论文部分内容阅读
为什么千年古刹易得,百年老店难求?得一士而天下治。一支忠诚、有战斗力的高管团队对于企业无疑是最大的财富
水往低处流,人往高处走。我们的身边正不断上演着这样或那样的公司高管跳槽的故事。远的如大名鼎鼎的李开复、唐骏、牛根生,近的则如培训界“航母”聚成集团三位高管集体离职并带走一批公司员工。据报道,三位高管集体离职的原因是其欲自己创业。
“你为什么离开?”这个问题可能会有各种各样的回答。当一位高管要飞上他人枝头或另立山头的时候,肯定是企业提供的愿景与高管内心的期盼发生了不匹配。如果是企业提供的愿景超出了高管企及的高度,以至于高管选择知难而退,那对于企业未尝不是件好事。但是,如果是企业提供的愿景跟不上高管的能力和雄心,企业不再是“高处”,那么, 高管的离开对企业也许不仅意味着警告,甚至也意味着一个强大的竞争对手。
一个巴掌拍不响,影响企业与高管之间匹配性的因素可以分为两方面:一方面是企业激励,一方面则是高管期盼。其中,企业激励简而化之又可以分为两类:货币因素和非货币因素。货币因素即薪酬、分红、股权等可用货币计量的激励。非货币因素则是尊重感、成就感、归属感、支配感等满足内心精神需求的激励。高管期盼也可以分为两类,即物质需求和精神需求。两者的匹配性则取决于企业和高管之间的沟通以及取予的契合程度。当沟通渠道畅通、取予契合的时候,则高管会自然地选择留下;反之,当沟通渠道蔽塞、“对牛谈情”的时候,高管离开也就是显而易见的事情了。
得一士而天下治。一支忠诚、有战斗力的高管团队对于企业无疑是最大的财富。但是要想马儿跑,就必须让马儿吃草,而且要让马儿吃好草。
恰当的薪酬激励
薪酬激励是最传统的吸引人才的办法。在很多情况下,一个具有竞争力的薪酬确实能为企业吸引到更为优秀的管理人才。但管理者的能力并不理所当然意味着企业绩效,二者之间的转化才是问题的关键所在。从这一方面讲,单纯的薪酬激励很可能会导致管理层的短视行为,非可持续发展的短期经营、短期投资,高管们获得一时辉煌的业绩,领下当期高薪,闪耀的战绩变成头顶的光环,经猎头公司牵线搭桥便可顺利改嫁,丢下身后一堆烂摊,然后公司不得不用更高的薪酬来找人收拾残局。在薪酬激励不当的情况下,高管的短视行为成了“理性人选择”,而公司不断增加人力成本则进入恶性循环。另一方面,高管人员的定价又是一个极高明的艺术。定价既要体现企业的身价和档次,又不可脱离业绩漫天标价;既要在股东忍痛割爱的限度内,也要让其他员工觉得公平。另外,一些社会因素是不可忽视的,奥巴马的一纸限薪令背后反映出的社会问题是,极度悬殊的贫富分化已经挑战了公众和执政者的容忍限度。社会舆论的压力和各国政府相继抛出的规范高管薪酬的红牌,已让高管不可能再毫无顾虑地领取天价薪水了。
股权激励亦须风险分担
另一种在现在各国企业中普遍推行的做法是股权激励,即管理层持股计划。股权激励对于所有者的财富观念是个挑战,所有者必须将蛋糕切出一块让渡给他人。能够超越这个挑战的企业家还不多。聚成集团此次人事风波的一个原因,就是管理层与所有者在利润分配上产生了矛盾和分歧,管理层要求的员工持股计划未被接受。
股权激励,包括股票期权、限制性股票、业绩股票或以上组合等形式,将管理层由代理人的角色换位成企业所有者,通过利益绑定的方式提高员工的归属感和忠诚度,增强企业的凝聚力和向心力。微软、ebay、星巴克、阿里巴巴、百度等很多大公司都是管理层持股计划的积极践行者。同时,相较于高薪,股权激励可以在一定程度上规避管理层的短视行为,也舒缓了企业流动资金的压力。但不可否认的是,股权激励是一把双刃剑,舞不好会自伤。一者在于它会改变股权结构,可能影响企业的控制力和向心力。二者,股权激励具有很强的时效性,一旦套现激励就到了终点。本来股权激励是要造就一批优秀的职业经理人,而结果则恰恰相反,造就了一批丧失创业激情的人。因此,企业在设计股权激励方案的时候,一方面要设立利益的分享机制,另一方面必须设计风险的分担机制,从而实现股权激励的初衷。
