结构在一定程度上决定了集团对子公司管控的权限，没有完善的法人治理结构，集团对子公司的管控效果得不到有力保障。（3）对集团管控模式的理解不够深刻。集团管控模式内容包括对各子公司该不该管、管什么、怎么管等问题的回答，具体包括：管控体系设计、管控流程设计及管控制度设计等。（4）集团管控的组织保障不到位。集团管控组织保障是集团管控模式有效落地的必要条件。集团管控的组织保障一般包括集团总部的组织设置、子公司的对接部门组织设置、相关职责分工与权责划分。而现实中常常出现集团总部部门设置随意、职责分工不清、因人设岗等现象，以致管控模式无法有效落地。（5）缺乏公平、有效的激励与约束机制。激励与约束机制不健全一般会导致核心管理人才的流动困难，甚至流失，进而导致集团管控制度无法有效落地。（6）集团文化建设未能有效落地。集团文化一般根据集团战略的需求进行设计，对于集团对各子公司的管控有较强的促进作用。现实中，由于各子公司文化差异性等原因，导致集团文化建设无法有效落地，在一定程度上影响了集团管控的执行效果。
3.导致集团失控的原因分析
金册认为，导致集团失控往往不是由于单一因素造成的，而是多个问题的综合。从主、客观的角度看，集团失控的原因可以分为主观原因及客观原因：
4.系统解决集团管控问题的基本模型
通过对以上集团管控的认识，及集团失控常见问题、原因的深入分析。金册认为集团管控的实施效果和集团战略、治理结构及文化建设有密切的关系。因此，集团要想系统地解决管控问题，必须以合理的战略规划、科学的战略规划为前提，设计出适合集团的管控模式并有效落实。而基于战略、管控模式的集团文化建设能够在一定程度上减少管控变革实施过程中的文化、利益等冲突，确保集团管控能够有效实施。
案例分析——“YH集团管控、文化设计规划”
1.企业背景
YH集团创办于1994年，下辖四大事业部及十余家子公司，拥有员工一万多人，是一家集纺织染整、地产开发、物业管理、酒店经营、新材料开发、矿物深加工、进出口贸易于一体的现代国际企业集团。目前已成为在国内纺织染整和硅材料行业具有较大规模、较高市场地位、较强竞争力和广阔发展前景的国家级高新技术企业，在国内外建立了较为完善和优质的营销服务网络，其旗下纺织板块在香港主板上市。
过去十年，YH集团经过了快速的非相关业务的战略扩张。由于各子公司业务覆盖广泛、发展规模相差较大、法人结构复杂多样，这些方面的因素加大了集团总部进行集团管控和文化建设上的难度。
2.问题分析
YH集团存在以下问题，使之在对子公司的管控上遇到了很多困难：（1）业务区域分布广。主营业务分布在河南、福建和四川三省，中、东、西部的文化差异性给集团的管控和文化建设带来了很大挑战；（2）业务相关性很低。YH集团的子公司业务范围涉及地产、纺织、矿产、酒店等，这些业务的相关性较低，集团通过集团管控和文化建设发挥它们协同性的难度很大；（3）子公司的法人结构复杂多样。YH集团的快速扩张，造成了集团的法人结构复杂多样，这也给集团实施管控增加了难度；（4）各子业务板块公司的成熟度差异较大。其中纺织、矿产板块的子公司成立时间较长，发展成熟度较高。地产公司、酒店为近两年成立，在管理、营销等方面的成熟度相对较低。子公司的成熟度差异，必然影响到集团对它们管控模式的选择，进而也影响了集团进行管控的难度。 通过问卷调查和高层领导访谈，我们发现YH集团在进行集团管控和文化建设过程中，出现的主要问题包括以下几个方面：
（一）集团战略明确，但未得到有效实施。调查显示，员工对集团战略目标的认可度较高，大多数人认为集团实现战略目标的条件是具备的，但是公司并没有根据战略制定详细的实施计划。只有20%的调查者认为，企业是完全按照战略进行资源配置的。我们进行高层访谈，发现该集团的战略方向比较明确，但是集团战略和各子公司的战略并未有效对接。
