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在一个变化越来越快的时代,企业需要不断适应各种难以预料的外界变化,不断地转换那些基于竞争优势的战略定位。一方面要抓住现有机会,另一方面则需要具备前瞻性,看到潜在的机会和各种可能性。这对于企业的持续性成功至关重要
索尼爱立信截至2009年6月30日的第二季度财报显示,其第二季度销售额为16.84亿欧元,同比下降40%,税前亏损达到2.83亿欧元,这是索尼爱立信连续第四季度出现亏损。受金融危机影响,索尼爱立信不得不在今年上半年削减3亿欧元开支,同时计划裁员约2000人。索尼爱立信市场份额也进一步下滑,据Gartner(高德纳咨询公司)调查,在2009年第一季度,其市场份额已退居第五。甚至,不久前中兴通讯执行副总裁何士友宣布,中兴手机市场占有率已经超过索尼爱立信。此外,索尼爱立信今年以来还饱受拆分传闻的困扰。
观察索尼爱立信的崛起与低迷,我们发现,对于众多企业而言,在一个变化越来越快的时代,企业需要不断适应各种难以预料的外界变化,不断地转换那些基于竞争优势的战略定位。一方面要抓住现有机会,另一方面则需要具备前瞻性,看到潜在的机会和各种可能性。这对于企业的持续性成功至关重要。
成败皆蓝海
2001年,消费电子产品巨头索尼和通信设备提供商巨头爱立信各自出资50%,成立了这家新的手机厂商。经过两年的低迷期,2003年,索尼爱立信独辟蹊径,在众多手机厂商还在语音通话和外观设计方面追求精益求精时,推出了摄像手机T618。T618甫一上市,就因其时尚的外观和功能上的突破,迅速风靡全球。凭借T618,索尼爱立信成功地树立起高端、娱乐、时尚的品牌形象。公司在当年第三季度宣布赢利,并在西欧市场取代摩托罗拉成为第三大手机销售商。
继T618之后,索尼爱立信于2005年又推出“全球第一款Walkman音乐手机”W800c,亦大获成功,引领了当年手机发展的新潮流,2005年甚至被媒体称为“音乐手机年”。一部手机就能实现音乐欣赏、通话和拍摄图片、视频等多种用途,并且能够保证高质量的通信功能,代表了数码音乐播放器的最新发展方向。不到半年时间,W800c就实现了300万台销量。
Cyber-shot拍照手机和Walkman音乐手机成功地开拓出一片蓝海,索尼爱立信的收入和产品销售量在2005年之前的三年中翻了一番,其2006年第4季度的手机出货量激增61%,并且后来者居上,一举跨入世界手机厂商的前列,成为全球第四大厂商并直追第三。
不难发现,索尼爱立信的成功在于除了找准细分市场、另辟蹊径外,其也能充分整合两家跨国巨头的资源优势,实现了技术与设计互补、市场与市场互补。将索尼在音乐、多媒体等娱乐上的优势与爱立信在通信技术上的丰富经验巧妙融合在一起,使得产品时尚和功能强大成为索尼爱立信手机的基因,亦形成了独特的产品竞争力。而且,索尼爱立信还充分利用索尼在影视、娱乐、音乐等方面的资源进行品牌推广。比如,索尼爱立信通过在当年的影片《007》、《达芬奇密码》以及《功夫》中的曝光,大大提升了知名度。
然而,其他手机厂商也看准并开始大举进入音乐和摄像手机市场,如诺基亚在2006年开始推出多款以音乐和照相为主打的手机,其5系XpressMusic子品牌下的5300、5200和3250等机型,价格低廉且具备强大的渠道优势,成功从索尼爱立信手中抢走了不少市场份额。面对其他手机厂商在这两个领域日新月异的技术发展和快速的推陈出新,索尼爱立信渐渐不再占主导优势。
手机的发展日新月异,音乐、照相功能已渐渐成为标准配置,索尼爱立信无法再凭借其形成自己独特的竞争优势,此时,诺基亚、摩托罗拉等其他手机厂商却纷纷开辟新的蓝海,智能手机渐成为新的主流。据Gartner调查,2009年全球手机第一季度销售比去年同期下滑9.4%,是手机产业的首次萎缩,但智能手机销售仍逆势增长12.7%。比如,诺基亚由于N97等智能手机的推出,2009年第二季度市场份额环比微增到38%以上;后来居上的苹果iPhone和黑莓也分去一杯羹,其生产商2008年只占据了全球手机总销量的3%,却获得了市场总运营利润的35%。
索尼爱立信的成功更加依赖于成熟市场,相对于诺基亚、LG来说,其进入新兴市场的态度似乎没那么坚决。2006年,索尼爱立信也曾宣称要大举进军中低端市场,但其低端手机的平均售价为191美元,为全球五大手机厂商中价格最高的,无法形成价格上的优势。最终,全球金融危机使得欧美市场的中高端产品需求首先受到打压,受此影响,索尼爱立信2008年全年净亏7300万欧元。
