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技术工人转行当老板
2001年夏天，厦门。
对于参加工作已经10年的林道龄而言，这是个终生难忘的季节。他所在的工厂在经历两年的漫长改制后一切尘埃落定——他的名字出现在下岗名单中。
曾经，他是工厂的技术骨干，工作3年即对生产技术提出技改，并取得成功，每年为工厂节支创收70万元以上。年轻有为，22岁成为厂里最年轻的车间主任。积极上进，厚厚的荣誉证书填满了家里整个柜子。
在宣布名单的那个下午，林道龄背着夕阳看着自己的影子无限拉长，延伸到黑暗的尽头，却不知怎样回到家里。对他来说，崩溃的不仅仅是梦想和希望，还有10年来无比骄傲的归属感和荣誉感，以及更加现实的生存难题。5岁的孩子转眼就要上小学，妻子和自己是双职工，虽然这次下岗没有妻子的份，但谁又能保证下次她不会“金榜题名”？父母虽然年事已高，身体却依然健康，每日为自己照顾孩子，料理家务。可谁都知道，人老了总免不了要生病吃药，万一呢？
昔日的荣誉、尊严被残酷的现实击得尸骨无存，面对每个月接近1000元的开销，他不知道该怎么办。在妻子和父母的劝慰下，他心情稍稍平复，毕竟这个家还在，还有温柔的妻子和慈祥的父母以及那个学着大人样子来抱紧他的儿子。这一刻，林道龄突然明白自己努力的目的，不是人人称羡的年轻车间主任，不是工厂红布条上的劳动模范，不是家里一摞摞荣誉证书上的大红章。而是，人生低谷时依然温暖自己的那些人、那个家。
一旦找到了方向，林道龄又变得阳光而积极。第二天，他就出去找工作，他相信凭借自己的技术和经验找到一个合适的工作并不难。可是，长期处在工厂体制里的他，面对早已变得无比激烈的市场竞争，无论学历还是年龄都没有半点优势。他在工厂熟悉的那些设备、工艺现今已被社会淘汰，取而代之的是高度数控化的生产设备和具备良好计算机基础的操作人员。没有计算机学位和大学英语6级证书在他们这行几乎找不到工作，这就像两座大山横亘在林道龄面前。半年过去了，他还是没有找到称心如意的工作，只能打零工为别人修修机器设备。
正在林道龄沮丧无助的时候，他少年时代的朋友陈延寿来拜访他。两人多年不见，自然有许多话要说。林道龄让妻子玉芬炒了几个小菜，自己斟上酒和朋友对饮起来。8月盛夏，鹭岛之滨，老朋友把酒临风自然少不了交流近况。林道龄也如实地对陈延寿道出了自己尴尬的现状。
两人虽然幼时相邻，少时同窗，但这时的境况却大相径庭，相去甚远。
陈延寿的父母是缅甸华侨，1957年因为当地排华而回到国内。在陈延寿4岁时，父母因不堪国内境遇将他留在奶奶身边去了香港。陈家和林家毗邻而居，林道龄和陈延寿从小就同摇铃鼓共骑竹马，两人如兄弟一般。陈延寿小的时候，林家对陈家老奶奶和小孙子照顾有加，两家关系非常融洽。
陈延寿的父母在香港辛苦打拼，难以割舍的是对家乡幼子老母的思念。几经周折，在陈延寿18岁的时候终于得以赴港和父母团聚，他和林道龄这对好朋友也不得不暂时分离。
虽然远隔重山，港岛的生活又忙碌非常，陈延寿和林道龄的联系却从来没有断过。听说林道龄当上车间主任，陈延寿花了半个月的薪水为他买了一件衬衫，他希望兄弟当上领导也能够穿得体面些；看到陈延寿在香港成立公司的照片，擅长书法的林道龄写下“天道酬勤”四个大字，装裱好赶紧寄了过去，他希望好朋友能够百尺竿头更进一步。两人就这样断断续续地过了10年，今天的重逢是两人10年来第4次见面。