（二）集团管控的组织保障缺失、管控模式模糊，导致管控效果不佳。调查显示，集团总部的员工在分工明确、责任清晰、权责匹配及工作流程规范方面的认可度明显低于子公司；其中，将近集团总部40%接受调查者认为，他们的分工不明确、职责不清晰。我们通过高层访谈，发现集团总部和各子公司在组织结构上较难有效对接，目前多以财务管控为主，管控效果不理想。
（三）集团文化建设未能有效落地，集团倡导的文化和员工在工作中所感受到的文化不统一。调查显示，员工对企业文化的认同感较强，但在工作中感受到的企业文化与公司倡导的企业文化不一致。其中，超过75%的接受调查者比较认可目前企业的文化，43%的接受调查者反映他们在工作中感受到的企业文化与公司倡导的不一致。通过高层访谈发现，虽然集团已经进行了文化方案设计，并开展了落实工作，但是集团文化冲突依然很明显，主要包括：地域性的文化冲突、管理层级间的冲突、业务板块间的文化冲突等。
（四）集团人力资源政策不统一，员工关于薪酬公平性的抱怨情绪较高，集团内人才流动困难。调查显示，人力资源政策与制度未能有效贯彻企业文化，且招人机制、用人机制、人才评价机制、人才晋升机制及薪酬设计等方面缺乏科学性、公平性。其中，超过40%的接受调查者认为，现在的人力资源政策与制度并不能体现企业的文化。其余60%的接受调查者认为，他们的薪酬是不公平的。我们通过高层访谈发现，高管层过于稳定，各层次的人员流动很差，但目前正在逐渐推进高管层的流动。其次，薪酬水平不一，各子公司所在的行业不一样，成立时间不一样，薪酬标准也不一样。
3.解决思路
集团管控与集团文化建设的有效实施，要以合理的战略规划和科学的治理结构为前提。对子公司管控模式的选择，首先要明晰集团的战略全局规划。管控模式的选择是为了战略的更有效实施，而基于变革的集团文化导入，能够有效地削弱战略及集团管控实施过程中产生的种种摩擦，使它们更有效、持久地实施。具体的解决思路如图：
（一）集团战略的诊断与调整
集团战略的诊断与调整，一般步骤包括现有战略的识别、对现有战略的评价及集团战略的调整规划。具体步骤的内容如图所示：
（二）基于战略的集团治理结构诊断与调整
完善的治理结构是进行有效集团管控的前提条件。完善子公司治理结构，主要包括：规范董事会、监事会设置模式，优化子公司重大事项申报、决策、执行的一般程序；建立对各子公司派出董事分类分项的授权体系；建立对各派出董事的评价和问责机制等。通过完善子公司治理结构，一方面实现了合理授权，提高了决策效率，充分发挥了子公司的积极性和创造力；另一方面也依据相关法律法规规范股东权利的行使。
（三）集团管控模式选择、定位、设计与实施
（四）基于变革的集团文化规划与导入实施
集团的文化建设，要在文化战略、文化设计过程、文化内容体系、文化推行与管理方面有别单一企业的文化建设。集团文化战略要以集团的总体战略为导向，为实现集团战略而服务；集团文化的设计要在充分融入各子公司优秀文化的同时，兼顾母公司核心文化与子公司亚文化之间的关系；集团文化体系应该对应于管控体系，辅助管控的实现；集团文化的落地，首先要建立与子公司经营活动的借口机制，然后再通过分步推行、文化复制等方法，有效地落实到子公司的日常工作当中去。
16年的管理咨询实践使我们认识到，点子是激活不了企业的；框架齐全的策划方案是解决不了企业根本问题的。这是许多咨询公司和被咨询公司的悲哀。 牵一发而动全身真正体味了“关键点联动”。对于90%以上的本土企业来说，“关键点”的把握与“联动”是其发展过程中不可规避的软肋，而这正是走上超一流企业的关键。金册之所以能使众多企业走出困境并成规模化发展，取决于金册对关键点的精准把脉：公司治理—战略规划—经营规划—人力资源规划—营销规划—企业理念—品牌规划—客户管理规划，并使这些关键点“环环相扣、一脉相承”。
多年的实战经验也告诉我们，作为企业的规划设计者，重大问题上听命于客户，使许多咨询公司失去了存在的意义，也是企业咨询失败的关键所在。
