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既然斯金格最终得到了这个他可以借以实现剧变的位置,现在的问题是他的行动是否足够迅速以拯救索尼和他自己。明年将是他的最后机会。如果他不能重整公司,那下一个下台的将是他自己。
20世纪50年代,当索尼公司的缔造者盛田昭夫给公司取名的时候,他担心这个名字会被错误地读成“损”,在日语中的意思是“失去日元”。他没有想到这个问题最终会直面他的继任者——霍华德•斯金格(Howard Stringer)。
索尼公司曾经长时间控制消费电子产品领域,从第一台便携式晶体管收音机到随身听,再到PlayStation。但是现在它已身陷困境,几乎每一条产品线都是亏损的。
7月30日,索尼公司宣布,截至6月份的今年第一财政季度净亏损371亿日元,而上年同期则是实现净利润350亿日元。亏损的主要原因是受消费者减少开支、日元走强以及庞大的重组成本拖累。
索尼公司预计,其亏损状况短期内不会有所改善,甚至会恶化下去;截至2010年3月份的2009-2010财年或净亏损1200亿日元,而该公司2008-2009财年的净亏损额为989亿日元。
过去8年时间,索尼公司已经7次未能实现最初收益目标。斯金格于2005年执掌索尼,此后开始实施公司业务重组──显然成效寥寥。处在眼下这个10年来最严重的经济衰退的中期,要指望他止住索尼的下滑势头可能是要求过高了。
出身军人和制片人
斯金格1942年2月出生于英国威尔士,父亲是一名皇家空军军官。1965年在获得牛津大学近代史学硕士学位后,移民到了美国并加入美国陆军参加了越南战争。在越南的两年,他因为表现出色获得美军荣誉勋章。
从越南战场回来后,斯金格在美国哥伦比亚广播公司(CBS)当了一名记者。1976年,他升任“CBS Reports”执行制片人,在纪录片领域他大展身手,先后担任了《洛克菲勒家族》、《泛舟人》、《CIA的秘密军队》等几部知名纪录片的制片人,这些纪录片为他先后9次赢得了美国电视领域最高奖——艾美奖(Emmy)。斯金格也在美国电视传媒业名声大振。
1981年,斯金格与美国著名主持人丹•拉瑟(Dan Rather)一同开创了“CBS晚间新闻”节目,该节目播出后收视率节节上升,很快就成为全美收视率最高的节目之一。直到现在,“CBS晚间新闻”仍然是哥伦比亚广播公司主打的王牌节目之一。1986年,在获得英美两国双重国籍一年之后,斯金格成为哥伦比亚广播公司新闻部门负责人,两年后,他又升任哥伦比亚广播公司总裁,全面负责公司的新闻、娱乐、体育、广播节目的运营。在斯金格7年的任期内,哥伦比亚广播公司一直稳居美国电视台前三名,并在之前没有多少建树的电视剧领域有了突破——于1989年推出的《狼》等电视剧获得了不错的收视率,为2000年在美国大红大紫的《犯罪现场调查》(Crime Scene Investigation)打下了良好的基础。
1995年2月,斯金格离开了工作了近30年的哥伦比亚广播电台,担任刚刚成立的媒体技术公司Tele-TV的CEO。Tele-TV公司的主要业务是开发和提供交互式电视技术,这在当时是一个全新的技术,对于没有电子行业相关知识和经验的斯金格来说,这无疑是一项挑战。
虽然有着接受挑战的决心和勇气,但斯金格很显然没有做好充分的准备来应对这次挑战,Tele-TV在成立之初便遭遇到了不小的麻烦,由于在机顶盒安装、内容添加等方面存在着分歧,Tele-TV的董事会始终无法做出最终的决定,导致公司错过了最好的发展机会。斯金格不得不开始为公司借贷,然而众多的美国金融机构在经过评估后认为,交互式电视技术的发展前景黯淡,不愿意为其提供贷款。1996年4月,Tele-TV的出资方之一Pacific Telesis集團被SBC公司收购,而身为通信技术运营商的SBC公司对交互式电视技术不感兴趣,这使得Tele-TV的前景更加黯淡。尽管斯金格对外宣称这不会影响到Tele-TV的发展,但专家们都认为,这个公司已经走向倒闭的边缘。