听闻好朋友境遇不佳，陈延寿也很着急，但凭他对林道龄的了解，单纯的现金资助他绝不会答应的。于是，陈延寿告诉林道龄他想在家乡投资，数额虽然不大，但希望林道龄能够帮他打理。林道龄一听说要他经营公司，双手摆得比电扇还快，直呼不行。陈延寿赶紧劝道：“我想做的是桶装水生意，规模不大，操作简单，厦门地方你熟悉，应该没有问题！”林道龄一听，是桶装水，慌张的心情这才放下一大半。这种饮用水方式他在大客户的办公室里也看到过，好像很高级，也很时尚。还是陈延寿有见识，不愧是香港回来的，自己怎么没想到呢？
陈延寿解释了一下自己的设想，他出资拿下一个品牌桶装水在厦门的代理权，由林道龄负责几个送水点的日常管理。这项工作无外乎请几个送水工人按照安排把水送到指定地点即可，他相信林道龄肯定能够胜任。林道龄高兴之余有个问题他比较担心：“有人买吗？要不要出去推销啊？”经过几个月艰辛的求职，他知道现在的市场是销售为王，任何产品都要销售制胜，可是自己偏偏是个技术出身，对销售很没有信心。
陈延寿笑道：“销售为王没有错，但是销售的形式有很多种，不是每种产品都要上门推销的。”一口丹凤高粱下肚，陈延寿继续说道：“我想过了，借鉴这种商品在香港的做法。先用媒体贴出广告，只要订桶装水一年，我们就送饮水机。当然，我们送的都是最低级的饮水机，不值几个钱，但是这样会立刻吸引一大堆人来买我们的桶装水。”林道龄听后，若有所思的点了点头。
冗员效应初显，公司遭遇危机
一个月后， 陈延寿的送水公司开业，林道龄也正式开始人生的第二段征程。
在陈延寿“买水送机”的销售策略刺激下，公司业务红红火火，蒸蒸日上，林道龄也忙得不可开交。半年后，公司在厦门全市已经有了15个送水点，员工多达四十多人。丰厚的收入滚滚而来，林道龄喜上眉梢的同时，开始用一种全新的眼光来观察身边的事物。
然而，这样的喜悦并没有持续多久，公司的收入就开始下降。原来，“订水送机”的优惠活动使公司每月都有大量资金进账。林道龄初次创业，对收入结构并没有认真分析。一方面由于心地善良，想减轻工人们的劳动强度，另一方面觉得收入完全能够覆盖支出。于是，就有了40人规模的送水团队。
然而，这半年来的高收入其实是以预支整年营业额为代价的“预增长”，看上去每月进账都很多，可是每笔收入的背后，都需要以整年的劳务支出为代价。桶装水行业，每桶水赚的其实只有几毛钱，利润非常薄，主要的支出就是人工成本，当销售无法持续刚开始那种“爆炸式”增长，冗员效应就会立刻出现。 这种危机悄无声息，却突如其来。公司上下因为大量订单而整天忙忙碌碌，完全一派繁荣景象。直到发工资当天，林道龄才突然发现要支出的工资竟然是这么大一笔钱，而收入却几乎没有多少。他隐隐感觉有些不妥，可饱受失业痛苦的他又下不了狠心辞退工人，他把一切希望放在下个月的销售上。
可想而知，第二个月的销售情况依然不尽如人意，可支出却一丝一毫都没有减少。这下，林道龄坐不住了，赶紧把情况通知陈延寿。当听到兄弟说难以启齿将工人辞退时，陈延寿笑道：“我们是开公司的，不是开福利院啊！你知道你们工厂为什么会倒闭吗？就是因为漫无目的地养了太多人，才有这样的结果。道龄，长痛不如短痛，这个社会就是这样，你不要为难你自己。不信你自己看看账本，还能养他们几个月？”陈延寿顿了顿，继续说道：“你做什么决定我都支持你，你自己看着办。”
通话结束后，林道龄开始了激烈的斗争，彻夜未眠的他想明白了，为了公司的生存和朋友的投资，只能选择裁员。
经过这件事，林道龄陷入了深深的自责：如果不是自己盲目招工就不会有今天的断腕之痛。当他内疚于那些被裁员工处境的同时也开始理解一年前工厂裁撤自己时的无奈。商业社会本就不应该牵扯道义亲情等非商业元素，法律规定的工资和遣散费给付之后就是互相独立的社会个体。看似冷酷的商业法则之后，竟是如此无奈的选择。
裁员初期，工人们的工作强度显著加大，林道龄也不得不投入到送水的队伍中。一天中午，他和工人送水到我公司。我听见工人喊他：“老板。”就随口说道：“老板亲自来，真是VIP服务啊！”