金册咨询首拟蓝图，其次沟通，复定大盘，再分步骤。这是金册咨询的铁定法典，也是金册最“顽固”的方面。但这却能够极大地保证服务对象的成功率。（编辑/雨马）
【作者简介 · 陈光明】
管理学博士、教授，研究生导师。
金册管理咨询（中国）有限公司董事长，多家政府机构的经济管理咨询专家。河南电视台《都市频道》经济 . 管理专家组成员，《大河报》经济版顾问，《经济视点报》高级顾问。亲自领衔咨询的企业百余家，使许多企业效益倍增，在2—3年内成为其行业领头羊。
企业集团就是从蚂蚁变来的一头大象。随着我国经济的快速发展，企业集团的数量日渐增多，已经成为经济发展中的重要力量。但很多企业集团由于发展过快过猛，迅速膨胀之下就会出现“滞胀”等种种毛病。如果集团管控做不好的话，大象的优势就无法发挥，甚至会病倒在地，不战而败。
有效的集团管控是确保集团型企业战略规划有效地执行，进而确保集团战略目标实现的条件。集团管控的根本目的就是确保集团战略目标的达成，实现集团价值的最大化。因此，其模式设计要以集团的整体战略规划为基础。集团要想系统地解决管控问题，必须以科学、合理的战略规划为前提，设计出适合的管控模式并有效落实。而基于战略、管控模式的集团文化建设，在一定程度上能够减少管控变革过程中的文化及利益冲突，确保管控能有效实施。
企业进行集团式管控的原因可以概括为：一是有效的管控可以通过资源优化配置、人才与技术共享等实现各子司的累计效益增加，达到“1+1>2”的战略效果；二是可以通过合理的治理结构设计，实现规避企业运营的财务风险、人才危机等目的。
但是，我国企业集团形成的时间普遍较短，关于如何进行有效的集团管控的理论研究和实践经验相对缺失，因此，集团失控的案例比比皆是。如果集团不能对子公司进行有效的管控，给企业集团造成的打击常常是毁灭性的，众多企业帝国的轰然倒塌都说明了这一点。
近年来，金册咨询为60余家企业做过集团企业综合管控类项目，通过科学的规划和实施，使这些企业“大象”一步步走上了科学规范的健康成长之路。我们对这些案例进行了系统式、推演式的分析与总结，提炼出了集团管控的常见问题，并在深入分析的基础上，提出了解决这些问题的基本模型。本文以YH集团为例，介绍该模型的基本实施步骤，以期为企业家们共享。
对集团性企业的问题判断
1.集团管控
关于集团管控模式类型的划分，应用最广泛的是20世纪80年代美国学者古尔德在他的著作《战略与风格》当中提出的，企业集团管控的类型可以分为财务管控型、战略管控型、操作管控型三类。后来，为了方便区分，有人又将企业集团的战略管控型进一步细分为“战略实施型”和“战略指导型”。
实践证明，这三种管控模式没有好坏之分，集团一般会根据自己的整体战略规划、子公司的发展成熟度、子公司与母公司的业务相关度、子公司的产业风险等因素，来确定对自己各个子公司的管控模式。
2.集团管控的常见问题
近年来，因治理结构科学和管控失效导致整个集团陷入巨额亏损甚至倒闭的案例屡见不鲜，通过对这些案例分析及对现有集团管控理论与实践的研读与总结，金册总结出我国集团管控问题主要表现在以下六个方面：
（1）集团战略规划缺乏科学性、系统性、可实施性。战略指导管控模式的选择，战略制定不科学进而导致管控模式定位模糊，管控效果不佳；（2）法人治理结构不完善。法人治理结构在一定程度上决定了集团对子公司管控的权限，没有完善的法人治理结构，集团对子公司的管控效果得不到有力保障。（3）对集团管控模式的理解不够深刻。集团管控模式内容包括对各子公司该不该管、管什么、怎么管等问题的回答，具体包括：管控体系设计、管控流程设计及管控制度设计等。（4）集团管控的组织保障不到位。集团管控组织保障是集团管控模式有效落地的必要条件。集团管控的组织保障一般包括集团总部的组织设置、子公司的对接部门组织设置、相关职责分工与权责划分。而现实中常常出现集团总部部门设置随意、职责分工不清、因人设岗等现象，以致管控模式无法有效落地。（5）缺乏公平、有效的激励与约束机制。激励与约束机制不健全一般会导致核心管理人才的流动困难，甚至流失，进而导致集团管控制度无法有效落地。（6）集团文化建设未能有效落地。集团文化一般根据集团战略的需求进行设计，对于集团对各子公司的管控有较强的促进作用。现实中，由于各子公司文化差异性等原因，导致集团文化建设无法有效落地，在一定程度上影响了集团管控的执行效果。