1997年4月,斯金格再也无法忍受公司投资了近5亿美元却颗粒无收的情况,选择了辞职。
打造索尼全新发展模式
1997年5月,在时任索尼总裁出井伸之的盛情邀请下,斯金格加盟了索尼公司。刚开始是负责索尼美国公司的电影和娱乐业务,凭借着自己在传媒业近30年的经验,原本萧条的索尼北美电影娱乐业务很快就有了起色。不久,斯金格被任命为索尼美国公司总裁,全面负责索尼在北美地区的业务运营。
在此期间,斯金格果断地将索尼北美公司的业务重心转移到了娱乐产业。他利用自己在哥伦比亚广播公司积累下来的关系,成功地为索尼美国公司旗下的索尼影业(Sony Pictures Entertainment)赢得了许多卖座电影的发行权。2000年,由索尼影业发行的电影《蜘蛛侠1》在全球上映,上映第一周就获得了1.15亿美元的票房成绩,全球票房更是高达8.82亿美元。丰厚的利润不仅使斯金格获得了索尼日本总部的高度信任和称赞,也更加坚定了他们发展娱乐业的决心。
在大力发展索尼电影业务的同时,斯金格也注意到了北美地区游戏机市场这一块巨大的蛋糕。2000年,索尼公司推出了当时最新的PlayStation2游戏机。斯金格敏锐地发现北美地区普遍缺乏第六代游戏机,而且各方信息显示,微软正在开发最新的游戏机,最早将在2001年登陆市场,于是,在斯金格的要求下,PS2游戏机在2000年秋季,也就是在日本上市3个月后即登陆美国市场。同时,索尼也与日本Capcom、美国EA等知名游戏生产商达成协议,将当时最火爆的《生化危机》、《NBA Live》等游戏搬上PS2平台。PS2一经推出便受到了极大的欢迎,首发日甚至出现了消费者通宵排队求购一台机器的场景。
1999年,斯金格因在传媒界的突出贡献被英国女王封为爵士,同一年,他也跻身索尼公司董事会。
但由于索尼公司在全球范围内的下滑,索尼美国公司也受到影响。为此,斯金格采取了一系列措施以求扭转颓势。首先是裁员,1999年至2002年,索尼美国公司先后裁员近2000人,这在索尼整个发展史上都是极为罕见的;其次,在继续保持电影事业上的投入的同时,索尼美国公司大力推近在美国市场节节败退的电子产品的改革,比如将外形时尚的VAIO笔记本电脑引入美国市场,并与戴尔、惠普等美国本土电脑制造商达成协议,在这些公司售出的电脑上为客户免费安装SonicStage软件(一种可直接刻录MP3的软件);再次,索尼旗下的索尼唱片与另一家唱片公司BMG之间的合作,使得索尼在音乐方面有了长足的进步,从2000年至2003年,索尼美国公司的音乐产业(唱片专辑发行)始终是该公司发展最快的产业。
在多方因素的作用下,索尼美国公司自2000年起一直保持着业绩上涨的趋势,并于2003年首次在营业额和净收入方面超过了日本本土市场,成为处于全面衰退期的索尼公司唯一的亮点。时任索尼董事长兼CEO的出井伸之说道:“我们的美国奇迹给予我们很大的信心,斯金格爵士带给我们的是一种全新的发展模式,这值得我们在全球推广。”
非常时刻执掌索尼
就在斯金格在美国创造奇迹时,索尼在日本本土及世界其他地方陷入了前所未有的颓势:1999年到2002年,索尼连续3年净收入下降,其中2002年索尼实现净收入仅167亿日元,同比暴跌86.2%。索尼的各项领地也被竞争对手们逐渐蚕食:在笔记本电脑方面,索尼不仅追不上IBM、惠普和戴尔,连日本本土的领军位置也被东芝和NEC夺走;在移动音乐播放设备方面,尽管索尼凭借其开发出的Walkman创造了这一领域并统治其数十载,但进入新世纪以来,苹果公司凭借iPod悄然夺走了老大位置,而索尼自己的SonicStage音乐播放器则在市场上被iPod打得体无完肤;在游戏机方面,PS和PS2虽然曾经风靡全球,但面对“晚辈”——微软的Xbox和任天堂的Wii的竞争时也逐渐走下了神坛;手机方面,于2001年成立索尼-爱立信始终无法赶上诺基亚、摩托罗拉、三星等企业⋯⋯,用“全面溃败”来形容索尼的产品在市场上的境况并不为过,昔日象征着日本战后崛起的电子巨头摇摇欲坠,其在日本国内电子行业的霸主地位也不断受到松下、三洋等的挑战。
