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2012年12月9日，东方名剪上榜第十一届中国企业成长百强。上榜依据：这是一家创立于1995年的美容美发企业，以连锁模式先区域后全国的扩张策略，专注于中高端人群，2012年以353%的成长速度引人注目。
对东方名剪的总经理卢连德来说，这是一件喜事。10天后，他又获邀参加“CCTV2013年公益时尚盛典”。
生于1968年的温州人卢连德，虽是理发外行，如今却已是中国美发美容行业协会副会长、北京市美发美容行业协会会长，同时身兼蓝海美业（北京）国际投资管理有限公司董事长、北京东方职业技能培训学校校长。
一表人才，忠厚谦和，话语不多但心中有数。这是采访之后记者眼中的卢连德。
创业从吃苦开始
卢连德是典型的温州人，靠着惊人的吃苦和务实精神，从做小生意开始了他的创富生涯。
1988年，在村里大部分人陆续外出做生意的带动下，卢连德揣着东借西凑的3000元钱来到北京，在大红门租了一处民房，与比他小4岁的本家叔叔卢庆东一起开了一家小型服装加工厂。
厂。白天，他们骑着三轮车在天桥附近白天，他们骑着三轮车在天桥附近卖服装；晚上，在他们租住的房子里加工衣服，就这样起早贪黑地干着。
几年积累之后，1992年卢连德与卢庆东在王府井包了两个柜台专卖皮衣，生意慢慢走上正轨。空闲时间，他们常去东四一家美容美发店，慢慢与店里的发型师混熟了。
善于发现商机是温州商人的特点，在常去那里理发之后，卢连德敏锐地意识到美发这个行业虽然是传统行业，但更有发展前景，不像做服装生意那样有那么大的库存，占用大量资金，而且还可以实行会员制预先付款，能用别人的钱赚钱，这让卢连德动了心。
发现商机迅速出击是温州商人的另一个特点。卢连德他们立即“挖墙脚”，请来了最好的发型师。经过几个月的前期准备，1995年6月他们在北京海慧寺开了一家名为“东方发型城”的美发店。1998年才注册的“东方名剪”。卢连德说，这名儿是将北方的“东方”和南方的“名剪”合成而来的，没想到受到广泛好评。
经过多次论证，卢连德最后确立中高档路线，锁定年龄18岁到45岁之间的中高端消费人群为目标顾客。经历了18年的发展，东方名剪如今已有60多家门店，而且，开一家火一家。其直营和合作的经营方式，也在一定程度上保证了其服务水准和价格以及环境的统一性。本地化的服务、洗剪吹常年优惠到30元左右的价格，让东方名剪更加亲民。
一步一个脚印
头10年，东方名剪一年才开一两家店，或者两年开一家店。卢连德说，以前开店很慢，主要是沉淀技术和服务水准。
2006年东方名剪开始转型，实行股份改制。这年3月蓝海美业（北京）国际投资管理有限公司成立，4月连锁服务运营中心成立、2000余平方米的办公总部诞生，8月在北京大学举办中国首届美容美发经营管理高峰论坛。这一年，东方名剪的发展步伐明显加快。
卢连德说，之前，东方名剪的连锁店采用加盟店和直营店两种模式，但在经营中逐渐发现，总公司对加盟店的统一管理存在诸多困难。从2007年起，公司逐渐撤销加盟店。
接下来几年的东方名剪，在卢连德看来是在飞跃，而他个人的品牌价值也在飙升。
2008年12月卢连德当选为北京市美发美容行业协会会长。2009年，东方名剪北京崇文门店、大兴店、沙窝店、劲松店、三里河店、亮马桥店、北苑店、大望路店、马连道店、黄寺店、世纪城店陆续开业，7月东方美业（北京）国际投资管理公司成立，11月卢连德又当选为中国美发美容协会副会长。
刚刚过去的2012年，蓝海美业得到跨越式发展，成为行业领头军。这一年，东方名剪在成长转型、品牌升级的路上硕果累累：拓展品牌店面10家，其中东方名剪6家，品牌合作2家，东方悦造型1家，东方悦SPA一家，总业绩同比有大幅度增长。
店员是股东
