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为什么经理常常忙得不可开交，而下属却无所事事？在此，我们将探究时间管理的内涵，时间管理涉及经理与他们的上司、同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说，我们将讨论时间管理中的三种时间：
受上司支配的时间（boss-imposed time）——用于完成上司下达的工作任务。
受组织支配的时间（system-imposed time）——用于满足同级人员提出的应当支持的要求。
由个人支配的时间（self-imposed time）——用于完成经理自己想做的或者同意做的事情。然而，其中一部分时间会被下属占用，称为受下属支配的时间（subordinate-imposed time）。剩余的时间属于经理自己，称为自由支配的时间（discretionary time）。
为了满足各方要求，经理需要控制好工作时间和内容。因为完不成上司和组织交代的任务就要受罚，所以经理们绝不能忽视这两方面的要求。经理应最大限度地减少受下属支配的时间，以增加自由支配时间。在实践中，大多数经理没有意识到这一点，他们把过多的时间花费在解决下属应解决的问题上。我们将用背上的猴子这个比喻来分析受下属支配时间的产生过程和应对策略。
猴子在谁的背上？
让我们想像一下这样的场景：一位经理走在大厅里，他的一位下属琼斯迎面走来。当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好，顺便说一下，我们遇到了一个问题。”当琼斯继续往下说时，经理发现此次的问题与别的下属向他提出的问题一样，具有两个特点：一是他需要参与解决问题。二是他对情况还不够了解，无法当场拍板。最后，这位经理不得不说：“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙，让我考虑一下，我会给你答复的。”随后，两人分手了。
让我们分析一下刚才发生的一切：两人碰面前，猴子在谁的背上？在下属的背上。两人分手后，猴子又在谁的背上？在经理的背上。当猴子从下属背上跳到经理背上时，经理就开始受下属支配了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。在接受猴子的时候，经理自愿地变成自己下属的下属。经理从自己的下属那里接过了责任，并承诺向下属报告工作进展情况。
这位下属为确保经理不会忘记这件事情，此后还会把头探进经理的办公室，喜滋滋地问道：“事情进行得怎么样了？”（这叫监督）
让我们设想另外一个场景：在会谈结束时，这位经理对另一位下属约翰逊说：“好，把这个问题的备忘录给我送来。”
让我们分析一下这个场景：猴子此刻还待在下属的背上，因为要由他采取下一步行动，但猴子已经准备跳跃了。请注意这只猴子。约翰逊尽职地写好备忘录，并把它放入发文篮。此后不久，那位经理从自己的收文篮拿到备忘录，并开始阅读。
现在该谁行动了？是这位经理。如果赶快行动，他就会从下属那里得到一份后续备忘录（这是另一种形式的监督）。这位经理拖延的时间越长，那位下属就将越感到沮丧（他将会无所事事），而这位经理就越感到愧疚（被下属支配的时间将大量增加）。
再想像一下这位经理同第三位下属史密斯见面的情景：他要求史密斯起草一份公关计划书，并保证向她提供所有必要的支持。临别时经理对她说：“需要帮助的话，尽管告诉我。”
现在，我们分析一下这个例子。猴子最初还是在下属的背上。但它会待多久呢？史密斯意识到，在计划书得到批准之前，她不可能“告诉”经理自己需要哪些帮助。而且，根据已往的经验，她还意识到，她的建议书要在经理的文件箱里放上好几个星期才能被经理批阅。那么，究竟谁背上了猴子？谁将检查谁的工作？此时，无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。
第四位下属是里德，他刚从公司的另外一个部门调来，要启动并管理一个新设立的业务项目。经理说他们应尽快碰头，为这项新的任务敲定一系列工作目标，他还补充道：“我将草拟一份初步方案，然后与你讨论这个问题。”
让我们分析一下这种情况。这位下属拥有了新的工作(经正式任命)和全部职责(经正式授权)，但是这位经理却要采取下一步行动。在任务完成前，他将背着猴子，而下属则无所事事。