人们普遍将索尼的堕落归结于出井伸之的战略失误,1999年担任CEO的出井伸之是索尼的老兵,曾在PS的发行及索尼收购爱立信的过程中立下了汗马功劳。但是,电子工程学背景的他为人严谨,并不擅长与人交流。自出任CEO以来,出井伸之一直强调电子产品的发展,而忽略了文化娱乐产业。在公司赖以为生的电子产品出现业绩下滑时,索尼的整体颓势也就不难理解。此外,出井伸之所采取的一些策略也值得诟病(比如PS和PS2未在中国上市等),而过于严厉的反盗版措施和游戏合作协议使得登陆PS2的游戏数量远远少于Xbox,这也被认为是PS2输给Xbox的主要原因。
2005年,在索尼出现了公司历史上前所未有的连续两季度亏损后,出井伸之辞去董事长兼CEO的职务。随后,索尼董事会正式宣布由斯金格担任公司董事长兼CEO,生产战略部部长中钵良治担任公司总裁。
消息一出,质疑声浪接踵而至。为什么选择斯金格?他不会说日语,不是工程师。他对电子产品几乎一無所知,对软件就知之更少了。他的大部分职业生涯在新闻和娱乐业度过,而且他对于技术世界的第一次探险是以失败而告终的。在日本幸田市一家便携式摄像机和照相机生产厂的员工大会上,索尼公司的一名员工向斯金格提出了这个问题。“我并未要求这个职位,”斯金格回答道。“我从没想到能获得这份工作。但是,我觉得这是一家非凡的公司,而且它应该取得成功。在这个公司里,有如此众多的人才、精英、智慧及憧憬。”“我觉得我无法回答这个问题,但我知道你们能,”他继续说道,“因此,我的工作就是激励、鼓舞并且营造一种氛围,让你们竭尽全力地工作。”
“内容拯救技术”策略成效显著
上任伊始,斯金格提出“统一的索尼”(Sony United)的口号。所谓“统一的索尼”就是将索尼的各个产业、各个部门整合到一起来发展。在斯金格的眼中,电子产品与娱乐产业应当齐头并进,电子产品是娱乐产业的基础,而娱乐产业则是电子产品的推进器。在就任CEO的前两个月,斯金格帮助索尼以48亿美元的价格收购了美国老牌电影公司米高梅,进一步扩大了索尼在电影界的实力。上任以后,斯金格对这桩收购给予了高度的评价:“这次收购不仅使以后的007电影印上的索尼的名字,更重要的是,我们的娱乐产业比重又有了增加,我们要让‘内容’成为‘技术’的拯救者。”
“以内容拯救技术”是斯金格拯救索尼的主要策略,以索尼在2006年推出的蓝光DVD为例,斯金格认为推广蓝光技术最佳的工具就是电影,“好看的电影才是人们使用容量大、解析度高的蓝光DVD的首要原因。”
在产品方面,斯金格强调推出产品的适时性。自他上任以来,索尼先后推出了Bravia高清电视(2005年)、PS3游戏机(2006年)、PSP2000(2007年)等。其中,Bravia高清电视一经推出便大受欢迎,使索尼成功地夺回了被夏普抢走的高清电视市场老大位置。而PS3虽然依然无法与微软的Xbox及Xbox360匹敌,但已经在游戏数量、画质等方面已赶上或超越了同城对手——任天堂的Wii,而且,PS3使用的是蓝光DVD,在发展了游戏机市场的同时也扩展了自己的DVD市场。PSP2000则击败了任天堂的NDS,在掌上游戏机市场上占据了主导地位。
在不断推出新产品的同时,斯金格也更加强调“内容拯救技术”的策略:登陆PS3的游戏数量比PS2要多得多,而诸如《生化危机》、《鬼泣》等系列游戏更是将PS3和Xbox360一起列为最主要的游戏发布平台。而在PSP2000发布时,正是斯金格担任发行总监的《蜘蛛侠3》在全球热映的时候。索尼非常适时地推出了以蜘蛛侠为主题的PSP游戏机,受到了全世界蜘蛛侠迷的极大追捧。
