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2014年8月中旬IDG资本宣布设立“IDG 90后基金”，规模1亿美元。创业魔法学院成立了“F90魔法加速器”，为25岁以下互联网创业者的创新思维提供资金支持以及辅导服务。除此之外，国际风投机构如红杉资本，本土基金如英诺天使基金等都将目光投向了90后创业群体。一时间，放出话来“专投90后”的VC投资机构越来越多。
投资人喜欢他们确实有道理，很多90后确实是天生的产品家。为什么会这样？总结90后产品家们的一大特色：产品即我，我即产品。
产品即我，我即产品
身为90后，他们敏锐地发现了一个以90后为核心用户群的需求，然后用自己的方式提供一个满足需求的产品或服务，一个是相对传统的培训服务行业，另外一个则是APP，恰好代表了这个群体创业典型的两类。他们都是现在资本热爱的90后创业者中的代表。
90后赶上了移动互联网时代“人人都是产品经理”的好时候。互联网直接拉低了创业门槛，让90后能够直接面对自己的用户。他们不一定要去大公司做螺丝钉，就可以做出带有活生生个人特色的产品，占有自己能覆盖的阵地。
那这些进入大众视线的90后创业者，从做情趣店到炮否的马佳佳、用互联网思维卖安全套的刘克楠、90年出生北大法学硕士毕业卖米粉的张天一、试图撬动KTV产业十余年的未变之局做“一起唱”的尹桑、做脸萌的郭烈、做在线教育产品易题库武星宇、大学创业做超级课程表的余家文……很明显，他们的产品都打着自己成长、兴趣和经历的深刻烙印——这一代人因为互联网的存在，思维上没有被太多条条框框所限，对世界的理解更直接，更简单，也更无畏，更具有动手能力。
相比之下，比他们大的前辈和父辈，是在集体主义文化中长大的，可能更为胜任在复杂的组织结构中进行协调管理的工作，或是职业经理人的身份。
所以说，商业的问题，从根本上是文化和人的问题，总结下来，这些90后，都具有回到自身寻找产品逻辑，将自己作为典型用户想象他人使用该产品的能力。90后本身就是互联网和移动互联网时代的先锋，谙熟新生代心理和行为模式，因此成为资本香饽饽就不奇怪了，因为他们代表着未来，而资本和市场的特性从来就是这么喜新厌旧。
而这种产品即人的模式，还有一个明显特征：创始人和团队的高度决定着发展的边界，公司能够成长到什么程度，与创始人自我成长到什么程度密切相关。
90后的企业将走向何方
说“90后企业的愿景”可能有点让人觉得，“愿景”这个词有点高大上——太书呆子气，也有点招人烦。但专门研究新创企业怎么搞、自己做砸过又做成过好多公司写了《精益创业》一书的埃里克·莱斯把愿景当做新创公司最重要的环节之一，他写道：“新创企业有一个清晰的方向，一个脑海中的目的地，创造一项成功改变世界的业务。我把它称为新创企业的愿景，企业制定的战略，包括商业模式、产品方案计划、对合作方和竞争对手的看法以及谁是顾客的设想，产品是这个战略的最终结果。”
他把愿景、战略、产品画了一个正三角——产品在最上面，可以优化，中间是战略，可以转型，愿景是最下面的基石，愿景一般是不变的，它就像地基，决定你这个企业的格局有多大。
愿景和你做的行业和起始的规模没太大关系，但对于初创公司确实是最重要的一环——据观察，大部分国内的90后产品家还没想过这个问题。
谷歌的愿景是不作恶，很多了不起的公司的愿景都可以细化为能把这个世界变得更好——因此，所有在大众眼里看来不靠谱的事他们都愿意做。把自己做支付的创业公司卖掉去做火箭发射，后来又去做电动汽车的特斯拉创始人埃隆·马斯克也有类似的愿景（他研究发射火箭是为了把他的实验室“火星绿洲”发射到火星上去，这个实验室里面有在火星土壤里生长的农作物，也就是人类去火星上生存能吃的粮食，而当时的火箭发射都太贵了）。顺着这个思路，我们还可以想到亚马逊和苹果公司。