林道龄苦笑道：“现在真是难做，忙得半死又赚不到钱。哪像你们，坐在写字楼里，舒舒服服又有钱赚。”
我回答道：“这世界，忙得半死有钱赚，是应该。不忙，又没钱赚，是活该。如果你很忙却没钱赚，一定是你自己的问题。”于是，我们就顺着这个话题聊了起来。
当他把自己公司的情况进行了粗略的介绍后，我告诉他：“第一、你要注重周转率，对你来说周转率越高越好。第二、你要提高员工的使用效率，而效率与合理的安排是分不开的。第三、要引导客户行为，透过合理的消息传达影响客户。如果能做到这三点，你的经营成本就会下降。在你收入稳定的情况下，经营成本下降就直接产生利润。”
林道龄睁大眼睛认真地听着，突然冒出一句：“你继续说啊！”
我忍俊不禁问道：“你看看我背后公司名字叫什么？”
“投资咨询管理公司”他回答。
我说：“是啊，既然是咨询公司，咨询是要钱的！”
“多少钱？”他立刻问道。
“你这么小的单，我们不会接的。”我回答。
没等他开口，我接着说：“但是，我可以给你一个方向。你顺着我给你的方向想想有没有什么方法能够达成符合的条件。然后，把你的答案给我，我帮你修改，这样就不算咨询，不收钱的。”我笑着说。
听到这里，他也笑逐颜开，说一定回去好好琢磨琢磨再来请教。
合理运营模式，让公司重现生机
林道龄是个非常积极勤奋的人，在一个月内前前后后跑了我公司十几次，有时候我外出未归他就坐在会客室等我。我让他以后可以先打电话来再动身，这样不会浪费时间，他却说一切以我为准不应该因为他而影响我的安排。确实非常诚实而上进，我也开始认真为他设计合理的公司运营模式。
经过几番修改，针对他这个桶装水运营项目的改革方案也终于完成。
第一步，利用前期积累的送水记录，预测各个客户的用水周期。在下次送水周期到来的前几天，通知客户并预约送水时间。这样，通过优化送水路线和人员安排可以压缩一些送水站和员工数量。
第二步，通过微调，将客户的送水日期进行整合。比如，同一栋写字楼的两家公司，原来6楼是4号送，9楼是8号送。那么，下一周期，就把6楼的送水周期推迟一天，改成5号送。9楼提前一天，改成7号送。再下一周期，就把两个公司都调整到6号。这样一来，通过对工作时间的统一，员工的使用效率就大幅提高。不再是许多人坐在送水站里等电话，或者一窝蜂都出去干活，送水站一个人都没有，而是按照统一安排有序地进行工作。不仅客户满意，员工也因为工作量稳定而不再抱怨有时很忙有时很闲。经过一段时间的观察统计，又可以将一部分多余的送水站和员工进行整合，进一步压缩经营成本。
第三步，主动进行概念推广，多方经营开源节流。不定期对客户进行健康宣传，传导桶装水打开后要尽快喝完的概念。这样有利于加快产品的周转频率，同时注重推广新一代含过滤芯的饮水机。在稳定传统业务的同时找到新的利润增长点，如果客人购买了含滤芯的饮水机，将不得不在半年内再掏60%的购机价买新的滤芯。这部分收入远远大于桶装水生意，劳动强度也大幅度降低，可以说是为将来残酷的市场竞争预先做好转型的准备。
当方案得到有效地实施后，公司面貌也随之焕然一新。原来零零散散的15个送水站只剩下3个在高效地运营，员工规模也由40个缩减至18人，但营业额却仍然稳步提高。这有赖于部分零散送水业务的外包和滤芯饮水机销售数量的增长。
林道龄和我也从此成为好友，常常一起吃饭聊天。
有一次喝茶时我突然问他：“老林，你有没有发现最近来我这里的次数越来越频繁？”
他抬头看看我，开玩笑地说道：“怎么，不欢迎啊？”
我说：“哪儿的话，我只是想起一年前，第一次见到你时的情景。那时你对我说的第一句话‘哪像你们，坐在写字楼里，舒舒服服又有钱赚？’”我回忆道。“你看看，现在的你是不是也这样？”我继续问。