韧力:企业的常青之道
在一个变化越来越快的时代,执行既定的战略规划变得更加困难,企业必须不断适应各种难以预料的外界变化,随时自我调整,甚至在一个战略展开不久的时候,就需要进行新的转型,形成新的战略思想。面对市场日益加快的变化速度,企业不断根据战略因素的变动调整自己的定位,在组织内部建立持续的对外部环境的适应力,这种内在能力使企业获得独特的竞争优势。我们不妨把这种在保持远景战略目标的前提下,适应连续、间歇性的变化(Continual,Discontinuous Change)能力称作“韧力(resilience)”,这是优秀企业不断保持竞争优势和前进趋势的内在原因。如通用电气、宝洁、可口可乐、IBM等公司都是不断适应各种难以预料的外界变化,随时自我调整而成长为今日的优秀企业。
企业的韧力建立在一套健康的组织DNA基础之上,并需要有好的价值观的统领。
所谓组织DNA,就如生物的DNA一样,是决定企业如何组成和如何行动的根本。具备韧力的企业,在决策和行动上都富有弹性和可塑性,这种弹性和可塑性根植于企业内部的文化和体系里,进而体现在企业的战略和运营上。就像组成人类DNA的四种核苷酸一样,任何组织的DNA也存在四种基本构成单元:决策权、信息、激励机制和组织架构。如何组合这种构成单元大体决定了组织行为以及组织运作是否能取得预期成果。
韧力所带来的灵活性,源自于企业创新的价值观、文化、理念、商业文明等精神特质,但这些愿景和思维模式,如果没有相应的组织架构、决策权、信息和激励机制的支持,则不可能超越个人的框框并内化在组织的运行中,使韧力从个人或管理层的精神转化为整个企业的核心能力,使韧力渗透在企业内部各部门和员工的活动里,让持续创新和改进成为企业的推动力。比如,具备韧性的企业,必须先具备透明的企业机制,对CEO和董事会进行适当的控制,对合作伙伴进行紧密的管理,以防范外延的企业风险。这些具有韧力的举措能有效抵御价格大幅浮动、供应链中断、突发市场危机以及其他各种不利经济因素和破坏性事件。
我们看到,索尼爱立信已经进行了大力度的公司转型,包括组织结构和管理团队的转变,让公司能够以一种更加轻装的方式上阵,加强竞争能力;其品牌也开始了向“通信娱乐”的策略转变。索尼爱立信能否塑造其韧力并最终获得下一轮的成功,让我们拭目以待。
索尼爱立信截至2009年6月30日的第二季度财报显示,其第二季度销售额为16.84亿欧元,同比下降40%,税前亏损达到2.83亿欧元,这是索尼爱立信连续第四季度出现亏损。受金融危机影响,索尼爱立信不得不在今年上半年削减3亿欧元开支,同时计划裁员约2000人。索尼爱立信市场份额也进一步下滑,据Gartner(高德纳咨询公司)调查,在2009年第一季度,其市场份额已退居第五。甚至,不久前中兴通讯执行副总裁何士友宣布,中兴手机市场占有率已经超过索尼爱立信。此外,索尼爱立信今年以来还饱受拆分传闻的困扰。
观察索尼爱立信的崛起与低迷,我们发现,对于众多企业而言,在一个变化越来越快的时代,企业需要不断适应各种难以预料的外界变化,不断地转换那些基于竞争优势的战略定位。一方面要抓住现有机会,另一方面则需要具备前瞻性,看到潜在的机会和各种可能性。这对于企业的持续性成功至关重要。
成败皆蓝海
2001年,消费电子产品巨头索尼和通信设备提供商巨头爱立信各自出资50%,成立了这家新的手机厂商。经过两年的低迷期,2003年,索尼爱立信独辟蹊径,在众多手机厂商还在语音通话和外观设计方面追求精益求精时,推出了摄像手机T618。T618甫一上市,就因其时尚的外观和功能上的突破,迅速风靡全球。凭借T618,索尼爱立信成功地树立起高端、娱乐、时尚的品牌形象。公司在当年第三季度宣布赢利,并在西欧市场取代摩托罗拉成为第三大手机销售商。
继T618之后,索尼爱立信于2005年又推出“全球第一款Walkman音乐手机”W800c,亦大获成功,引领了当年手机发展的新潮流,2005年甚至被媒体称为“音乐手机年”。一部手机就能实现音乐欣赏、通话和拍摄图片、视频等多种用途,并且能够保证高质量的通信功能,代表了数码音乐播放器的最新发展方向。不到半年时间,W800c就实现了300万台销量。
Cyber-shot拍照手机和Walkman音乐手机成功地开拓出一片蓝海,索尼爱立信的收入和产品销售量在2005年之前的三年中翻了一番,其2006年第4季度的手机出货量激增61%,并且后来者居上,一举跨入世界手机厂商的前列,成为全球第四大厂商并直追第三。