重要的非货币激励
无论是薪酬激励,还是股权激励,都是货币层面的激励。当货币激励达到一定程度时,其边际效用将趋减,甚至近乎于零。因此,企业在货币激励达到一个相对公平合理的水平时,非货币激励必须提升为更为重要的激励手段。非货币激励的基础是人,是社会人。人不仅有追求收入的动机和需求,更具有社会性的需求,他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属感。人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。
非货币激励可以是一句发自内心的问候、劳累中的一句叮咛,还可以是公开的表扬,一次带薪的长假。但无论如何,非货币激励都是基于对激励对象的充分了解,围绕着成就、信任与认可、工作内容、责任、业绩、个人成长等来设计的。对于许多优秀经理人而言,一个可以充分施展拳脚、尽情施展才华、实现抱负而不处处受钳制的经理人舞台是其最为看重的。如果没有这个平台,即使有再高的薪酬和期权,他们也会选择离开。李开复毅然放弃1400万美元的期权和股票而离开Google,之前的王怀南、周韶宁也在Google中国没待满两年就离开了,恐怕其重要原因就在于此。
给高管设定法律义务
高管人员是日常行政事务的决策者,掌握着核心的信息和资源,相信高管人员带着客户、牵着员工转投他人或自立门户对所有者来说是难以承受的噩梦。所以,企业的所有者总是追求更强势的约束条款强化高管的法律义务,提高其违约风险。在当下,最重要的便是给公司高管设定法律义务。
高管的法律义务主要来源于三方面:一是来源于《公司法》的忠实、勤勉义务;二是来源于《劳动合同法》的保密义务、竞业限制义务;三是基于《合同法》的其他约定义务。基于《公司法》的忠实、勤勉义务应当在公司章程和公司管理制度中予以明确和体现。基于《劳动合同法》的劳动义务、保密义务、竞业限制义务则须通过在劳动合同、保密协议、竞业限制协议中予以体现。高管的薪酬跟业绩挂钩,高管须承担保密义务,不得侵犯公司的商业秘密或利用公司商业秘密牟利,高管在离职后的一定时期内(最长不超过2年)和地区内不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动,否则必须承担高额的违约金。基于合同的其他约定义务则主要指在股权激励协议中的约定,如果高管有损害公司利益的行为,公司或转让人有权解除协议,无偿收回股权。
第三条路径
中国现在的很多蜚声国际、业绩卓著的大企业例如海尔、联想等都还在第一代管理层的领航之下,这些企业家大多临危受命,靠企业家个人能力挽狂澜于既倒,彼时往往容易形成也需要决策和权威的高度集中。但这样的企业还不能说是成熟的,柳传志的复出也许是个警示。现在我国刚崭露头角的企业都面临着这样一个问题,一旦第一任企业家离开,继任者是甘于萧规曹随,让管理模式制度化,还是急于创造个人政绩,建立自己的王朝,关系着企业能否在激烈竞争中走向成熟。如果离开了张瑞敏的海尔、离开了柳传志的联想、离开了马云的阿里巴巴,能够像没有了杰克·韦尔奇的GE、没有了格林伯格的AIG,像传承了无数代的P&G、肯德基、麦当劳,在特色鲜明的企业文化和管理模式的护航下稳定运营,那才标志着中国的这些排头企业真正以成人姿态登上全球舞台了。江山易主就朝纲大乱,是中国组织的通病,或许通过对为什么千年古刹易得、百年老店难求的考问可以给我们些许启示。
从这个意义上讲,高管人员的流动未必就是灾难,事实上在现代社会这也是很自然的现象,既然如此,企业所有者不如抱持更广的胸怀和更高的眼界,不限制甚至鼓励、支持本公司的员工到市场上发展,成为良性竞争的对手或合作伙伴,甚至可以是投资对象,将不可避免的损失转化为另一种收获,岂非更高境界?一个优秀的企业可以把向社会输出人才当作自己的社会责任。高管的离职究竟是华丽转身还是黯然退场尚未可知,即便是人去楼空的企业未来是福是祸亦难断言。关于管理者离职的争论不会休止,而对于那些意味深长的转身我们也只有拭目以待。