林总轻轻叹了一口气，像在一瞬间回忆整个创业的酸甜苦辣。“我有今天，很感激两个人。一个是你，一个是我的朋友陈延寿。”林道龄说道。“陈延寿给了我创业的方向并扶持我起步，而你帮我在这个方向上找到一条切实可行的道路。”他看着我一字一句地说出来。
“作为报答，你下次介绍我认识这位如此义气的陈总吧？”我笑着说。
“一定！我相信你们一定很合得来。”林道龄高兴地说。
老黄浅析：
我为他设计这个运营模式的最终目的，是达成公司业务的升级转型。
面对利润低、劳动强度大的创业项目，除了我在建议中提到的三条外，必须加快转型速度。因为这种重复劳动率高、利润率低的行业，风险系数是非常大的。究其实质，就是中国的劳动力供给过剩。当你觉得你的公司能够赚钱时，别人就会压价，用传统美德“勤劳”拼死你。否则，继续固步自封地用原来的方法做下去，规模再大也难免被更加吃苦耐劳的人们取代。
因此，借助资源整合，当其他桶装水公司还在为“裁点”和“保量”左右摇摆时，林道龄已经走上了部分送水业务外包的道路。“把竞争留给别人去做，自己只抓住市场即可。”通过外包送水业务，客户留住，成本降低，残酷的劳动力竞争留给别人去厮杀。
林道龄依靠着大量的桶装水用户做支撑，开始转型进入过滤芯饮水机市场，这个市场的稳定性和盈利率都远远超过桶装水行业。
我喜欢以小见大，看看身边发生的人和事，我们大概可以推算出中华大地上正在产生的变革和面临的危机。“被OEM”正是这些年来我国企业面临的处境，那些安于现状，不思进取的OEM企业，现在都在面临着来自越南、老挝、柬埔寨甚至是东欧国家更加优惠报价的冲击。
如果不想加入到这场残酷而简单的比拼中去，尽早实现产业升级和转型就迫在眉睫。怎么做？老板们或许可以从头读一遍林道龄的故事。
顺流？逆流？可能并不是你想的那样。
（Spencerhuang 为天涯《创业失败史》作者）
2001年夏天，厦门。
对于参加工作已经10年的林道龄而言，这是个终生难忘的季节。他所在的工厂在经历两年的漫长改制后一切尘埃落定——他的名字出现在下岗名单中。
曾经，他是工厂的技术骨干，工作3年即对生产技术提出技改，并取得成功，每年为工厂节支创收70万元以上。年轻有为，22岁成为厂里最年轻的车间主任。积极上进，厚厚的荣誉证书填满了家里整个柜子。
在宣布名单的那个下午，林道龄背着夕阳看着自己的影子无限拉长，延伸到黑暗的尽头，却不知怎样回到家里。对他来说，崩溃的不仅仅是梦想和希望，还有10年来无比骄傲的归属感和荣誉感，以及更加现实的生存难题。5岁的孩子转眼就要上小学，妻子和自己是双职工，虽然这次下岗没有妻子的份，但谁又能保证下次她不会“金榜题名”？父母虽然年事已高，身体却依然健康，每日为自己照顾孩子，料理家务。可谁都知道，人老了总免不了要生病吃药，万一呢？
昔日的荣誉、尊严被残酷的现实击得尸骨无存，面对每个月接近1000元的开销，他不知道该怎么办。在妻子和父母的劝慰下，他心情稍稍平复，毕竟这个家还在，还有温柔的妻子和慈祥的父母以及那个学着大人样子来抱紧他的儿子。这一刻，林道龄突然明白自己努力的目的，不是人人称羡的年轻车间主任，不是工厂红布条上的劳动模范，不是家里一摞摞荣誉证书上的大红章。而是，人生低谷时依然温暖自己的那些人、那个家。
一旦找到了方向，林道龄又变得阳光而积极。第二天，他就出去找工作，他相信凭借自己的技术和经验找到一个合适的工作并不难。可是，长期处在工厂体制里的他，面对早已变得无比激烈的市场竞争，无论学历还是年龄都没有半点优势。他在工厂熟悉的那些设备、工艺现今已被社会淘汰，取而代之的是高度数控化的生产设备和具备良好计算机基础的操作人员。没有计算机学位和大学英语6级证书在他们这行几乎找不到工作，这就像两座大山横亘在林道龄面前。半年过去了，他还是没有找到称心如意的工作，只能打零工为别人修修机器设备。
