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即便如今“经济不景气”、“经济危机”、“裁员”、“降薪”等令人沮丧的词不绝于耳，我们依然不能忽略还有一些正在努力成长的中小公司。似乎，在中小企业的世界中，“安全感”是最缺失的，它们几乎没有任何保障。但那些有想法、有勇气的公司，依然会得到投资人的青睐，他们都相信，“小有小的好处”。“我们相信你是会起飞的。”David Thomson说。事实上，那些伟大的公司，并不是生而伟大的。
5%背后的秘密
“2000年，我在美国看到的情况与2008年的非常接近。这样的危机让我们思考，如何在市场下滑的时候，仍然实现公司的成长？人们认为公司只有在形势好的时候才能够增长，这种想法是错误的，成功的公司在形势不好的时候也能够增长。在当时的美国，对于那些从白手起家做到年收入达到10亿美元的公司来说，尽管它们只占到我调查的公司的5%，但没有人研究它们背后成功的秘诀是什么。”Thomson说。
是什么使得一家新创公司能够达到10亿美元营业收入的奇迹门槛？David G. Thomson将这些快速跃进的公司称为“蓝图公司”。“增长”在美国的价值观中处于很核心的位置。
Thomson发现，所有的蓝图公司在达到5000万美元左右的年收入门槛后，都会呈现指数级的成长，接着它们的销售额就直线上升。从达到10亿美元的时间看，有的平均为4年（eBay和Goole），有的平均6年（星巴克），而有的平均12年（Dreyer’s冰淇淋和Adobe）。达到5000万美元销售额以后，绝大部分的“蓝图公司”在4~6年内就实现了10亿美元的成绩。而且，大部分“蓝图公司”在初期阶段就实现了盈利。2005年底，纳斯达克100家公司中有60家是“蓝图公司”。
从行业分布来看，Thomson介绍说，“每个行业都有蓝图公司，排名前三位的行业分别是消费品（26%）、IT（18%）和金融服务（15%），而紧跟其后的是医疗保健业（13%）。这其中的关键在于，每一家蓝图公司运营的市场环境都是规模足够大、增长速度足够快，从而能够至少支持一家10亿美元的公司。”同时他表明，“美国下一批10亿美元的机遇可能会存在于休闲产品以及服务于婴儿潮时期出生的、现今上了年纪的人的养老院，此外还有能源、自然资源、特殊化学制品以及用于消费器具的半导体。我们这个日益受到困扰的社会也可能会欢迎任何可以节省时间的产品和服务。”
蓝图公司成功的七要素
在访问了几十个年销售额10亿美元的公司的高管之后，Thomson将他们的管理实践总结归纳起来，称之为“七要素”。
1.市场容量足够大（至少不小于﹩10亿），增长速度足够快
这是关键的成功要素，即找到一个足够成长的市场空间。如果你关注领域的整个市场份额有200亿美元那么大，你也必须要找到属于你自己的那10亿美元，比如是轮胎还是服装等等，只有这样才能够从竞争中获胜。例如史泰博。在十年之前，可能并没有这样的一个公司要到不同的地方来卖不同的文具，但现在史泰博公司把所有的文具都集中在一起，然后在全球进行销售。在今天这个经济世界当中，客户都在不断地变化，他们的需求在不断地变化，当然一些机会也在不断地变化。
2.创造并保持一个出色的价值主张
“该要素要求你可以创建一个新的市场，或者重新定义一个市场或者说可以通过某个供应链管理和供应链技术来重新维持一个市场，我想大家可能都同意，十年前咖啡市场是不可能实现10亿美元的增长的，但是我们现在要重新定义这样一个咖啡市场。作为一个电气工程师，在这里我想不仅仅向大家销售咖啡，而且要向大家销售或者说宣传咖啡豆的价值和购买咖啡这样一种体验。没有人会给我定制咖啡，所以，我会去星巴克买咖啡。事实上，星巴克给每个客户的体验都很不错：非常好的产品，非常舒服的桌椅等。星巴克值得大家学习的经验就是选择产品、选择地点、选择市场，只有这样做市场才会增加，销售才会增加，而且跟其他公司的差异化战略才会更加明显，更有优势。”Thomson说，“当然在你达到了10亿美元这个点之后，必须要不断地努力，使你能够成为百亿收入的公司，这就需要你不断开发能达到10亿美元级的新的产品线。我们还是说星巴克，它之所以成功，是它对咖啡的量身定制，但后来在扩张过程中定制化的风格优势丧失，现在，星巴克做的就是要恢复过去的体验。在所有的市场中，中型公司发展到一个阶段都要进行自我革新。一旦你有成功的定位，其他中型公司会跟上来模仿。所以，一家公司在发展的时候不光要看着自己前面的路，也要注意自己背后发生的事情。”