2007-2008财年(2007年4月1日至2008年3月31日),索尼的总销售收入达到8.87万亿日元,同比增长6.9%,营业利润达到了3745亿日元,同比增长421.9%,净利润则达到了3694亿日元,增长192.4%;其中,电子产品的销售收入达6.61万亿日元,同比增长8.9%,营业利润则达3560亿日元,同比增长121.8%。
斯金格的“内容拯救技术”策略终于开花结果,而那些曾质疑没有技术背景的斯金格的能力的日本媒体们也开始称呼他为“索尼的救世主”。2007年年底,斯金格在索尼的年度会议上骄傲地宣布:“索尼重回正轨了!”
大权在握孤注一掷
然而,斯金格造就的辉煌似乎只是昙花一现。
今年5月14日,索尼公司正式向外发布了2008-2009财年的业绩报表。报表显示,公司几乎所有的业务都出现了亏损。2008-2009财年整体营业利润与上一财年相比减少了7031亿日元,造成了2278亿日元的营业亏损。
业绩的骤然下滑令索尼不得不采取果断措施。今年2月27日,索尼公司宣布公司总裁中钵良治,将在4月1日离职,其总裁职务将由董事长兼CEO斯金格接任。中钵良治今年61岁,负责索尼核心的消费电子产品业务。在金融危机中,索尼电子业务首当其冲,原因是海外订单大幅度萎缩。目前出口占据了索尼收入的八成。
但亦有消息说,中钵良治的离职是索尼内部人事斗争的结果。据说,斯金格一直感到中钵良治可能会阻碍他的重组计划。
英国《经济学人》杂志评论道,斯金格在重组索尼的过程中遇到强烈的内部阻力,但是对于它的困境,他始终难辞其咎。他承认在一方面寻求联盟的同时,并没有从一开始就努力寻求更大规模的变革。他很早就发出错误的讯号:在他执掌公司大权的前3年,斯金格每个月只花了一半的时间在东京,是住在宾馆而不是固定的宅邸。“索尼公司的核心问题在日本,而斯金格却不在。”评论家们这么抱怨。斯金格说,他从现在开始每个月会在东京总部呆3个星期时间。
评论称,斯金格为了使索尼为之一新已经尽其所能,停止了缺少市场的空洞项目,包括制造机器狗的一个单位。但是他始终没有被允许作一些根本的改变——不是像卡洛斯•戈恩,这个巴西老板从破产边缘拯救了日产汽车。
但现在,斯金格已经获得了自己需要的控制权。“危机来临对我来是说是一个好机会,因为我可以重组公司而不用和保守派进行较量。”他说。
随着改革的逐渐深入,索尼会裁减1.6万名员工,其中包括指望着终身雇佣的全职工作者。它还会关闭57个分布在世界各地的工厂。索尼公司希望这样能够每年节省25亿美元左右的开支。在把公司的运作转移到顾客所在的地方的过程中,索尼的步伐太慢。索尼有一半的产品在日本制造,但只有15%的销售在日本完成。日元在2008年升值,它的竞争力正在衰弱。
斯金格说,索尼公司愿意达成交易以引入新的见解和技术,并削减绩效不佳的经营业务。“降低成本、削减员工、关闭工厂等一些列举措实施起来并不容易。我得尊重我所在的这个国家,不过我还是要把改革更深层次地推广下去。”既然他最终得到了这个他可以借以实现剧变的位置,现在的问题是他的行动是否足够迅速以拯救索尼和他自己。明年将是他的最后机会。如果他不能重整公司,那下一个下台的就是他自己。
20世纪50年代,当索尼公司的缔造者盛田昭夫给公司取名的时候,他担心这个名字会被错误地读成“损”,在日语中的意思是“失去日元”。他没有想到这个问题最终会直面他的继任者——霍华德•斯金格(Howard Stringer)。
索尼公司曾经长时间控制消费电子产品领域,从第一台便携式晶体管收音机到随身听,再到PlayStation。但是现在它已身陷困境,几乎每一条产品线都是亏损的。