为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论是有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的。在每一个例子中，猴子最初横跨在两个人的背上。它只需移动一下那只跨错的腿——“唰”——下属就一下子消失了，留下经理照管这只猴子。当然，你可以训练猴子不要挪动那条腿，但更为简便的方法是，从一开始就阻止它横跨在两个人的背上。
谁在为谁工作？
让我们来假设，这4位下属非常体贴他们的上司，为了不占用他的宝贵时间，每个人都竭力不让3个以上的猴子在一天之内跳到经理的背上。在一周5个工作日中，这位经理将要背上60只尖叫的猴子——数量太多，根本无法一个个应付。因此，他把受下属支配的时间用于处理那些让他焦头烂额的“首要事务”。
星期五下午晚些时候，经理把自己关在办公室里考虑问题，而他的下属们正在门外等候，要抓住周末前最后的机会提醒他必须“快做抉择”。想像一下他们在等待时会这样谈论经理：“总是卡在他这儿!他就是拿不定主意。一个无法作出快速决断的人竟在公司里占据高位，真是令人想不通!”最糟糕的是，该经理无法采取任何“下一步行动”，因为他把时间几乎都用在满足自己的上司和公司要求做的事情上。为了应付这些任务，他需要自由支配的时间，但是当他满脑子想的都是下属的猴子时，他根本没有自由支配的时间。这位经理陷入了恶性循环，时间在白白流逝(这样说还是轻的)。经理通过内线给秘书打电话，让她通知他的各位下属：他只能下星期一上午见他们。晚上7点，他开车回家，打定主意第二天回办公室加班，在周末把一切处理完毕。第二天，他精神焕发地早早来到办公室，结果透过办公室玻璃窗却看到最靠近的高尔夫球场草坪上有4个人在进行双打比赛。猜猜他们是谁？
原来如此。他现在知道了究竟谁在为谁工作。此刻，他还意识到，如果他按计划在周末完成要做的工作，他的下属就会士气大增，每个人将会让更多的猴子跳到他背上。他猛然醒悟过来：他越是往前赶，就越会落在后面。
他像逃避瘟疫一样迅速离开了办公室。他有何打算?他要抓紧去干一件多年来一直无暇顾及的事情：和家人共度周末(这是自由支配时间的多种形式之一)。
周日晚上，他酣睡了10个小时，因为他已经为星期一制定了一个明晰的计划。他打算控制和减少受下属支配的时间。这样，他将拥有与他们同样多的自由支配的时间，其中一部分时间他将花在下属身上，确保他们学会这门被称为“猴子的喂养”的难学、有益的管理艺术。该经理的最终目标是管理好自己的时间。
摆脱背上的猴子
星期一上午，经理故意姗姗来迟，以便4位下属已经聚集在办公室外，等待他来讨论他们的猴子。他把他们一一叫进办公室，每次拿出一只猴子，摆在两人之间的桌面上，共同确定下属下一步的行动方案。处理某些猴子时，的确要费一番周折才行。如果无法确定下一步行动，经理权且让猴子在下属的背上过夜，让下属在第二天上午约定的时间带着猴子回来，继续共同探求下属下一步的行动方案 (猴子这一夜在下属的背上与在经理的背上一样睡得香甜) 。
每位下属起身离开时，经理都欣慰地看到一只猴子趴在下属的背上离开了办公室。在随后的24小时里，不是下属等候经理，而是经理等待下属。
后来，经理踱着步子经过下属的办公室，从门外探进头去，喜滋滋地问：“事情进行得怎么样了？”(在做这件事上耗费的时间， 对经理来说是自由支配的时间，而对下属来说则是受上司支配的时间。)
第二天，当这位下属(背着猴子)和经理在约定时间见面时，经理阐明了他的基本原则：
“任何时候我都可以帮助你解决这个或那个问题，但你的问题都不会变成我的问题。在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了，我不能帮助一个没有问题的人。”
“在这次会面结束时，你的问题将与进来时一样由你背着离开办公室。你可以在任何约定的时间来请求我的帮助，我们会共同确定我俩中谁来采取下一步行动。”
“一般情况下采取下一步行动的人不会是我，万一是我的话，你也要和我一起作出决定。我是不会单独采取任何行动的。”
在与每位下属谈话时经理都遵循同样的思路，谈话一直持续到上午11点左右，这时他意识到他不必关门了，因为猴子已经离开了。当然，它们还会回来，但只有在约定的时间才会出现，他的日程表将确保这一点。
把主动性还给下属
通过背上的猴子这个比喻，我们力求说明的是，经理们可以把行动的主动性还给下属，并使下属始终保持这种主动性。我们试图强调一个显而易见而又十分微妙的道理: 在发掘下属的主动性之前，经理必须保证下属具有主动性。一旦经理把这种主动性还回去，他就能减少受下属支配的时间，增加自由支配的时间。