也许你会说，怎么能拿90后的创业公司和这些大家伙比呢？但别忘记，谷歌苹果们当初也都是小家伙，它们后来能走那么远和它们的创始人志存高远，有自己的愿景密切相关。
也许只是一念间的差别，但它可以决定，你是成为资本测试市场的工具，还是内心坚定可以不断调试战略的创业企业家。
从“做产品”到“做公司”
埃里克·莱斯说：“创业即管理。”进行“持续创新”的企业必须非常了解它们的顾客是“谁”、“在哪里”，它们需要不断去考察顾客想要什么，但新创企业和潜在客户的早期接触，仅仅揭示了那些需要立即测试的错误，这必须也只能是一个反复试错的过程。
90后创业者面对的难题也是如此，他们自身需要补足的东西还很多，比如产品知识，方法论，管理学等，又不能丢掉自己的直觉和宝贵的商业洞见——这种基于个人经验的判断恰恰是他们创业逻辑成立的根基。他们还需要面对企业发展需要的持续增长的问题，这些都需要他们把个人的特质和能力变为可规模化发展的组织行为，对新创公司来说更是如此。
然而，团队和管理恰恰是大多数90后创业者的短板。对年轻的90后CEO们最大的考验在于他们能不能招募到和他们自己年龄匹配的最小的管理层、并与他们合作、进行有效的管理。对于没有管理经验的90后CEO们来说，如何用好像他们一样个性十足、追求自由和自我的90后，如何管理、激励好——比他们多了很多职场经验也挺个性的80后，都不那么容易。
还有一个难题是来自市场本身的，在互联网这一波浪潮下，网络内容发行商、工具制造商、服务提供商越来越多，它们都会通过鼓励并满足人们对大量立等可取的信息的渴求来赚钱。在这个世界上，选择越多，欲望越多，每个公司抵御风险的能力就越脆弱——人们可以狂热地追逐一个产品，之后因为有更酷更炫的选择而冷酷地抛弃它。
这话可能很残酷，但互联网时代的企业和90后的创业者们可能真的天生就没法像传统企业所追求的那样，做成基业长青的“百年老店”——或者他们也不需要。每一次创业、每一种模式都只是各领风骚三五年。
投资人喜欢他们确实有道理，很多90后确实是天生的产品家。为什么会这样？总结90后产品家们的一大特色：产品即我，我即产品。
产品即我，我即产品
身为90后，他们敏锐地发现了一个以90后为核心用户群的需求，然后用自己的方式提供一个满足需求的产品或服务，一个是相对传统的培训服务行业，另外一个则是APP，恰好代表了这个群体创业典型的两类。他们都是现在资本热爱的90后创业者中的代表。
90后赶上了移动互联网时代“人人都是产品经理”的好时候。互联网直接拉低了创业门槛，让90后能够直接面对自己的用户。他们不一定要去大公司做螺丝钉，就可以做出带有活生生个人特色的产品，占有自己能覆盖的阵地。
那这些进入大众视线的90后创业者，从做情趣店到炮否的马佳佳、用互联网思维卖安全套的刘克楠、90年出生北大法学硕士毕业卖米粉的张天一、试图撬动KTV产业十余年的未变之局做“一起唱”的尹桑、做脸萌的郭烈、做在线教育产品易题库武星宇、大学创业做超级课程表的余家文……很明显，他们的产品都打着自己成长、兴趣和经历的深刻烙印——这一代人因为互联网的存在，思维上没有被太多条条框框所限，对世界的理解更直接，更简单，也更无畏，更具有动手能力。
相比之下，比他们大的前辈和父辈，是在集体主义文化中长大的，可能更为胜任在复杂的组织结构中进行协调管理的工作，或是职业经理人的身份。
所以说，商业的问题，从根本上是文化和人的问题，总结下来，这些90后，都具有回到自身寻找产品逻辑，将自己作为典型用户想象他人使用该产品的能力。90后本身就是互联网和移动互联网时代的先锋，谙熟新生代心理和行为模式，因此成为资本香饽饽就不奇怪了，因为他们代表着未来，而资本和市场的特性从来就是这么喜新厌旧。