7月30日,索尼公司宣布,截至6月份的今年第一财政季度净亏损371亿日元,而上年同期则是实现净利润350亿日元。亏损的主要原因是受消费者减少开支、日元走强以及庞大的重组成本拖累。
索尼公司预计,其亏损状况短期内不会有所改善,甚至会恶化下去;截至2010年3月份的2009-2010财年或净亏损1200亿日元,而该公司2008-2009财年的净亏损额为989亿日元。
过去8年时间,索尼公司已经7次未能实现最初收益目标。斯金格于2005年执掌索尼,此后开始实施公司业务重组──显然成效寥寥。处在眼下这个10年来最严重的经济衰退的中期,要指望他止住索尼的下滑势头可能是要求过高了。
出身军人和制片人
斯金格1942年2月出生于英国威尔士,父亲是一名皇家空军军官。1965年在获得牛津大学近代史学硕士学位后,移民到了美国并加入美国陆军参加了越南战争。在越南的两年,他因为表现出色获得美军荣誉勋章。
从越南战场回来后,斯金格在美国哥伦比亚广播公司(CBS)当了一名记者。1976年,他升任“CBS Reports”执行制片人,在纪录片领域他大展身手,先后担任了《洛克菲勒家族》、《泛舟人》、《CIA的秘密军队》等几部知名纪录片的制片人,这些纪录片为他先后9次赢得了美国电视领域最高奖——艾美奖(Emmy)。斯金格也在美国电视传媒业名声大振。
1981年,斯金格与美国著名主持人丹•拉瑟(Dan Rather)一同开创了“CBS晚间新闻”节目,该节目播出后收视率节节上升,很快就成为全美收视率最高的节目之一。直到现在,“CBS晚间新闻”仍然是哥伦比亚广播公司主打的王牌节目之一。1986年,在获得英美两国双重国籍一年之后,斯金格成为哥伦比亚广播公司新闻部门负责人,两年后,他又升任哥伦比亚广播公司总裁,全面负责公司的新闻、娱乐、体育、广播节目的运营。在斯金格7年的任期内,哥伦比亚广播公司一直稳居美国电视台前三名,并在之前没有多少建树的电视剧领域有了突破——于1989年推出的《狼》等电视剧获得了不错的收视率,为2000年在美国大红大紫的《犯罪现场调查》(Crime Scene Investigation)打下了良好的基础。
1995年2月,斯金格离开了工作了近30年的哥伦比亚广播电台,担任刚刚成立的媒体技术公司Tele-TV的CEO。Tele-TV公司的主要业务是开发和提供交互式电视技术,这在当时是一个全新的技术,对于没有电子行业相关知识和经验的斯金格来说,这无疑是一项挑战。
虽然有着接受挑战的决心和勇气,但斯金格很显然没有做好充分的准备来应对这次挑战,Tele-TV在成立之初便遭遇到了不小的麻烦,由于在机顶盒安装、内容添加等方面存在着分歧,Tele-TV的董事会始终无法做出最终的决定,导致公司错过了最好的发展机会。斯金格不得不开始为公司借贷,然而众多的美国金融机构在经过评估后认为,交互式电视技术的发展前景黯淡,不愿意为其提供贷款。1996年4月,Tele-TV的出资方之一Pacific Telesis集團被SBC公司收购,而身为通信技术运营商的SBC公司对交互式电视技术不感兴趣,这使得Tele-TV的前景更加黯淡。尽管斯金格对外宣称这不会影响到Tele-TV的发展,但专家们都认为,这个公司已经走向倒闭的边缘。
1997年4月,斯金格再也无法忍受公司投资了近5亿美元却颗粒无收的情况,选择了辞职。
打造索尼全新发展模式
1997年5月,在时任索尼总裁出井伸之的盛情邀请下,斯金格加盟了索尼公司。刚开始是负责索尼美国公司的电影和娱乐业务,凭借着自己在传媒业近30年的经验,原本萧条的索尼北美电影娱乐业务很快就有了起色。不久,斯金格被任命为索尼美国公司总裁,全面负责索尼在北美地区的业务运营。