经理和下属未必同时具有同样的主动性。那句开场白“老板，我们有一个问题”就暗含与两人有关，而且就像前面所指出的那样，表示一只猴子横跨在两个人的背上，这样让猴子开始它的生涯是一种极糟糕的方式。因此，让我们审视一下“管理主动性的剖析”的内涵。
与上司和组织打交道时，经理可发挥的主动性分为5个层次： ⑴等待别人吩咐(最低层次的主动性)。⑵询问该做些什么。⑶提出建议，然后采取相应的行动。⑷ 先采取行动，但随即提出建议。⑸自己主动行事，然后定期汇报(最高层次的主动性)。
显然，无论是与上司还是与组织打交道，经理人都应该具有足够的职业精神，不能仅仅限于第一和第二层次的主动性。具有第一层次的主动性的经理根本无法控制受上司和组织支配的时间——无论在日程安排上还是在工作内容上，因而也无权抱怨自己被要求做什么或何时去做。具有第二层次主动性的经理可以妥善安排时间，但是不能控制工作内容。具有第三、第四和第五层次主动性的经理，两者都能控制，而具有第五层次主动性的经理具有最大的控制力。
对于管理下属来说，经理的工作具有两重性。第一，要防止下属们只具有第一和第二层次的主动性，这样可以迫使下属学习和掌握“员工的全部职责”。第二，要确保当下属带着问题离开经理办公室时，双方除了商定下次见面的时间和地点外，还要对下属的主动性的层次达成一致。此外，经理应在日程表上标明见面的时间和地点。
猴子的喂养
为了把背上的猴子与任务分派及控制流程之间的相似性讲得更清楚，我们参考一下经理的工作日程表。这种日程表要求遵循喂养猴子的5项原则(违反这些原则将导致丧失自由支配的时间)。
原则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死它。否则猴子会饿死，而经理则要浪费宝贵的时间为猴子进行尸检，或者试图使猴子死而复生。
原则二：应该把猴子数量控制在经理有时间喂食的极限之内。下属应尽量为经理提供足够的猴子来喂食，但不能超过经理的时间允许范围。给一只正常状态的猴子喂食不应超过5～15分钟。
原则三：只应在事先约定的情况下给猴子喂食，经理不应该四处捕捉饥饿的猴子，并不分青红皂白地抓到一只喂一只。
原则四：应面对面或通过电话给猴子喂食，但永远不要通过邮件来进行(记住：如果通过邮件喂食，采取下一步行动的人就是经理了)。当然，喂食过程可以包括文件记录，但不能取代喂食本身。
原则五：必须为每只猴子确定下一次喂食的时间和主动性层次。只要双方同意，这些约定在任何时候都可以修改，但永远不能变成模糊或不确定的东西。否则，猴子不是饿死，就是最终落在经理的背上。
（编辑许丽艳）
具体地说，我们将讨论时间管理中的三种时间：
受上司支配的时间（boss-imposed time）——用于完成上司下达的工作任务。
受组织支配的时间（system-imposed time）——用于满足同级人员提出的应当支持的要求。
由个人支配的时间（self-imposed time）——用于完成经理自己想做的或者同意做的事情。然而，其中一部分时间会被下属占用，称为受下属支配的时间（subordinate-imposed time）。剩余的时间属于经理自己，称为自由支配的时间（discretionary time）。
为了满足各方要求，经理需要控制好工作时间和内容。因为完不成上司和组织交代的任务就要受罚，所以经理们绝不能忽视这两方面的要求。经理应最大限度地减少受下属支配的时间，以增加自由支配时间。在实践中，大多数经理没有意识到这一点，他们把过多的时间花费在解决下属应解决的问题上。我们将用背上的猴子这个比喻来分析受下属支配时间的产生过程和应对策略。
猴子在谁的背上？
让我们想像一下这样的场景：一位经理走在大厅里，他的一位下属琼斯迎面走来。当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好，顺便说一下，我们遇到了一个问题。”当琼斯继续往下说时，经理发现此次的问题与别的下属向他提出的问题一样，具有两个特点：一是他需要参与解决问题。二是他对情况还不够了解，无法当场拍板。最后，这位经理不得不说：“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙，让我考虑一下，我会给你答复的。”随后，两人分手了。
让我们分析一下刚才发生的一切：两人碰面前，猴子在谁的背上？在下属的背上。两人分手后，猴子又在谁的背上？在经理的背上。当猴子从下属背上跳到经理背上时，经理就开始受下属支配了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。在接受猴子的时候，经理自愿地变成自己下属的下属。经理从自己的下属那里接过了责任，并承诺向下属报告工作进展情况。