正在林道龄沮丧无助的时候，他少年时代的朋友陈延寿来拜访他。两人多年不见，自然有许多话要说。林道龄让妻子玉芬炒了几个小菜，自己斟上酒和朋友对饮起来。8月盛夏，鹭岛之滨，老朋友把酒临风自然少不了交流近况。林道龄也如实地对陈延寿道出了自己尴尬的现状。
两人虽然幼时相邻，少时同窗，但这时的境况却大相径庭，相去甚远。
陈延寿的父母是缅甸华侨，1957年因为当地排华而回到国内。在陈延寿4岁时，父母因不堪国内境遇将他留在奶奶身边去了香港。陈家和林家毗邻而居，林道龄和陈延寿从小就同摇铃鼓共骑竹马，两人如兄弟一般。陈延寿小的时候，林家对陈家老奶奶和小孙子照顾有加，两家关系非常融洽。
陈延寿的父母在香港辛苦打拼，难以割舍的是对家乡幼子老母的思念。几经周折，在陈延寿18岁的时候终于得以赴港和父母团聚，他和林道龄这对好朋友也不得不暂时分离。
虽然远隔重山，港岛的生活又忙碌非常，陈延寿和林道龄的联系却从来没有断过。听说林道龄当上车间主任，陈延寿花了半个月的薪水为他买了一件衬衫，他希望兄弟当上领导也能够穿得体面些；看到陈延寿在香港成立公司的照片，擅长书法的林道龄写下“天道酬勤”四个大字，装裱好赶紧寄了过去，他希望好朋友能够百尺竿头更进一步。两人就这样断断续续地过了10年，今天的重逢是两人10年来第4次见面。
听闻好朋友境遇不佳，陈延寿也很着急，但凭他对林道龄的了解，单纯的现金资助他绝不会答应的。于是，陈延寿告诉林道龄他想在家乡投资，数额虽然不大，但希望林道龄能够帮他打理。林道龄一听说要他经营公司，双手摆得比电扇还快，直呼不行。陈延寿赶紧劝道：“我想做的是桶装水生意，规模不大，操作简单，厦门地方你熟悉，应该没有问题！”林道龄一听，是桶装水，慌张的心情这才放下一大半。这种饮用水方式他在大客户的办公室里也看到过，好像很高级，也很时尚。还是陈延寿有见识，不愧是香港回来的，自己怎么没想到呢？
陈延寿解释了一下自己的设想，他出资拿下一个品牌桶装水在厦门的代理权，由林道龄负责几个送水点的日常管理。这项工作无外乎请几个送水工人按照安排把水送到指定地点即可，他相信林道龄肯定能够胜任。林道龄高兴之余有个问题他比较担心：“有人买吗？要不要出去推销啊？”经过几个月艰辛的求职，他知道现在的市场是销售为王，任何产品都要销售制胜，可是自己偏偏是个技术出身，对销售很没有信心。
陈延寿笑道：“销售为王没有错，但是销售的形式有很多种，不是每种产品都要上门推销的。”一口丹凤高粱下肚，陈延寿继续说道：“我想过了，借鉴这种商品在香港的做法。先用媒体贴出广告，只要订桶装水一年，我们就送饮水机。当然，我们送的都是最低级的饮水机，不值几个钱，但是这样会立刻吸引一大堆人来买我们的桶装水。”林道龄听后，若有所思的点了点头。
冗员效应初显，公司遭遇危机
一个月后， 陈延寿的送水公司开业，林道龄也正式开始人生的第二段征程。
在陈延寿“买水送机”的销售策略刺激下，公司业务红红火火，蒸蒸日上，林道龄也忙得不可开交。半年后，公司在厦门全市已经有了15个送水点，员工多达四十多人。丰厚的收入滚滚而来，林道龄喜上眉梢的同时，开始用一种全新的眼光来观察身边的事物。
然而，这样的喜悦并没有持续多久，公司的收入就开始下降。原来，“订水送机”的优惠活动使公司每月都有大量资金进账。林道龄初次创业，对收入结构并没有认真分析。一方面由于心地善良，想减轻工人们的劳动强度，另一方面觉得收入完全能够覆盖支出。于是，就有了40人规模的送水团队。