在此期间,斯金格果断地将索尼北美公司的业务重心转移到了娱乐产业。他利用自己在哥伦比亚广播公司积累下来的关系,成功地为索尼美国公司旗下的索尼影业(Sony Pictures Entertainment)赢得了许多卖座电影的发行权。2000年,由索尼影业发行的电影《蜘蛛侠1》在全球上映,上映第一周就获得了1.15亿美元的票房成绩,全球票房更是高达8.82亿美元。丰厚的利润不仅使斯金格获得了索尼日本总部的高度信任和称赞,也更加坚定了他们发展娱乐业的决心。
在大力发展索尼电影业务的同时,斯金格也注意到了北美地区游戏机市场这一块巨大的蛋糕。2000年,索尼公司推出了当时最新的PlayStation2游戏机。斯金格敏锐地发现北美地区普遍缺乏第六代游戏机,而且各方信息显示,微软正在开发最新的游戏机,最早将在2001年登陆市场,于是,在斯金格的要求下,PS2游戏机在2000年秋季,也就是在日本上市3个月后即登陆美国市场。同时,索尼也与日本Capcom、美国EA等知名游戏生产商达成协议,将当时最火爆的《生化危机》、《NBA Live》等游戏搬上PS2平台。PS2一经推出便受到了极大的欢迎,首发日甚至出现了消费者通宵排队求购一台机器的场景。
1999年,斯金格因在传媒界的突出贡献被英国女王封为爵士,同一年,他也跻身索尼公司董事会。
但由于索尼公司在全球范围内的下滑,索尼美国公司也受到影响。为此,斯金格采取了一系列措施以求扭转颓势。首先是裁员,1999年至2002年,索尼美国公司先后裁员近2000人,这在索尼整个发展史上都是极为罕见的;其次,在继续保持电影事业上的投入的同时,索尼美国公司大力推近在美国市场节节败退的电子产品的改革,比如将外形时尚的VAIO笔记本电脑引入美国市场,并与戴尔、惠普等美国本土电脑制造商达成协议,在这些公司售出的电脑上为客户免费安装SonicStage软件(一种可直接刻录MP3的软件);再次,索尼旗下的索尼唱片与另一家唱片公司BMG之间的合作,使得索尼在音乐方面有了长足的进步,从2000年至2003年,索尼美国公司的音乐产业(唱片专辑发行)始终是该公司发展最快的产业。
在多方因素的作用下,索尼美国公司自2000年起一直保持着业绩上涨的趋势,并于2003年首次在营业额和净收入方面超过了日本本土市场,成为处于全面衰退期的索尼公司唯一的亮点。时任索尼董事长兼CEO的出井伸之说道:“我们的美国奇迹给予我们很大的信心,斯金格爵士带给我们的是一种全新的发展模式,这值得我们在全球推广。”
非常时刻执掌索尼
就在斯金格在美国创造奇迹时,索尼在日本本土及世界其他地方陷入了前所未有的颓势:1999年到2002年,索尼连续3年净收入下降,其中2002年索尼实现净收入仅167亿日元,同比暴跌86.2%。索尼的各项领地也被竞争对手们逐渐蚕食:在笔记本电脑方面,索尼不仅追不上IBM、惠普和戴尔,连日本本土的领军位置也被东芝和NEC夺走;在移动音乐播放设备方面,尽管索尼凭借其开发出的Walkman创造了这一领域并统治其数十载,但进入新世纪以来,苹果公司凭借iPod悄然夺走了老大位置,而索尼自己的SonicStage音乐播放器则在市场上被iPod打得体无完肤;在游戏机方面,PS和PS2虽然曾经风靡全球,但面对“晚辈”——微软的Xbox和任天堂的Wii的竞争时也逐渐走下了神坛;手机方面,于2001年成立索尼-爱立信始终无法赶上诺基亚、摩托罗拉、三星等企业⋯⋯,用“全面溃败”来形容索尼的产品在市场上的境况并不为过,昔日象征着日本战后崛起的电子巨头摇摇欲坠,其在日本国内电子行业的霸主地位也不断受到松下、三洋等的挑战。
人们普遍将索尼的堕落归结于出井伸之的战略失误,1999年担任CEO的出井伸之是索尼的老兵,曾在PS的发行及索尼收购爱立信的过程中立下了汗马功劳。但是,电子工程学背景的他为人严谨,并不擅长与人交流。自出任CEO以来,出井伸之一直强调电子产品的发展,而忽略了文化娱乐产业。在公司赖以为生的电子产品出现业绩下滑时,索尼的整体颓势也就不难理解。此外,出井伸之所采取的一些策略也值得诟病(比如PS和PS2未在中国上市等),而过于严厉的反盗版措施和游戏合作协议使得登陆PS2的游戏数量远远少于Xbox,这也被认为是PS2输给Xbox的主要原因。