这位下属为确保经理不会忘记这件事情，此后还会把头探进经理的办公室，喜滋滋地问道：“事情进行得怎么样了？”（这叫监督）
让我们设想另外一个场景：在会谈结束时，这位经理对另一位下属约翰逊说：“好，把这个问题的备忘录给我送来。”
让我们分析一下这个场景：猴子此刻还待在下属的背上，因为要由他采取下一步行动，但猴子已经准备跳跃了。请注意这只猴子。约翰逊尽职地写好备忘录，并把它放入发文篮。此后不久，那位经理从自己的收文篮拿到备忘录，并开始阅读。
现在该谁行动了？是这位经理。如果赶快行动，他就会从下属那里得到一份后续备忘录（这是另一种形式的监督）。这位经理拖延的时间越长，那位下属就将越感到沮丧（他将会无所事事），而这位经理就越感到愧疚（被下属支配的时间将大量增加）。
再想像一下这位经理同第三位下属史密斯见面的情景：他要求史密斯起草一份公关计划书，并保证向她提供所有必要的支持。临别时经理对她说：“需要帮助的话，尽管告诉我。”
现在，我们分析一下这个例子。猴子最初还是在下属的背上。但它会待多久呢？史密斯意识到，在计划书得到批准之前，她不可能“告诉”经理自己需要哪些帮助。而且，根据已往的经验，她还意识到，她的建议书要在经理的文件箱里放上好几个星期才能被经理批阅。那么，究竟谁背上了猴子？谁将检查谁的工作？此时，无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。
第四位下属是里德，他刚从公司的另外一个部门调来，要启动并管理一个新设立的业务项目。经理说他们应尽快碰头，为这项新的任务敲定一系列工作目标，他还补充道：“我将草拟一份初步方案，然后与你讨论这个问题。”
让我们分析一下这种情况。这位下属拥有了新的工作(经正式任命)和全部职责(经正式授权)，但是这位经理却要采取下一步行动。在任务完成前，他将背着猴子，而下属则无所事事。
为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论是有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的。在每一个例子中，猴子最初横跨在两个人的背上。它只需移动一下那只跨错的腿——“唰”——下属就一下子消失了，留下经理照管这只猴子。当然，你可以训练猴子不要挪动那条腿，但更为简便的方法是，从一开始就阻止它横跨在两个人的背上。
谁在为谁工作？
让我们来假设，这4位下属非常体贴他们的上司，为了不占用他的宝贵时间，每个人都竭力不让3个以上的猴子在一天之内跳到经理的背上。在一周5个工作日中，这位经理将要背上60只尖叫的猴子——数量太多，根本无法一个个应付。因此，他把受下属支配的时间用于处理那些让他焦头烂额的“首要事务”。
星期五下午晚些时候，经理把自己关在办公室里考虑问题，而他的下属们正在门外等候，要抓住周末前最后的机会提醒他必须“快做抉择”。想像一下他们在等待时会这样谈论经理：“总是卡在他这儿!他就是拿不定主意。一个无法作出快速决断的人竟在公司里占据高位，真是令人想不通!”最糟糕的是，该经理无法采取任何“下一步行动”，因为他把时间几乎都用在满足自己的上司和公司要求做的事情上。为了应付这些任务，他需要自由支配的时间，但是当他满脑子想的都是下属的猴子时，他根本没有自由支配的时间。这位经理陷入了恶性循环，时间在白白流逝(这样说还是轻的)。经理通过内线给秘书打电话，让她通知他的各位下属：他只能下星期一上午见他们。晚上7点，他开车回家，打定主意第二天回办公室加班，在周末把一切处理完毕。第二天，他精神焕发地早早来到办公室，结果透过办公室玻璃窗却看到最靠近的高尔夫球场草坪上有4个人在进行双打比赛。猜猜他们是谁？
原来如此。他现在知道了究竟谁在为谁工作。此刻，他还意识到，如果他按计划在周末完成要做的工作，他的下属就会士气大增，每个人将会让更多的猴子跳到他背上。他猛然醒悟过来：他越是往前赶，就越会落在后面。
他像逃避瘟疫一样迅速离开了办公室。他有何打算?他要抓紧去干一件多年来一直无暇顾及的事情：和家人共度周末(这是自由支配时间的多种形式之一)。
周日晚上，他酣睡了10个小时，因为他已经为星期一制定了一个明晰的计划。他打算控制和减少受下属支配的时间。这样，他将拥有与他们同样多的自由支配的时间，其中一部分时间他将花在下属身上，确保他们学会这门被称为“猴子的喂养”的难学、有益的管理艺术。该经理的最终目标是管理好自己的时间。
摆脱背上的猴子