3.导致集团失控的原因分析
金册认为，导致集团失控往往不是由于单一因素造成的，而是多个问题的综合。从主、客观的角度看，集团失控的原因可以分为主观原因及客观原因：
4.系统解决集团管控问题的基本模型
通过对以上集团管控的认识，及集团失控常见问题、原因的深入分析。金册认为集团管控的实施效果和集团战略、治理结构及文化建设有密切的关系。因此，集团要想系统地解决管控问题，必须以合理的战略规划、科学的战略规划为前提，设计出适合集团的管控模式并有效落实。而基于战略、管控模式的集团文化建设能够在一定程度上减少管控变革实施过程中的文化、利益等冲突，确保集团管控能够有效实施。
案例分析——“YH集团管控、文化设计规划”
1.企业背景
YH集团创办于1994年，下辖四大事业部及十余家子公司，拥有员工一万多人，是一家集纺织染整、地产开发、物业管理、酒店经营、新材料开发、矿物深加工、进出口贸易于一体的现代国际企业集团。目前已成为在国内纺织染整和硅材料行业具有较大规模、较高市场地位、较强竞争力和广阔发展前景的国家级高新技术企业，在国内外建立了较为完善和优质的营销服务网络，其旗下纺织板块在香港主板上市。
过去十年，YH集团经过了快速的非相关业务的战略扩张。由于各子公司业务覆盖广泛、发展规模相差较大、法人结构复杂多样，这些方面的因素加大了集团总部进行集团管控和文化建设上的难度。
2.问题分析
YH集团存在以下问题，使之在对子公司的管控上遇到了很多困难：（1）业务区域分布广。主营业务分布在河南、福建和四川三省，中、东、西部的文化差异性给集团的管控和文化建设带来了很大挑战；（2）业务相关性很低。YH集团的子公司业务范围涉及地产、纺织、矿产、酒店等，这些业务的相关性较低，集团通过集团管控和文化建设发挥它们协同性的难度很大；（3）子公司的法人结构复杂多样。YH集团的快速扩张，造成了集团的法人结构复杂多样，这也给集团实施管控增加了难度；（4）各子业务板块公司的成熟度差异较大。其中纺织、矿产板块的子公司成立时间较长，发展成熟度较高。地产公司、酒店为近两年成立，在管理、营销等方面的成熟度相对较低。子公司的成熟度差异，必然影响到集团对它们管控模式的选择，进而也影响了集团进行管控的难度。 通过问卷调查和高层领导访谈，我们发现YH集团在进行集团管控和文化建设过程中，出现的主要问题包括以下几个方面：
（一）集团战略明确，但未得到有效实施。调查显示，员工对集团战略目标的认可度较高，大多数人认为集团实现战略目标的条件是具备的，但是公司并没有根据战略制定详细的实施计划。只有20%的调查者认为，企业是完全按照战略进行资源配置的。我们进行高层访谈，发现该集团的战略方向比较明确，但是集团战略和各子公司的战略并未有效对接。
（二）集团管控的组织保障缺失、管控模式模糊，导致管控效果不佳。调查显示，集团总部的员工在分工明确、责任清晰、权责匹配及工作流程规范方面的认可度明显低于子公司；其中，将近集团总部40%接受调查者认为，他们的分工不明确、职责不清晰。我们通过高层访谈，发现集团总部和各子公司在组织结构上较难有效对接，目前多以财务管控为主，管控效果不理想。