水往低处流,人往高处走。我们的身边正不断上演着这样或那样的公司高管跳槽的故事。远的如大名鼎鼎的李开复、唐骏、牛根生,近的则如培训界“航母”聚成集团三位高管集体离职并带走一批公司员工。据报道,三位高管集体离职的原因是其欲自己创业。
“你为什么离开?”这个问题可能会有各种各样的回答。当一位高管要飞上他人枝头或另立山头的时候,肯定是企业提供的愿景与高管内心的期盼发生了不匹配。如果是企业提供的愿景超出了高管企及的高度,以至于高管选择知难而退,那对于企业未尝不是件好事。但是,如果是企业提供的愿景跟不上高管的能力和雄心,企业不再是“高处”,那么, 高管的离开对企业也许不仅意味着警告,甚至也意味着一个强大的竞争对手。
一个巴掌拍不响,影响企业与高管之间匹配性的因素可以分为两方面:一方面是企业激励,一方面则是高管期盼。其中,企业激励简而化之又可以分为两类:货币因素和非货币因素。货币因素即薪酬、分红、股权等可用货币计量的激励。非货币因素则是尊重感、成就感、归属感、支配感等满足内心精神需求的激励。高管期盼也可以分为两类,即物质需求和精神需求。两者的匹配性则取决于企业和高管之间的沟通以及取予的契合程度。当沟通渠道畅通、取予契合的时候,则高管会自然地选择留下;反之,当沟通渠道蔽塞、“对牛谈情”的时候,高管离开也就是显而易见的事情了。
得一士而天下治。一支忠诚、有战斗力的高管团队对于企业无疑是最大的财富。但是要想马儿跑,就必须让马儿吃草,而且要让马儿吃好草。
恰当的薪酬激励
薪酬激励是最传统的吸引人才的办法。在很多情况下,一个具有竞争力的薪酬确实能为企业吸引到更为优秀的管理人才。但管理者的能力并不理所当然意味着企业绩效,二者之间的转化才是问题的关键所在。从这一方面讲,单纯的薪酬激励很可能会导致管理层的短视行为,非可持续发展的短期经营、短期投资,高管们获得一时辉煌的业绩,领下当期高薪,闪耀的战绩变成头顶的光环,经猎头公司牵线搭桥便可顺利改嫁,丢下身后一堆烂摊,然后公司不得不用更高的薪酬来找人收拾残局。在薪酬激励不当的情况下,高管的短视行为成了“理性人选择”,而公司不断增加人力成本则进入恶性循环。另一方面,高管人员的定价又是一个极高明的艺术。定价既要体现企业的身价和档次,又不可脱离业绩漫天标价;既要在股东忍痛割爱的限度内,也要让其他员工觉得公平。另外,一些社会因素是不可忽视的,奥巴马的一纸限薪令背后反映出的社会问题是,极度悬殊的贫富分化已经挑战了公众和执政者的容忍限度。社会舆论的压力和各国政府相继抛出的规范高管薪酬的红牌,已让高管不可能再毫无顾虑地领取天价薪水了。
股权激励亦须风险分担
另一种在现在各国企业中普遍推行的做法是股权激励,即管理层持股计划。股权激励对于所有者的财富观念是个挑战,所有者必须将蛋糕切出一块让渡给他人。能够超越这个挑战的企业家还不多。聚成集团此次人事风波的一个原因,就是管理层与所有者在利润分配上产生了矛盾和分歧,管理层要求的员工持股计划未被接受。
股权激励,包括股票期权、限制性股票、业绩股票或以上组合等形式,将管理层由代理人的角色换位成企业所有者,通过利益绑定的方式提高员工的归属感和忠诚度,增强企业的凝聚力和向心力。微软、ebay、星巴克、阿里巴巴、百度等很多大公司都是管理层持股计划的积极践行者。同时,相较于高薪,股权激励可以在一定程度上规避管理层的短视行为,也舒缓了企业流动资金的压力。但不可否认的是,股权激励是一把双刃剑,舞不好会自伤。一者在于它会改变股权结构,可能影响企业的控制力和向心力。二者,股权激励具有很强的时效性,一旦套现激励就到了终点。本来股权激励是要造就一批优秀的职业经理人,而结果则恰恰相反,造就了一批丧失创业激情的人。因此,企业在设计股权激励方案的时候,一方面要设立利益的分享机制,另一方面必须设计风险的分担机制,从而实现股权激励的初衷。
重要的非货币激励