星期一上午，经理故意姗姗来迟，以便4位下属已经聚集在办公室外，等待他来讨论他们的猴子。他把他们一一叫进办公室，每次拿出一只猴子，摆在两人之间的桌面上，共同确定下属下一步的行动方案。处理某些猴子时，的确要费一番周折才行。如果无法确定下一步行动，经理权且让猴子在下属的背上过夜，让下属在第二天上午约定的时间带着猴子回来，继续共同探求下属下一步的行动方案 (猴子这一夜在下属的背上与在经理的背上一样睡得香甜) 。
每位下属起身离开时，经理都欣慰地看到一只猴子趴在下属的背上离开了办公室。在随后的24小时里，不是下属等候经理，而是经理等待下属。
后来，经理踱着步子经过下属的办公室，从门外探进头去，喜滋滋地问：“事情进行得怎么样了？”(在做这件事上耗费的时间， 对经理来说是自由支配的时间，而对下属来说则是受上司支配的时间。)
第二天，当这位下属(背着猴子)和经理在约定时间见面时，经理阐明了他的基本原则：
“任何时候我都可以帮助你解决这个或那个问题，但你的问题都不会变成我的问题。在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了，我不能帮助一个没有问题的人。”
“在这次会面结束时，你的问题将与进来时一样由你背着离开办公室。你可以在任何约定的时间来请求我的帮助，我们会共同确定我俩中谁来采取下一步行动。”
“一般情况下采取下一步行动的人不会是我，万一是我的话，你也要和我一起作出决定。我是不会单独采取任何行动的。”
在与每位下属谈话时经理都遵循同样的思路，谈话一直持续到上午11点左右，这时他意识到他不必关门了，因为猴子已经离开了。当然，它们还会回来，但只有在约定的时间才会出现，他的日程表将确保这一点。
把主动性还给下属
通过背上的猴子这个比喻，我们力求说明的是，经理们可以把行动的主动性还给下属，并使下属始终保持这种主动性。我们试图强调一个显而易见而又十分微妙的道理: 在发掘下属的主动性之前，经理必须保证下属具有主动性。一旦经理把这种主动性还回去，他就能减少受下属支配的时间，增加自由支配的时间。
经理和下属未必同时具有同样的主动性。那句开场白“老板，我们有一个问题”就暗含与两人有关，而且就像前面所指出的那样，表示一只猴子横跨在两个人的背上，这样让猴子开始它的生涯是一种极糟糕的方式。因此，让我们审视一下“管理主动性的剖析”的内涵。
与上司和组织打交道时，经理可发挥的主动性分为5个层次： ⑴等待别人吩咐(最低层次的主动性)。⑵询问该做些什么。⑶提出建议，然后采取相应的行动。⑷ 先采取行动，但随即提出建议。⑸自己主动行事，然后定期汇报(最高层次的主动性)。
显然，无论是与上司还是与组织打交道，经理人都应该具有足够的职业精神，不能仅仅限于第一和第二层次的主动性。具有第一层次的主动性的经理根本无法控制受上司和组织支配的时间——无论在日程安排上还是在工作内容上，因而也无权抱怨自己被要求做什么或何时去做。具有第二层次主动性的经理可以妥善安排时间，但是不能控制工作内容。具有第三、第四和第五层次主动性的经理，两者都能控制，而具有第五层次主动性的经理具有最大的控制力。
对于管理下属来说，经理的工作具有两重性。第一，要防止下属们只具有第一和第二层次的主动性，这样可以迫使下属学习和掌握“员工的全部职责”。第二，要确保当下属带着问题离开经理办公室时，双方除了商定下次见面的时间和地点外，还要对下属的主动性的层次达成一致。此外，经理应在日程表上标明见面的时间和地点。
猴子的喂养
为了把背上的猴子与任务分派及控制流程之间的相似性讲得更清楚，我们参考一下经理的工作日程表。这种日程表要求遵循喂养猴子的5项原则(违反这些原则将导致丧失自由支配的时间)。
原则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死它。否则猴子会饿死，而经理则要浪费宝贵的时间为猴子进行尸检，或者试图使猴子死而复生。
原则二：应该把猴子数量控制在经理有时间喂食的极限之内。下属应尽量为经理提供足够的猴子来喂食，但不能超过经理的时间允许范围。给一只正常状态的猴子喂食不应超过5～15分钟。
原则三：只应在事先约定的情况下给猴子喂食，经理不应该四处捕捉饥饿的猴子，并不分青红皂白地抓到一只喂一只。
原则四：应面对面或通过电话给猴子喂食，但永远不要通过邮件来进行(记住：如果通过邮件喂食，采取下一步行动的人就是经理了)。当然，喂食过程可以包括文件记录，但不能取代喂食本身。
原则五：必须为每只猴子确定下一次喂食的时间和主动性层次。只要双方同意，这些约定在任何时候都可以修改，但永远不能变成模糊或不确定的东西。否则，猴子不是饿死，就是最终落在经理的背上。
（编辑许丽艳）