（三）集团文化建设未能有效落地，集团倡导的文化和员工在工作中所感受到的文化不统一。调查显示，员工对企业文化的认同感较强，但在工作中感受到的企业文化与公司倡导的企业文化不一致。其中，超过75%的接受调查者比较认可目前企业的文化，43%的接受调查者反映他们在工作中感受到的企业文化与公司倡导的不一致。通过高层访谈发现，虽然集团已经进行了文化方案设计，并开展了落实工作，但是集团文化冲突依然很明显，主要包括：地域性的文化冲突、管理层级间的冲突、业务板块间的文化冲突等。
（四）集团人力资源政策不统一，员工关于薪酬公平性的抱怨情绪较高，集团内人才流动困难。调查显示，人力资源政策与制度未能有效贯彻企业文化，且招人机制、用人机制、人才评价机制、人才晋升机制及薪酬设计等方面缺乏科学性、公平性。其中，超过40%的接受调查者认为，现在的人力资源政策与制度并不能体现企业的文化。其余60%的接受调查者认为，他们的薪酬是不公平的。我们通过高层访谈发现，高管层过于稳定，各层次的人员流动很差，但目前正在逐渐推进高管层的流动。其次，薪酬水平不一，各子公司所在的行业不一样，成立时间不一样，薪酬标准也不一样。
3.解决思路
集团管控与集团文化建设的有效实施，要以合理的战略规划和科学的治理结构为前提。对子公司管控模式的选择，首先要明晰集团的战略全局规划。管控模式的选择是为了战略的更有效实施，而基于变革的集团文化导入，能够有效地削弱战略及集团管控实施过程中产生的种种摩擦，使它们更有效、持久地实施。具体的解决思路如图：
（一）集团战略的诊断与调整
集团战略的诊断与调整，一般步骤包括现有战略的识别、对现有战略的评价及集团战略的调整规划。具体步骤的内容如图所示：
（二）基于战略的集团治理结构诊断与调整
完善的治理结构是进行有效集团管控的前提条件。完善子公司治理结构，主要包括：规范董事会、监事会设置模式，优化子公司重大事项申报、决策、执行的一般程序；建立对各子公司派出董事分类分项的授权体系；建立对各派出董事的评价和问责机制等。通过完善子公司治理结构，一方面实现了合理授权，提高了决策效率，充分发挥了子公司的积极性和创造力；另一方面也依据相关法律法规规范股东权利的行使。
（三）集团管控模式选择、定位、设计与实施
（四）基于变革的集团文化规划与导入实施
集团的文化建设，要在文化战略、文化设计过程、文化内容体系、文化推行与管理方面有别单一企业的文化建设。集团文化战略要以集团的总体战略为导向，为实现集团战略而服务；集团文化的设计要在充分融入各子公司优秀文化的同时，兼顾母公司核心文化与子公司亚文化之间的关系；集团文化体系应该对应于管控体系，辅助管控的实现；集团文化的落地，首先要建立与子公司经营活动的借口机制，然后再通过分步推行、文化复制等方法，有效地落实到子公司的日常工作当中去。
16年的管理咨询实践使我们认识到，点子是激活不了企业的；框架齐全的策划方案是解决不了企业根本问题的。这是许多咨询公司和被咨询公司的悲哀。 牵一发而动全身真正体味了“关键点联动”。对于90%以上的本土企业来说，“关键点”的把握与“联动”是其发展过程中不可规避的软肋，而这正是走上超一流企业的关键。金册之所以能使众多企业走出困境并成规模化发展，取决于金册对关键点的精准把脉：公司治理—战略规划—经营规划—人力资源规划—营销规划—企业理念—品牌规划—客户管理规划，并使这些关键点“环环相扣、一脉相承”。
多年的实战经验也告诉我们，作为企业的规划设计者，重大问题上听命于客户，使许多咨询公司失去了存在的意义，也是企业咨询失败的关键所在。
金册咨询首拟蓝图，其次沟通，复定大盘，再分步骤。这是金册咨询的铁定法典，也是金册最“顽固”的方面。但这却能够极大地保证服务对象的成功率。（编辑/雨马）
【作者简介 · 陈光明】
管理学博士、教授，研究生导师。
金册管理咨询（中国）有限公司董事长，多家政府机构的经济管理咨询专家。河南电视台《都市频道》经济 . 管理专家组成员，《大河报》经济版顾问，《经济视点报》高级顾问。亲自领衔咨询的企业百余家，使许多企业效益倍增，在2—3年内成为其行业领头羊。