而这种产品即人的模式，还有一个明显特征：创始人和团队的高度决定着发展的边界，公司能够成长到什么程度，与创始人自我成长到什么程度密切相关。
90后的企业将走向何方
说“90后企业的愿景”可能有点让人觉得，“愿景”这个词有点高大上——太书呆子气，也有点招人烦。但专门研究新创企业怎么搞、自己做砸过又做成过好多公司写了《精益创业》一书的埃里克·莱斯把愿景当做新创公司最重要的环节之一，他写道：“新创企业有一个清晰的方向，一个脑海中的目的地，创造一项成功改变世界的业务。我把它称为新创企业的愿景，企业制定的战略，包括商业模式、产品方案计划、对合作方和竞争对手的看法以及谁是顾客的设想，产品是这个战略的最终结果。”
他把愿景、战略、产品画了一个正三角——产品在最上面，可以优化，中间是战略，可以转型，愿景是最下面的基石，愿景一般是不变的，它就像地基，决定你这个企业的格局有多大。
愿景和你做的行业和起始的规模没太大关系，但对于初创公司确实是最重要的一环——据观察，大部分国内的90后产品家还没想过这个问题。
谷歌的愿景是不作恶，很多了不起的公司的愿景都可以细化为能把这个世界变得更好——因此，所有在大众眼里看来不靠谱的事他们都愿意做。把自己做支付的创业公司卖掉去做火箭发射，后来又去做电动汽车的特斯拉创始人埃隆·马斯克也有类似的愿景（他研究发射火箭是为了把他的实验室“火星绿洲”发射到火星上去，这个实验室里面有在火星土壤里生长的农作物，也就是人类去火星上生存能吃的粮食，而当时的火箭发射都太贵了）。顺着这个思路，我们还可以想到亚马逊和苹果公司。
也许你会说，怎么能拿90后的创业公司和这些大家伙比呢？但别忘记，谷歌苹果们当初也都是小家伙，它们后来能走那么远和它们的创始人志存高远，有自己的愿景密切相关。
也许只是一念间的差别，但它可以决定，你是成为资本测试市场的工具，还是内心坚定可以不断调试战略的创业企业家。
从“做产品”到“做公司”
埃里克·莱斯说：“创业即管理。”进行“持续创新”的企业必须非常了解它们的顾客是“谁”、“在哪里”，它们需要不断去考察顾客想要什么，但新创企业和潜在客户的早期接触，仅仅揭示了那些需要立即测试的错误，这必须也只能是一个反复试错的过程。
90后创业者面对的难题也是如此，他们自身需要补足的东西还很多，比如产品知识，方法论，管理学等，又不能丢掉自己的直觉和宝贵的商业洞见——这种基于个人经验的判断恰恰是他们创业逻辑成立的根基。他们还需要面对企业发展需要的持续增长的问题，这些都需要他们把个人的特质和能力变为可规模化发展的组织行为，对新创公司来说更是如此。
然而，团队和管理恰恰是大多数90后创业者的短板。对年轻的90后CEO们最大的考验在于他们能不能招募到和他们自己年龄匹配的最小的管理层、并与他们合作、进行有效的管理。对于没有管理经验的90后CEO们来说，如何用好像他们一样个性十足、追求自由和自我的90后，如何管理、激励好——比他们多了很多职场经验也挺个性的80后，都不那么容易。
还有一个难题是来自市场本身的，在互联网这一波浪潮下，网络内容发行商、工具制造商、服务提供商越来越多，它们都会通过鼓励并满足人们对大量立等可取的信息的渴求来赚钱。在这个世界上，选择越多，欲望越多，每个公司抵御风险的能力就越脆弱——人们可以狂热地追逐一个产品，之后因为有更酷更炫的选择而冷酷地抛弃它。
这话可能很残酷，但互联网时代的企业和90后的创业者们可能真的天生就没法像传统企业所追求的那样，做成基业长青的“百年老店”——或者他们也不需要。每一次创业、每一种模式都只是各领风骚三五年。