不难发现,索尼爱立信的成功在于除了找准细分市场、另辟蹊径外,其也能充分整合两家跨国巨头的资源优势,实现了技术与设计互补、市场与市场互补。将索尼在音乐、多媒体等娱乐上的优势与爱立信在通信技术上的丰富经验巧妙融合在一起,使得产品时尚和功能强大成为索尼爱立信手机的基因,亦形成了独特的产品竞争力。而且,索尼爱立信还充分利用索尼在影视、娱乐、音乐等方面的资源进行品牌推广。比如,索尼爱立信通过在当年的影片《007》、《达芬奇密码》以及《功夫》中的曝光,大大提升了知名度。
然而,其他手机厂商也看准并开始大举进入音乐和摄像手机市场,如诺基亚在2006年开始推出多款以音乐和照相为主打的手机,其5系XpressMusic子品牌下的5300、5200和3250等机型,价格低廉且具备强大的渠道优势,成功从索尼爱立信手中抢走了不少市场份额。面对其他手机厂商在这两个领域日新月异的技术发展和快速的推陈出新,索尼爱立信渐渐不再占主导优势。
手机的发展日新月异,音乐、照相功能已渐渐成为标准配置,索尼爱立信无法再凭借其形成自己独特的竞争优势,此时,诺基亚、摩托罗拉等其他手机厂商却纷纷开辟新的蓝海,智能手机渐成为新的主流。据Gartner调查,2009年全球手机第一季度销售比去年同期下滑9.4%,是手机产业的首次萎缩,但智能手机销售仍逆势增长12.7%。比如,诺基亚由于N97等智能手机的推出,2009年第二季度市场份额环比微增到38%以上;后来居上的苹果iPhone和黑莓也分去一杯羹,其生产商2008年只占据了全球手机总销量的3%,却获得了市场总运营利润的35%。
索尼爱立信的成功更加依赖于成熟市场,相对于诺基亚、LG来说,其进入新兴市场的态度似乎没那么坚决。2006年,索尼爱立信也曾宣称要大举进军中低端市场,但其低端手机的平均售价为191美元,为全球五大手机厂商中价格最高的,无法形成价格上的优势。最终,全球金融危机使得欧美市场的中高端产品需求首先受到打压,受此影响,索尼爱立信2008年全年净亏7300万欧元。
韧力:企业的常青之道
在一个变化越来越快的时代,执行既定的战略规划变得更加困难,企业必须不断适应各种难以预料的外界变化,随时自我调整,甚至在一个战略展开不久的时候,就需要进行新的转型,形成新的战略思想。面对市场日益加快的变化速度,企业不断根据战略因素的变动调整自己的定位,在组织内部建立持续的对外部环境的适应力,这种内在能力使企业获得独特的竞争优势。我们不妨把这种在保持远景战略目标的前提下,适应连续、间歇性的变化(Continual,Discontinuous Change)能力称作“韧力(resilience)”,这是优秀企业不断保持竞争优势和前进趋势的内在原因。如通用电气、宝洁、可口可乐、IBM等公司都是不断适应各种难以预料的外界变化,随时自我调整而成长为今日的优秀企业。
企业的韧力建立在一套健康的组织DNA基础之上,并需要有好的价值观的统领。
所谓组织DNA,就如生物的DNA一样,是决定企业如何组成和如何行动的根本。具备韧力的企业,在决策和行动上都富有弹性和可塑性,这种弹性和可塑性根植于企业内部的文化和体系里,进而体现在企业的战略和运营上。就像组成人类DNA的四种核苷酸一样,任何组织的DNA也存在四种基本构成单元:决策权、信息、激励机制和组织架构。如何组合这种构成单元大体决定了组织行为以及组织运作是否能取得预期成果。
韧力所带来的灵活性,源自于企业创新的价值观、文化、理念、商业文明等精神特质,但这些愿景和思维模式,如果没有相应的组织架构、决策权、信息和激励机制的支持,则不可能超越个人的框框并内化在组织的运行中,使韧力从个人或管理层的精神转化为整个企业的核心能力,使韧力渗透在企业内部各部门和员工的活动里,让持续创新和改进成为企业的推动力。比如,具备韧性的企业,必须先具备透明的企业机制,对CEO和董事会进行适当的控制,对合作伙伴进行紧密的管理,以防范外延的企业风险。这些具有韧力的举措能有效抵御价格大幅浮动、供应链中断、突发市场危机以及其他各种不利经济因素和破坏性事件。
我们看到,索尼爱立信已经进行了大力度的公司转型,包括组织结构和管理团队的转变,让公司能够以一种更加轻装的方式上阵,加强竞争能力;其品牌也开始了向“通信娱乐”的策略转变。索尼爱立信能否塑造其韧力并最终获得下一轮的成功,让我们拭目以待。