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[摘 要]：作为一种卓越的管理模式，六西格玛管理极大提升了管理质量。本文探讨引入六西格玛，优化医院管理，改进医院管理体制，充分地利用院内资源，促进医院发展，更好地服务于民。
[关键词]：六西格玛；医院管理
应用先进管理模式可提升企业业绩，提升行业竞争力。医院管理虽历经改革，仍旧存在不少问题，管理模式尚需改进，近年来，因六西格玛管理模式充分体现了高效率、高品质的特点，澆受国内外大型企业欢迎，将六西格玛管理模式，经过整合改良后应用到医院管理活动中，不失为一好方法。
1 企业的六西格玛管理模式
1．1 六西格玛概念
西格玛(∑，σ)是指统计学中的标准差。六西格玛(6σ)概念，于1986年由摩托罗拉公司的比尔 史密斯提出，旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普，西门子、索尼等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。它是一个衡量业务流程能力的标准，是一种卓越的管理哲学。
1．2 六西格玛质量管理方法对企业管理的作用
6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进，它是一种自上而下的革新方法，由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。
2 医院管理目前存在问题
2．1 医院改革与发展在战略方向与途径上均不明确，导致各类医院定位不准、特色不明，经营被动，多数医院收不抵支，仅限于维持现状。
2．2 医疗服务主体行为自主化不到位。一方面，国家对医院仅实行少量差额补助，在国家投入不足的情况下，医院必须依靠卫生资源扩大经营；医疗补偿机制尚未健全，医院为求生存、求发展，过度利用医疗资源，由此而产生医疗收费的“灰色现象”，造成医疗费用上涨过快。另一方面，由于医疗服务全部依照国家核定价格收费，收费结构不合理，药费占的比例偏大，而医护人员的技术劳动价值末得到根本体现。
2．3 医疗服务主体在宏观上的不合理配置，导致各类医院盲目追求规模大、功能全，重复建设与结构趋同，难以具备优势诊疗特色，也使各医院在同一层次上以基本相同的方式激烈竞争而效益低下，包袱沉重。
3 引入六西格玛管理概念，优化医院内部管理
为解决上述问题，提高医院核心竞争力，结合医院自身特点制定管理标准，引入六西格玛管理模式：明确管理组织者和实施者定位，设置专门质控人员，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终使医院内部管理达到6σ。具体下来，即产生使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析，改进、控制。
3．1 界定一医院中长期发展战略目标和实施流程
所谓界定，是指确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定前，需要辨析并绘制出流程，在医院，院内高层领导即是以院长为首的领导班子，确定医院的策略目标，中层是以各科室为单位的科主任，将营运目标视为月度、季度、或年度科室收入，项目层即是科室医护人员，其目的是提高医疗技术和服务质量。因此根据上述原則绘制出流程图即可。
3．2 测量——历史资料检索，明确医院现有管理状况
测量，是以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平，查阅医院历史纪录，明确医院质量管理系统，职能部门和执行部门的情况，包括医院既往管理部门明细及管理实施流程、收集整理各科室往年绩效情况、各科室年患者就诊数量、各科室新技术引进、年设备购置明细等，
3．3 分析——发现影响医院管理实施及管理质量的关键性因素
企业利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素，医院组织专门核查人员，人员设置涵盖各层级，在公平公正的原则下，进行数据统计分析，用图表、文字的形式系统逻辑性概括资料收集结果，找出影响质量管理的关键性因素：如医务人员服务质量好坏、新技术学习和应用程度、外界对医院形象的理解等。
3．4 改进——抓住关键因素，积极改善医院管理制度
借鉴其他医院或相关机构管理经验，针对关键因素确立最佳改进方案：提高医院文化的执行力，增强医务人员服务意识，树立医院公众形象等。如石河子人民医院，导入企业常用的CI战略(包括MI－医院理念形象、Bl－员工行为形象、医院服务形象，VI－视觉识别形象)，使员工素质得到全面提高，增强了医院的凝聚力、竞争力、创造力和公信力。两年来，医院的年度总收入增长20％，固定资产增值39％，门急诊诊疗人次增长67％，收治住院病人次增长25％，平均住院天数由15.2天下降到13.4天，药品比例由54％下降到38.2％，为医院持续、稳定、健康发展，最终实现现代化医院的目标奠定了坚实的基础。
3．5 控制——发挥医院各层级主观能动性，对管理流程进行维护，监控与改进
在制订出新的管理流程后，各部门，各科室应当积极配合监控新的管理流程，采取措施以维持改进的结果，以使整个流程充分发挥功效，医院人事部门拟定调查问卷，及时收集各层级意见，上报院办，同时采取自下而上和自上而下的信息交流途径，确保流程可行性和高效性。
4 引入六西格玛管理模式应当注意的问題