3.初始期就实现正现金流（除非做风险投资的网络公司）
“这点不用多说，你应该选择那些报酬率较高，资金充裕（能自筹发展资金）的行业，同时，能给股东丰厚回报。”Thomson说。
4.吸引优质顾客，利用顾客的忠诚，实现顾客拉顾客
“这很容易理解，就是利用顾客提高知名度和声誉，让顾客成为‘最佳业务员’。这样不仅口碑好，可节约广告成本开支。”Thomson说，“大客户是我们收入的主要来源。比如像迈克尔·乔丹，他就是耐克的一个大客户。什么是大客户呢？大客户就是他们能够帮助你们的品牌进行宣传的客户。这样做的话可以帮助公司节省成本，而且也可以赢得更多的业务，因为客户与客户之间的信任是比较容易实现的。如果一个公司在进行发展的话，你们确实是应该在客户上花更多的时间，而且我想他们的这种作用要比你们销售人员的作用更大。因为大部分的客户对于你们来说只是从你们那里买东西，而不是帮助你们卖东西，所以你们应该更加关注这些所谓的大客户。”
5.借大型合作公司之力，进入市场
“这就是要寻找合作伙伴，成为‘老大哥’联盟，与合作伙伴共担风险、共同创新。”Thomson说，“如果想要进入一个新市场，中小企业没有很多成本来进行营销，在这儿就可以借力老大哥联盟进入新的市场，然后再进行发展。从长期的利益角度来考虑的话，这对于中小企业是非常好的一个机会，因为这样就可以进入一些新的市场。微软早期与IBM的关系，就是一个很好的例子。”
6.兼顾公司内外的管理团队
“没有一个CEO能独自成功管理一家公司。一把手往外看，管理客户关系；二把手往内看，管理内部运作（保持高效率）。”Thomson说，“我们在公司的管理层是需要两个人来进行合作的，一个来管外部，一个来管内部。在美国最大的拖拉机公司里有两个最高层在合作，美国最大的GPS公司，他们也有两个高层在合作，每一次我看见达到10亿美元收入的公司的时候就发现，如果要实现这一点他们必须要有一个双重的领导。”
7.由必要的专家组成董事会
董事会成员由行业专家、合作伙伴（甚至卓越公司的CEO）、顾客、投资者组成。这样的董事会主要是能够看到公司内部一些事情，但如果董事会当中有社区的成员，有做过10亿美元级的公司的CEO以及有来自于战略联盟的伙伴的话，这样的公司才能够真正致力于长远的增长，也就是说要想公司成长的话，你要让董事会成员平衡，当中要有过去有过公司成长经历的人，这些人会成为很好的教练。
注：David G.Thomson：Blueprint Growth Institute创始人兼院长，SAP特邀专家
[安邦管理]
5%背后的秘密
“2000年，我在美国看到的情况与2008年的非常接近。这样的危机让我们思考，如何在市场下滑的时候，仍然实现公司的成长？人们认为公司只有在形势好的时候才能够增长，这种想法是错误的，成功的公司在形势不好的时候也能够增长。在当时的美国，对于那些从白手起家做到年收入达到10亿美元的公司来说，尽管它们只占到我调查的公司的5%，但没有人研究它们背后成功的秘诀是什么。”Thomson说。
是什么使得一家新创公司能够达到10亿美元营业收入的奇迹门槛？David G. Thomson将这些快速跃进的公司称为“蓝图公司”。“增长”在美国的价值观中处于很核心的位置。
Thomson发现，所有的蓝图公司在达到5000万美元左右的年收入门槛后，都会呈现指数级的成长，接着它们的销售额就直线上升。从达到10亿美元的时间看，有的平均为4年（eBay和Goole），有的平均6年（星巴克），而有的平均12年（Dreyer’s冰淇淋和Adobe）。达到5000万美元销售额以后，绝大部分的“蓝图公司”在4~6年内就实现了10亿美元的成绩。而且，大部分“蓝图公司”在初期阶段就实现了盈利。2005年底，纳斯达克100家公司中有60家是“蓝图公司”。
从行业分布来看，Thomson介绍说，“每个行业都有蓝图公司，排名前三位的行业分别是消费品（26%）、IT（18%）和金融服务（15%），而紧跟其后的是医疗保健业（13%）。这其中的关键在于，每一家蓝图公司运营的市场环境都是规模足够大、增长速度足够快，从而能够至少支持一家10亿美元的公司。”同时他表明，“美国下一批10亿美元的机遇可能会存在于休闲产品以及服务于婴儿潮时期出生的、现今上了年纪的人的养老院，此外还有能源、自然资源、特殊化学制品以及用于消费器具的半导体。我们这个日益受到困扰的社会也可能会欢迎任何可以节省时间的产品和服务。”
蓝图公司成功的七要素