然而，这半年来的高收入其实是以预支整年营业额为代价的“预增长”，看上去每月进账都很多，可是每笔收入的背后，都需要以整年的劳务支出为代价。桶装水行业，每桶水赚的其实只有几毛钱，利润非常薄，主要的支出就是人工成本，当销售无法持续刚开始那种“爆炸式”增长，冗员效应就会立刻出现。 这种危机悄无声息，却突如其来。公司上下因为大量订单而整天忙忙碌碌，完全一派繁荣景象。直到发工资当天，林道龄才突然发现要支出的工资竟然是这么大一笔钱，而收入却几乎没有多少。他隐隐感觉有些不妥，可饱受失业痛苦的他又下不了狠心辞退工人，他把一切希望放在下个月的销售上。
可想而知，第二个月的销售情况依然不尽如人意，可支出却一丝一毫都没有减少。这下，林道龄坐不住了，赶紧把情况通知陈延寿。当听到兄弟说难以启齿将工人辞退时，陈延寿笑道：“我们是开公司的，不是开福利院啊！你知道你们工厂为什么会倒闭吗？就是因为漫无目的地养了太多人，才有这样的结果。道龄，长痛不如短痛，这个社会就是这样，你不要为难你自己。不信你自己看看账本，还能养他们几个月？”陈延寿顿了顿，继续说道：“你做什么决定我都支持你，你自己看着办。”
通话结束后，林道龄开始了激烈的斗争，彻夜未眠的他想明白了，为了公司的生存和朋友的投资，只能选择裁员。
经过这件事，林道龄陷入了深深的自责：如果不是自己盲目招工就不会有今天的断腕之痛。当他内疚于那些被裁员工处境的同时也开始理解一年前工厂裁撤自己时的无奈。商业社会本就不应该牵扯道义亲情等非商业元素，法律规定的工资和遣散费给付之后就是互相独立的社会个体。看似冷酷的商业法则之后，竟是如此无奈的选择。
裁员初期，工人们的工作强度显著加大，林道龄也不得不投入到送水的队伍中。一天中午，他和工人送水到我公司。我听见工人喊他：“老板。”就随口说道：“老板亲自来，真是VIP服务啊！”
林道龄苦笑道：“现在真是难做，忙得半死又赚不到钱。哪像你们，坐在写字楼里，舒舒服服又有钱赚。”
我回答道：“这世界，忙得半死有钱赚，是应该。不忙，又没钱赚，是活该。如果你很忙却没钱赚，一定是你自己的问题。”于是，我们就顺着这个话题聊了起来。
当他把自己公司的情况进行了粗略的介绍后，我告诉他：“第一、你要注重周转率，对你来说周转率越高越好。第二、你要提高员工的使用效率，而效率与合理的安排是分不开的。第三、要引导客户行为，透过合理的消息传达影响客户。如果能做到这三点，你的经营成本就会下降。在你收入稳定的情况下，经营成本下降就直接产生利润。”
林道龄睁大眼睛认真地听着，突然冒出一句：“你继续说啊！”
我忍俊不禁问道：“你看看我背后公司名字叫什么？”
“投资咨询管理公司”他回答。
我说：“是啊，既然是咨询公司，咨询是要钱的！”
“多少钱？”他立刻问道。
“你这么小的单，我们不会接的。”我回答。
没等他开口，我接着说：“但是，我可以给你一个方向。你顺着我给你的方向想想有没有什么方法能够达成符合的条件。然后，把你的答案给我，我帮你修改，这样就不算咨询，不收钱的。”我笑着说。
听到这里，他也笑逐颜开，说一定回去好好琢磨琢磨再来请教。
合理运营模式，让公司重现生机
林道龄是个非常积极勤奋的人，在一个月内前前后后跑了我公司十几次，有时候我外出未归他就坐在会客室等我。我让他以后可以先打电话来再动身，这样不会浪费时间，他却说一切以我为准不应该因为他而影响我的安排。确实非常诚实而上进，我也开始认真为他设计合理的公司运营模式。
经过几番修改，针对他这个桶装水运营项目的改革方案也终于完成。
第一步，利用前期积累的送水记录，预测各个客户的用水周期。在下次送水周期到来的前几天，通知客户并预约送水时间。这样，通过优化送水路线和人员安排可以压缩一些送水站和员工数量。