2005年,在索尼出现了公司历史上前所未有的连续两季度亏损后,出井伸之辞去董事长兼CEO的职务。随后,索尼董事会正式宣布由斯金格担任公司董事长兼CEO,生产战略部部长中钵良治担任公司总裁。
消息一出,质疑声浪接踵而至。为什么选择斯金格?他不会说日语,不是工程师。他对电子产品几乎一無所知,对软件就知之更少了。他的大部分职业生涯在新闻和娱乐业度过,而且他对于技术世界的第一次探险是以失败而告终的。在日本幸田市一家便携式摄像机和照相机生产厂的员工大会上,索尼公司的一名员工向斯金格提出了这个问题。“我并未要求这个职位,”斯金格回答道。“我从没想到能获得这份工作。但是,我觉得这是一家非凡的公司,而且它应该取得成功。在这个公司里,有如此众多的人才、精英、智慧及憧憬。”“我觉得我无法回答这个问题,但我知道你们能,”他继续说道,“因此,我的工作就是激励、鼓舞并且营造一种氛围,让你们竭尽全力地工作。”
“内容拯救技术”策略成效显著
上任伊始,斯金格提出“统一的索尼”(Sony United)的口号。所谓“统一的索尼”就是将索尼的各个产业、各个部门整合到一起来发展。在斯金格的眼中,电子产品与娱乐产业应当齐头并进,电子产品是娱乐产业的基础,而娱乐产业则是电子产品的推进器。在就任CEO的前两个月,斯金格帮助索尼以48亿美元的价格收购了美国老牌电影公司米高梅,进一步扩大了索尼在电影界的实力。上任以后,斯金格对这桩收购给予了高度的评价:“这次收购不仅使以后的007电影印上的索尼的名字,更重要的是,我们的娱乐产业比重又有了增加,我们要让‘内容’成为‘技术’的拯救者。”
“以内容拯救技术”是斯金格拯救索尼的主要策略,以索尼在2006年推出的蓝光DVD为例,斯金格认为推广蓝光技术最佳的工具就是电影,“好看的电影才是人们使用容量大、解析度高的蓝光DVD的首要原因。”
在产品方面,斯金格强调推出产品的适时性。自他上任以来,索尼先后推出了Bravia高清电视(2005年)、PS3游戏机(2006年)、PSP2000(2007年)等。其中,Bravia高清电视一经推出便大受欢迎,使索尼成功地夺回了被夏普抢走的高清电视市场老大位置。而PS3虽然依然无法与微软的Xbox及Xbox360匹敌,但已经在游戏数量、画质等方面已赶上或超越了同城对手——任天堂的Wii,而且,PS3使用的是蓝光DVD,在发展了游戏机市场的同时也扩展了自己的DVD市场。PSP2000则击败了任天堂的NDS,在掌上游戏机市场上占据了主导地位。
在不断推出新产品的同时,斯金格也更加强调“内容拯救技术”的策略:登陆PS3的游戏数量比PS2要多得多,而诸如《生化危机》、《鬼泣》等系列游戏更是将PS3和Xbox360一起列为最主要的游戏发布平台。而在PSP2000发布时,正是斯金格担任发行总监的《蜘蛛侠3》在全球热映的时候。索尼非常适时地推出了以蜘蛛侠为主题的PSP游戏机,受到了全世界蜘蛛侠迷的极大追捧。
2007-2008财年(2007年4月1日至2008年3月31日),索尼的总销售收入达到8.87万亿日元,同比增长6.9%,营业利润达到了3745亿日元,同比增长421.9%,净利润则达到了3694亿日元,增长192.4%;其中,电子产品的销售收入达6.61万亿日元,同比增长8.9%,营业利润则达3560亿日元,同比增长121.8%。
斯金格的“内容拯救技术”策略终于开花结果,而那些曾质疑没有技术背景的斯金格的能力的日本媒体们也开始称呼他为“索尼的救世主”。2007年年底,斯金格在索尼的年度会议上骄傲地宣布:“索尼重回正轨了!”