18年的辛勤耕耘，东方名剪已成功地在北京、杭州、上海、大连等城市开设了60多家直营连锁店，并成长为北京市美发美容企业特级店、中国美发美容行业AAAAA级企业、北京市美发美容行业协会会长单位。
卢连德说，东方名剪壮大了，但服务律师、教师、小白领、小老板等中端消费人群的定位不会变。目前，美容美发仍是主业，足浴为辅助项目，只有北京1200平米的大红门店、1400平米的方庄店、1200平米的富力城店三个综合店有足浴项目，主要是为了方便顾客消化年卡金额，或者烫染发的同时很方便地做个足浴，并非东方名剪未来的全面定位。
令同行羡慕嫉妒的是，东方名剪60多家店全是直营。卢连德说，加盟很乱，我们试过，会影响品牌品质，所以我们暂时不考虑加盟。眼下，东方名剪直营店数量位居北京同行业第一，员工3000多人。
采访中卢连德一再强调“美容美发是一个特殊的行业”，特殊就特殊在人员流动性很高。他说，想要规模化发展进行连锁经营，没有股份制就留不住优秀人才。美容美发行业技术性很强，留住了优秀团队就有了核心竞争力。
如何留住人才呢？卢连德认为，可以用三把锁：物质的锁——求生存时（待遇留人）；精神的锁——求发展时（企业文化留人）；使命的锁——自我价值（品牌留人）。
卢连德决定跟员工合作开店，总部占股51%、员工占股49%，把员工变成股东。
东方名剪门店采用的是店长负责制，归属门店的49%股份由门店出资，店长负责分配。每个门店都有美容部、烫发染发部、剪发部三个部门。其人员架构按级别分别为：店长、美容部经理、烫发染发部经理、剪发部经理、实习店长、实习经理、各部门技术总监、技师等。在门店股权分配上，只有总监级别以上的管理层才有资格。
卢连德说，我们每个店至少五六位骨干持股，大店甚至10多位股东。总部帮助他们完成店面设计、选址、员工培训等，各地运营、物流、采购、财务乃至人事档案全部统一管理，员工的工资甚至都是统发。营销更是统做，总部设有专门的策划营销部门，单店只管做好业绩就是了。“入股自愿、退股自由”，总部保证员工的利益不受损，若不分红，即按银行利息付给股东。 卢连德还说，一个门店的股份大概在200万元左右，店长一般占到10%-15%，按10%算就是20万。也就是说，店长要出资20万元，如果他经济能力不足，可以向公司借款，这在东方名剪是很常见的情况。剩下的39%股份则由店长负责分给其他管理人员。另外，如果店长有能力有愿望，还可以申请开新店，总部审核其管理能力，审核通过后，由总部拓展团队进行选址，然后筹备开业。
这种股权激励结构有效地促进了员工的积极性，也很大程度上保证了团队的稳定性。这也是东方名剪之所以能在连锁经营的道路上成为行业先锋的重要原因。
运营管理有一套
任何企业要想规模化、连锁化发展，标准化都是必须解决的问题。卢连德是从两个方面解决这个问题的：一个是精细化服务流程；另一个是将技术量化，这是更加重要也更加不容易做好的。
美发行业的技术性很强，对美发师的依赖也比较严重，而要连锁发展就必须将对美发师个人的依赖减到最小。在东方名剪，首先，技术好的美发师一定会成为股东，或者成为培训学校里的老师； 其次，他一定要把技术量化，教给更多的人。
为了将技术标准化，东方名剪做了很多尝试。卢连德说，“我们有几个标准发型，几款长的，几款短的。然后，从基本功再延伸出去，研究如何根据顾客的特点体现个性化的东西。这些都是我们学习和分享的内容。”此外，东方名剪还有专门的研发小组，负责研究发型、发色、流行趋势等，每年都会发布一些发型趋势，在各门店推广。
卢连德非常看重培训。东方名剪办有自己的培训学校，占地5000平米，很庞大，很规范，很像样，这几乎是卢连德最为自豪的事情。说到东方名剪，他几乎必谈位于北京卢沟桥的北京东方职业技能培训学校。
他们的课程很有意思，课程都是各个方面、各个阶段学来的，逐步丰满起来的。前4天叫“生命觉醒之旅”，卢连德亲自讲课；接下来3天是企业文化、军训、服务礼仪，之后分专业美容或者美发，最后是接待、销售、礼仪、专业产品推介，45天内容满满的。