第二步，通过微调，将客户的送水日期进行整合。比如，同一栋写字楼的两家公司，原来6楼是4号送，9楼是8号送。那么，下一周期，就把6楼的送水周期推迟一天，改成5号送。9楼提前一天，改成7号送。再下一周期，就把两个公司都调整到6号。这样一来，通过对工作时间的统一，员工的使用效率就大幅提高。不再是许多人坐在送水站里等电话，或者一窝蜂都出去干活，送水站一个人都没有，而是按照统一安排有序地进行工作。不仅客户满意，员工也因为工作量稳定而不再抱怨有时很忙有时很闲。经过一段时间的观察统计，又可以将一部分多余的送水站和员工进行整合，进一步压缩经营成本。
第三步，主动进行概念推广，多方经营开源节流。不定期对客户进行健康宣传，传导桶装水打开后要尽快喝完的概念。这样有利于加快产品的周转频率，同时注重推广新一代含过滤芯的饮水机。在稳定传统业务的同时找到新的利润增长点，如果客人购买了含滤芯的饮水机，将不得不在半年内再掏60%的购机价买新的滤芯。这部分收入远远大于桶装水生意，劳动强度也大幅度降低，可以说是为将来残酷的市场竞争预先做好转型的准备。
当方案得到有效地实施后，公司面貌也随之焕然一新。原来零零散散的15个送水站只剩下3个在高效地运营，员工规模也由40个缩减至18人，但营业额却仍然稳步提高。这有赖于部分零散送水业务的外包和滤芯饮水机销售数量的增长。
林道龄和我也从此成为好友，常常一起吃饭聊天。
有一次喝茶时我突然问他：“老林，你有没有发现最近来我这里的次数越来越频繁？”
他抬头看看我，开玩笑地说道：“怎么，不欢迎啊？”
我说：“哪儿的话，我只是想起一年前，第一次见到你时的情景。那时你对我说的第一句话‘哪像你们，坐在写字楼里，舒舒服服又有钱赚？’”我回忆道。“你看看，现在的你是不是也这样？”我继续问。
林总轻轻叹了一口气，像在一瞬间回忆整个创业的酸甜苦辣。“我有今天，很感激两个人。一个是你，一个是我的朋友陈延寿。”林道龄说道。“陈延寿给了我创业的方向并扶持我起步，而你帮我在这个方向上找到一条切实可行的道路。”他看着我一字一句地说出来。
“作为报答，你下次介绍我认识这位如此义气的陈总吧？”我笑着说。
“一定！我相信你们一定很合得来。”林道龄高兴地说。
老黄浅析：
我为他设计这个运营模式的最终目的，是达成公司业务的升级转型。
面对利润低、劳动强度大的创业项目，除了我在建议中提到的三条外，必须加快转型速度。因为这种重复劳动率高、利润率低的行业，风险系数是非常大的。究其实质，就是中国的劳动力供给过剩。当你觉得你的公司能够赚钱时，别人就会压价，用传统美德“勤劳”拼死你。否则，继续固步自封地用原来的方法做下去，规模再大也难免被更加吃苦耐劳的人们取代。
因此，借助资源整合，当其他桶装水公司还在为“裁点”和“保量”左右摇摆时，林道龄已经走上了部分送水业务外包的道路。“把竞争留给别人去做，自己只抓住市场即可。”通过外包送水业务，客户留住，成本降低，残酷的劳动力竞争留给别人去厮杀。
林道龄依靠着大量的桶装水用户做支撑，开始转型进入过滤芯饮水机市场，这个市场的稳定性和盈利率都远远超过桶装水行业。
我喜欢以小见大，看看身边发生的人和事，我们大概可以推算出中华大地上正在产生的变革和面临的危机。“被OEM”正是这些年来我国企业面临的处境，那些安于现状，不思进取的OEM企业，现在都在面临着来自越南、老挝、柬埔寨甚至是东欧国家更加优惠报价的冲击。
如果不想加入到这场残酷而简单的比拼中去，尽早实现产业升级和转型就迫在眉睫。怎么做？老板们或许可以从头读一遍林道龄的故事。
顺流？逆流？可能并不是你想的那样。
（Spencerhuang 为天涯《创业失败史》作者）