大权在握孤注一掷
然而,斯金格造就的辉煌似乎只是昙花一现。
今年5月14日,索尼公司正式向外发布了2008-2009财年的业绩报表。报表显示,公司几乎所有的业务都出现了亏损。2008-2009财年整体营业利润与上一财年相比减少了7031亿日元,造成了2278亿日元的营业亏损。
业绩的骤然下滑令索尼不得不采取果断措施。今年2月27日,索尼公司宣布公司总裁中钵良治,将在4月1日离职,其总裁职务将由董事长兼CEO斯金格接任。中钵良治今年61岁,负责索尼核心的消费电子产品业务。在金融危机中,索尼电子业务首当其冲,原因是海外订单大幅度萎缩。目前出口占据了索尼收入的八成。
但亦有消息说,中钵良治的离职是索尼内部人事斗争的结果。据说,斯金格一直感到中钵良治可能会阻碍他的重组计划。
英国《经济学人》杂志评论道,斯金格在重组索尼的过程中遇到强烈的内部阻力,但是对于它的困境,他始终难辞其咎。他承认在一方面寻求联盟的同时,并没有从一开始就努力寻求更大规模的变革。他很早就发出错误的讯号:在他执掌公司大权的前3年,斯金格每个月只花了一半的时间在东京,是住在宾馆而不是固定的宅邸。“索尼公司的核心问题在日本,而斯金格却不在。”评论家们这么抱怨。斯金格说,他从现在开始每个月会在东京总部呆3个星期时间。
评论称,斯金格为了使索尼为之一新已经尽其所能,停止了缺少市场的空洞项目,包括制造机器狗的一个单位。但是他始终没有被允许作一些根本的改变——不是像卡洛斯•戈恩,这个巴西老板从破产边缘拯救了日产汽车。
但现在,斯金格已经获得了自己需要的控制权。“危机来临对我来是说是一个好机会,因为我可以重组公司而不用和保守派进行较量。”他说。
随着改革的逐渐深入,索尼会裁减1.6万名员工,其中包括指望着终身雇佣的全职工作者。它还会关闭57个分布在世界各地的工厂。索尼公司希望这样能够每年节省25亿美元左右的开支。在把公司的运作转移到顾客所在的地方的过程中,索尼的步伐太慢。索尼有一半的产品在日本制造,但只有15%的销售在日本完成。日元在2008年升值,它的竞争力正在衰弱。
斯金格说,索尼公司愿意达成交易以引入新的见解和技术,并削减绩效不佳的经营业务。“降低成本、削减员工、关闭工厂等一些列举措实施起来并不容易。我得尊重我所在的这个国家,不过我还是要把改革更深层次地推广下去。”既然他最终得到了这个他可以借以实现剧变的位置,现在的问题是他的行动是否足够迅速以拯救索尼和他自己。明年将是他的最后机会。如果他不能重整公司,那下一个下台的就是他自己。