“在培训学校做的是模拟培训，学校就像一个店一样。新来的员工在那里从心态学习开始，再进行军训，然后学习技术。”卢连德介绍说。近两年东方名剪还引进了国学内容，比如《了凡四训》《弟子规》等。“我们希望通过这些内容的培训让大家起码有个向善之心，员工和企业都尽量以这个标准要求自己，有助于让团队形成一致的价值观。”
卢连德还打算创办一所企业大学，意在提高一般从业人员的综合素质。他说，整个行业达到大专学历的不到11%，但收入却不算低，我给他们创造条件，用2～3年的时间读读大学。
由于培训体系在行业内比较成熟，东方名剪近来还对外推出了打包教学、系统培训的服务，卢连德称之为“教育合作模式”。
这种模式主要针对两种类型的美容美发企业。一种是规模较小、经营不太好的企业。这些企业缺乏经营管理经验和技术培训，对东方名剪提供的这种系统培训有较大需求。另外一种针对的是有一定规模的企业，它们也常常会遇到问题，比如一到放假员工就很容易流失，这时把员工送到东方名剪培训，则能起到一举两得的作用。为了保障被服务企业的利益，培训之前，东方名剪还会与之签订协议，承诺3年之内所培训的人员不能进入东方名剪。
在刚刚过去的年会上，他说，2013年东方名剪要以标准化、数据化、简单化、科学化的四化标准为经营导向。
进入2013年，卢连德决定加大投入，加强品牌、物流审计运营系统、人才和团队以及产品创新、管理创新等方面的建设。
说到上市，卢连德说东方名剪还没有这样的打算，“先做好内功吧！眼下开店为主”。 未来3年东方名剪的目标是北京突破100家店，可能采用采用收购和经管两种方式。“一种情况是直接收购，一次性将其他品牌经营不善的店面买下来；一种情况是，每年保证给对方一定金额的利润，店面由东方名剪全权负责经营管理；还有另外一种情况，就是合作开店，东方名剪出40%的钱，但是占60%的分红股份。”
东方名剪有一本内刊叫《璀璨东方》。在新年第一期卷首语中，卢连德写道：鉴往知来，共铸辉煌。18年来我们孜孜以求，展望未来信心百倍。
（编辑/晓勇）
对东方名剪的总经理卢连德来说，这是一件喜事。10天后，他又获邀参加“CCTV2013年公益时尚盛典”。
生于1968年的温州人卢连德，虽是理发外行，如今却已是中国美发美容行业协会副会长、北京市美发美容行业协会会长，同时身兼蓝海美业（北京）国际投资管理有限公司董事长、北京东方职业技能培训学校校长。
一表人才，忠厚谦和，话语不多但心中有数。这是采访之后记者眼中的卢连德。
创业从吃苦开始
卢连德是典型的温州人，靠着惊人的吃苦和务实精神，从做小生意开始了他的创富生涯。
1988年，在村里大部分人陆续外出做生意的带动下，卢连德揣着东借西凑的3000元钱来到北京，在大红门租了一处民房，与比他小4岁的本家叔叔卢庆东一起开了一家小型服装加工厂。
厂。白天，他们骑着三轮车在天桥附近白天，他们骑着三轮车在天桥附近卖服装；晚上，在他们租住的房子里加工衣服，就这样起早贪黑地干着。
几年积累之后，1992年卢连德与卢庆东在王府井包了两个柜台专卖皮衣，生意慢慢走上正轨。空闲时间，他们常去东四一家美容美发店，慢慢与店里的发型师混熟了。
善于发现商机是温州商人的特点，在常去那里理发之后，卢连德敏锐地意识到美发这个行业虽然是传统行业，但更有发展前景，不像做服装生意那样有那么大的库存，占用大量资金，而且还可以实行会员制预先付款，能用别人的钱赚钱，这让卢连德动了心。
发现商机迅速出击是温州商人的另一个特点。卢连德他们立即“挖墙脚”，请来了最好的发型师。经过几个月的前期准备，1995年6月他们在北京海慧寺开了一家名为“东方发型城”的美发店。1998年才注册的“东方名剪”。卢连德说，这名儿是将北方的“东方”和南方的“名剪”合成而来的，没想到受到广泛好评。