在访问了几十个年销售额10亿美元的公司的高管之后，Thomson将他们的管理实践总结归纳起来，称之为“七要素”。
1.市场容量足够大（至少不小于﹩10亿），增长速度足够快
这是关键的成功要素，即找到一个足够成长的市场空间。如果你关注领域的整个市场份额有200亿美元那么大，你也必须要找到属于你自己的那10亿美元，比如是轮胎还是服装等等，只有这样才能够从竞争中获胜。例如史泰博。在十年之前，可能并没有这样的一个公司要到不同的地方来卖不同的文具，但现在史泰博公司把所有的文具都集中在一起，然后在全球进行销售。在今天这个经济世界当中，客户都在不断地变化，他们的需求在不断地变化，当然一些机会也在不断地变化。
2.创造并保持一个出色的价值主张
“该要素要求你可以创建一个新的市场，或者重新定义一个市场或者说可以通过某个供应链管理和供应链技术来重新维持一个市场，我想大家可能都同意，十年前咖啡市场是不可能实现10亿美元的增长的，但是我们现在要重新定义这样一个咖啡市场。作为一个电气工程师，在这里我想不仅仅向大家销售咖啡，而且要向大家销售或者说宣传咖啡豆的价值和购买咖啡这样一种体验。没有人会给我定制咖啡，所以，我会去星巴克买咖啡。事实上，星巴克给每个客户的体验都很不错：非常好的产品，非常舒服的桌椅等。星巴克值得大家学习的经验就是选择产品、选择地点、选择市场，只有这样做市场才会增加，销售才会增加，而且跟其他公司的差异化战略才会更加明显，更有优势。”Thomson说，“当然在你达到了10亿美元这个点之后，必须要不断地努力，使你能够成为百亿收入的公司，这就需要你不断开发能达到10亿美元级的新的产品线。我们还是说星巴克，它之所以成功，是它对咖啡的量身定制，但后来在扩张过程中定制化的风格优势丧失，现在，星巴克做的就是要恢复过去的体验。在所有的市场中，中型公司发展到一个阶段都要进行自我革新。一旦你有成功的定位，其他中型公司会跟上来模仿。所以，一家公司在发展的时候不光要看着自己前面的路，也要注意自己背后发生的事情。”
3.初始期就实现正现金流（除非做风险投资的网络公司）
“这点不用多说，你应该选择那些报酬率较高，资金充裕（能自筹发展资金）的行业，同时，能给股东丰厚回报。”Thomson说。
4.吸引优质顾客，利用顾客的忠诚，实现顾客拉顾客
“这很容易理解，就是利用顾客提高知名度和声誉，让顾客成为‘最佳业务员’。这样不仅口碑好，可节约广告成本开支。”Thomson说，“大客户是我们收入的主要来源。比如像迈克尔·乔丹，他就是耐克的一个大客户。什么是大客户呢？大客户就是他们能够帮助你们的品牌进行宣传的客户。这样做的话可以帮助公司节省成本，而且也可以赢得更多的业务，因为客户与客户之间的信任是比较容易实现的。如果一个公司在进行发展的话，你们确实是应该在客户上花更多的时间，而且我想他们的这种作用要比你们销售人员的作用更大。因为大部分的客户对于你们来说只是从你们那里买东西，而不是帮助你们卖东西，所以你们应该更加关注这些所谓的大客户。”
5.借大型合作公司之力，进入市场
“这就是要寻找合作伙伴，成为‘老大哥’联盟，与合作伙伴共担风险、共同创新。”Thomson说，“如果想要进入一个新市场，中小企业没有很多成本来进行营销，在这儿就可以借力老大哥联盟进入新的市场，然后再进行发展。从长期的利益角度来考虑的话，这对于中小企业是非常好的一个机会，因为这样就可以进入一些新的市场。微软早期与IBM的关系，就是一个很好的例子。”
6.兼顾公司内外的管理团队
“没有一个CEO能独自成功管理一家公司。一把手往外看，管理客户关系；二把手往内看，管理内部运作（保持高效率）。”Thomson说，“我们在公司的管理层是需要两个人来进行合作的，一个来管外部，一个来管内部。在美国最大的拖拉机公司里有两个最高层在合作，美国最大的GPS公司，他们也有两个高层在合作，每一次我看见达到10亿美元收入的公司的时候就发现，如果要实现这一点他们必须要有一个双重的领导。”
7.由必要的专家组成董事会
董事会成员由行业专家、合作伙伴（甚至卓越公司的CEO）、顾客、投资者组成。这样的董事会主要是能够看到公司内部一些事情，但如果董事会当中有社区的成员，有做过10亿美元级的公司的CEO以及有来自于战略联盟的伙伴的话，这样的公司才能够真正致力于长远的增长，也就是说要想公司成长的话，你要让董事会成员平衡，当中要有过去有过公司成长经历的人，这些人会成为很好的教练。
注：David G.Thomson：Blueprint Growth Institute创始人兼院长，SAP特邀专家
[安邦管理]