无论是薪酬激励,还是股权激励,都是货币层面的激励。当货币激励达到一定程度时,其边际效用将趋减,甚至近乎于零。因此,企业在货币激励达到一个相对公平合理的水平时,非货币激励必须提升为更为重要的激励手段。非货币激励的基础是人,是社会人。人不仅有追求收入的动机和需求,更具有社会性的需求,他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属感。人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。
非货币激励可以是一句发自内心的问候、劳累中的一句叮咛,还可以是公开的表扬,一次带薪的长假。但无论如何,非货币激励都是基于对激励对象的充分了解,围绕着成就、信任与认可、工作内容、责任、业绩、个人成长等来设计的。对于许多优秀经理人而言,一个可以充分施展拳脚、尽情施展才华、实现抱负而不处处受钳制的经理人舞台是其最为看重的。如果没有这个平台,即使有再高的薪酬和期权,他们也会选择离开。李开复毅然放弃1400万美元的期权和股票而离开Google,之前的王怀南、周韶宁也在Google中国没待满两年就离开了,恐怕其重要原因就在于此。
给高管设定法律义务
高管人员是日常行政事务的决策者,掌握着核心的信息和资源,相信高管人员带着客户、牵着员工转投他人或自立门户对所有者来说是难以承受的噩梦。所以,企业的所有者总是追求更强势的约束条款强化高管的法律义务,提高其违约风险。在当下,最重要的便是给公司高管设定法律义务。
高管的法律义务主要来源于三方面:一是来源于《公司法》的忠实、勤勉义务;二是来源于《劳动合同法》的保密义务、竞业限制义务;三是基于《合同法》的其他约定义务。基于《公司法》的忠实、勤勉义务应当在公司章程和公司管理制度中予以明确和体现。基于《劳动合同法》的劳动义务、保密义务、竞业限制义务则须通过在劳动合同、保密协议、竞业限制协议中予以体现。高管的薪酬跟业绩挂钩,高管须承担保密义务,不得侵犯公司的商业秘密或利用公司商业秘密牟利,高管在离职后的一定时期内(最长不超过2年)和地区内不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动,否则必须承担高额的违约金。基于合同的其他约定义务则主要指在股权激励协议中的约定,如果高管有损害公司利益的行为,公司或转让人有权解除协议,无偿收回股权。
第三条路径
中国现在的很多蜚声国际、业绩卓著的大企业例如海尔、联想等都还在第一代管理层的领航之下,这些企业家大多临危受命,靠企业家个人能力挽狂澜于既倒,彼时往往容易形成也需要决策和权威的高度集中。但这样的企业还不能说是成熟的,柳传志的复出也许是个警示。现在我国刚崭露头角的企业都面临着这样一个问题,一旦第一任企业家离开,继任者是甘于萧规曹随,让管理模式制度化,还是急于创造个人政绩,建立自己的王朝,关系着企业能否在激烈竞争中走向成熟。如果离开了张瑞敏的海尔、离开了柳传志的联想、离开了马云的阿里巴巴,能够像没有了杰克·韦尔奇的GE、没有了格林伯格的AIG,像传承了无数代的P&G、肯德基、麦当劳,在特色鲜明的企业文化和管理模式的护航下稳定运营,那才标志着中国的这些排头企业真正以成人姿态登上全球舞台了。江山易主就朝纲大乱,是中国组织的通病,或许通过对为什么千年古刹易得、百年老店难求的考问可以给我们些许启示。
从这个意义上讲,高管人员的流动未必就是灾难,事实上在现代社会这也是很自然的现象,既然如此,企业所有者不如抱持更广的胸怀和更高的眼界,不限制甚至鼓励、支持本公司的员工到市场上发展,成为良性竞争的对手或合作伙伴,甚至可以是投资对象,将不可避免的损失转化为另一种收获,岂非更高境界?一个优秀的企业可以把向社会输出人才当作自己的社会责任。高管的离职究竟是华丽转身还是黯然退场尚未可知,即便是人去楼空的企业未来是福是祸亦难断言。关于管理者离职的争论不会休止,而对于那些意味深长的转身我们也只有拭目以待。