经过多次论证，卢连德最后确立中高档路线，锁定年龄18岁到45岁之间的中高端消费人群为目标顾客。经历了18年的发展，东方名剪如今已有60多家门店，而且，开一家火一家。其直营和合作的经营方式，也在一定程度上保证了其服务水准和价格以及环境的统一性。本地化的服务、洗剪吹常年优惠到30元左右的价格，让东方名剪更加亲民。
一步一个脚印
头10年，东方名剪一年才开一两家店，或者两年开一家店。卢连德说，以前开店很慢，主要是沉淀技术和服务水准。
2006年东方名剪开始转型，实行股份改制。这年3月蓝海美业（北京）国际投资管理有限公司成立，4月连锁服务运营中心成立、2000余平方米的办公总部诞生，8月在北京大学举办中国首届美容美发经营管理高峰论坛。这一年，东方名剪的发展步伐明显加快。
卢连德说，之前，东方名剪的连锁店采用加盟店和直营店两种模式，但在经营中逐渐发现，总公司对加盟店的统一管理存在诸多困难。从2007年起，公司逐渐撤销加盟店。
接下来几年的东方名剪，在卢连德看来是在飞跃，而他个人的品牌价值也在飙升。
2008年12月卢连德当选为北京市美发美容行业协会会长。2009年，东方名剪北京崇文门店、大兴店、沙窝店、劲松店、三里河店、亮马桥店、北苑店、大望路店、马连道店、黄寺店、世纪城店陆续开业，7月东方美业（北京）国际投资管理公司成立，11月卢连德又当选为中国美发美容协会副会长。
刚刚过去的2012年，蓝海美业得到跨越式发展，成为行业领头军。这一年，东方名剪在成长转型、品牌升级的路上硕果累累：拓展品牌店面10家，其中东方名剪6家，品牌合作2家，东方悦造型1家，东方悦SPA一家，总业绩同比有大幅度增长。
店员是股东
18年的辛勤耕耘，东方名剪已成功地在北京、杭州、上海、大连等城市开设了60多家直营连锁店，并成长为北京市美发美容企业特级店、中国美发美容行业AAAAA级企业、北京市美发美容行业协会会长单位。
卢连德说，东方名剪壮大了，但服务律师、教师、小白领、小老板等中端消费人群的定位不会变。目前，美容美发仍是主业，足浴为辅助项目，只有北京1200平米的大红门店、1400平米的方庄店、1200平米的富力城店三个综合店有足浴项目，主要是为了方便顾客消化年卡金额，或者烫染发的同时很方便地做个足浴，并非东方名剪未来的全面定位。
令同行羡慕嫉妒的是，东方名剪60多家店全是直营。卢连德说，加盟很乱，我们试过，会影响品牌品质，所以我们暂时不考虑加盟。眼下，东方名剪直营店数量位居北京同行业第一，员工3000多人。
采访中卢连德一再强调“美容美发是一个特殊的行业”，特殊就特殊在人员流动性很高。他说，想要规模化发展进行连锁经营，没有股份制就留不住优秀人才。美容美发行业技术性很强，留住了优秀团队就有了核心竞争力。
如何留住人才呢？卢连德认为，可以用三把锁：物质的锁——求生存时（待遇留人）；精神的锁——求发展时（企业文化留人）；使命的锁——自我价值（品牌留人）。
卢连德决定跟员工合作开店，总部占股51%、员工占股49%，把员工变成股东。
东方名剪门店采用的是店长负责制，归属门店的49%股份由门店出资，店长负责分配。每个门店都有美容部、烫发染发部、剪发部三个部门。其人员架构按级别分别为：店长、美容部经理、烫发染发部经理、剪发部经理、实习店长、实习经理、各部门技术总监、技师等。在门店股权分配上，只有总监级别以上的管理层才有资格。
卢连德说，我们每个店至少五六位骨干持股，大店甚至10多位股东。总部帮助他们完成店面设计、选址、员工培训等，各地运营、物流、采购、财务乃至人事档案全部统一管理，员工的工资甚至都是统发。营销更是统做，总部设有专门的策划营销部门，单店只管做好业绩就是了。“入股自愿、退股自由”，总部保证员工的利益不受损，若不分红，即按银行利息付给股东。 卢连德还说，一个门店的股份大概在200万元左右，店长一般占到10%-15%，按10%算就是20万。也就是说，店长要出资20万元，如果他经济能力不足，可以向公司借款，这在东方名剪是很常见的情况。剩下的39%股份则由店长负责分给其他管理人员。另外，如果店长有能力有愿望，还可以申请开新店，总部审核其管理能力，审核通过后，由总部拓展团队进行选址，然后筹备开业。
这种股权激励结构有效地促进了员工的积极性，也很大程度上保证了团队的稳定性。这也是东方名剪之所以能在连锁经营的道路上成为行业先锋的重要原因。
运营管理有一套
任何企业要想规模化、连锁化发展，标准化都是必须解决的问题。卢连德是从两个方面解决这个问题的：一个是精细化服务流程；另一个是将技术量化，这是更加重要也更加不容易做好的。
美发行业的技术性很强，对美发师的依赖也比较严重，而要连锁发展就必须将对美发师个人的依赖减到最小。在东方名剪，首先，技术好的美发师一定会成为股东，或者成为培训学校里的老师； 其次，他一定要把技术量化，教给更多的人。
为了将技术标准化，东方名剪做了很多尝试。卢连德说，“我们有几个标准发型，几款长的，几款短的。然后，从基本功再延伸出去，研究如何根据顾客的特点体现个性化的东西。这些都是我们学习和分享的内容。”此外，东方名剪还有专门的研发小组，负责研究发型、发色、流行趋势等，每年都会发布一些发型趋势，在各门店推广。
卢连德非常看重培训。东方名剪办有自己的培训学校，占地5000平米，很庞大，很规范，很像样，这几乎是卢连德最为自豪的事情。说到东方名剪，他几乎必谈位于北京卢沟桥的北京东方职业技能培训学校。
他们的课程很有意思，课程都是各个方面、各个阶段学来的，逐步丰满起来的。前4天叫“生命觉醒之旅”，卢连德亲自讲课；接下来3天是企业文化、军训、服务礼仪，之后分专业美容或者美发，最后是接待、销售、礼仪、专业产品推介，45天内容满满的。
“在培训学校做的是模拟培训，学校就像一个店一样。新来的员工在那里从心态学习开始，再进行军训，然后学习技术。”卢连德介绍说。近两年东方名剪还引进了国学内容，比如《了凡四训》《弟子规》等。“我们希望通过这些内容的培训让大家起码有个向善之心，员工和企业都尽量以这个标准要求自己，有助于让团队形成一致的价值观。”
卢连德还打算创办一所企业大学，意在提高一般从业人员的综合素质。他说，整个行业达到大专学历的不到11%，但收入却不算低，我给他们创造条件，用2～3年的时间读读大学。
由于培训体系在行业内比较成熟，东方名剪近来还对外推出了打包教学、系统培训的服务，卢连德称之为“教育合作模式”。
这种模式主要针对两种类型的美容美发企业。一种是规模较小、经营不太好的企业。这些企业缺乏经营管理经验和技术培训，对东方名剪提供的这种系统培训有较大需求。另外一种针对的是有一定规模的企业，它们也常常会遇到问题，比如一到放假员工就很容易流失，这时把员工送到东方名剪培训，则能起到一举两得的作用。为了保障被服务企业的利益，培训之前，东方名剪还会与之签订协议，承诺3年之内所培训的人员不能进入东方名剪。
在刚刚过去的年会上，他说，2013年东方名剪要以标准化、数据化、简单化、科学化的四化标准为经营导向。
进入2013年，卢连德决定加大投入，加强品牌、物流审计运营系统、人才和团队以及产品创新、管理创新等方面的建设。
说到上市，卢连德说东方名剪还没有这样的打算，“先做好内功吧！眼下开店为主”。 未来3年东方名剪的目标是北京突破100家店，可能采用采用收购和经管两种方式。“一种情况是直接收购，一次性将其他品牌经营不善的店面买下来；一种情况是，每年保证给对方一定金额的利润，店面由东方名剪全权负责经营管理；还有另外一种情况，就是合作开店，东方名剪出40%的钱，但是占60%的分红股份。”
东方名剪有一本内刊叫《璀璨东方》。在新年第一期卷首语中，卢连德写道：鉴往知来，共铸辉煌。18年来我们孜孜以求，展望未来信心百倍。
（编辑/晓勇）