由于六西格玛管理模式在医院使用尚处开发阶段，因此决策层一方面要清醒的认识到它的先进性，另一方面也要做好配合和维护工作。保障由高层主导，中低层支持与主动积极地参与的原则。此外，系统维护人员的选择也很重要。要始终坚持以提升医院内部管理流程的可行性、高效性、节约性的原则，切实发挥六西格玛管理的力量，为医院管理制度优化提供动力。
[关键词]：六西格玛；医院管理
应用先进管理模式可提升企业业绩，提升行业竞争力。医院管理虽历经改革，仍旧存在不少问题，管理模式尚需改进，近年来，因六西格玛管理模式充分体现了高效率、高品质的特点，澆受国内外大型企业欢迎，将六西格玛管理模式，经过整合改良后应用到医院管理活动中，不失为一好方法。
1 企业的六西格玛管理模式
1．1 六西格玛概念
西格玛(∑，σ)是指统计学中的标准差。六西格玛(6σ)概念，于1986年由摩托罗拉公司的比尔 史密斯提出，旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普，西门子、索尼等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。它是一个衡量业务流程能力的标准，是一种卓越的管理哲学。
1．2 六西格玛质量管理方法对企业管理的作用
6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进，它是一种自上而下的革新方法，由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。
2 医院管理目前存在问题
2．1 医院改革与发展在战略方向与途径上均不明确，导致各类医院定位不准、特色不明，经营被动，多数医院收不抵支，仅限于维持现状。
2．2 医疗服务主体行为自主化不到位。一方面，国家对医院仅实行少量差额补助，在国家投入不足的情况下，医院必须依靠卫生资源扩大经营；医疗补偿机制尚未健全，医院为求生存、求发展，过度利用医疗资源，由此而产生医疗收费的“灰色现象”，造成医疗费用上涨过快。另一方面，由于医疗服务全部依照国家核定价格收费，收费结构不合理，药费占的比例偏大，而医护人员的技术劳动价值末得到根本体现。
2．3 医疗服务主体在宏观上的不合理配置，导致各类医院盲目追求规模大、功能全，重复建设与结构趋同，难以具备优势诊疗特色，也使各医院在同一层次上以基本相同的方式激烈竞争而效益低下，包袱沉重。
3 引入六西格玛管理概念，优化医院内部管理
为解决上述问题，提高医院核心竞争力，结合医院自身特点制定管理标准，引入六西格玛管理模式：明确管理组织者和实施者定位，设置专门质控人员，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终使医院内部管理达到6σ。具体下来，即产生使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析，改进、控制。
3．1 界定一医院中长期发展战略目标和实施流程
所谓界定，是指确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定前，需要辨析并绘制出流程，在医院，院内高层领导即是以院长为首的领导班子，确定医院的策略目标，中层是以各科室为单位的科主任，将营运目标视为月度、季度、或年度科室收入，项目层即是科室医护人员，其目的是提高医疗技术和服务质量。因此根据上述原則绘制出流程图即可。
3．2 测量——历史资料检索，明确医院现有管理状况
测量，是以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平，查阅医院历史纪录，明确医院质量管理系统，职能部门和执行部门的情况，包括医院既往管理部门明细及管理实施流程、收集整理各科室往年绩效情况、各科室年患者就诊数量、各科室新技术引进、年设备购置明细等，
3．3 分析——发现影响医院管理实施及管理质量的关键性因素
企业利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素，医院组织专门核查人员，人员设置涵盖各层级，在公平公正的原则下，进行数据统计分析，用图表、文字的形式系统逻辑性概括资料收集结果，找出影响质量管理的关键性因素：如医务人员服务质量好坏、新技术学习和应用程度、外界对医院形象的理解等。
3．4 改进——抓住关键因素，积极改善医院管理制度
借鉴其他医院或相关机构管理经验，针对关键因素确立最佳改进方案：提高医院文化的执行力，增强医务人员服务意识，树立医院公众形象等。如石河子人民医院，导入企业常用的CI战略(包括MI－医院理念形象、Bl－员工行为形象、医院服务形象，VI－视觉识别形象)，使员工素质得到全面提高，增强了医院的凝聚力、竞争力、创造力和公信力。两年来，医院的年度总收入增长20％，固定资产增值39％，门急诊诊疗人次增长67％，收治住院病人次增长25％，平均住院天数由15.2天下降到13.4天，药品比例由54％下降到38.2％，为医院持续、稳定、健康发展，最终实现现代化医院的目标奠定了坚实的基础。
3．5 控制——发挥医院各层级主观能动性，对管理流程进行维护，监控与改进
在制订出新的管理流程后，各部门，各科室应当积极配合监控新的管理流程，采取措施以维持改进的结果，以使整个流程充分发挥功效，医院人事部门拟定调查问卷，及时收集各层级意见，上报院办，同时采取自下而上和自上而下的信息交流途径，确保流程可行性和高效性。
4 引入六西格玛管理模式应当注意的问題
由于六西格玛管理模式在医院使用尚处开发阶段，因此决策层一方面要清醒的认识到它的先进性，另一方面也要做好配合和维护工作。保障由高层主导，中低层支持与主动积极地参与的原则。此外，系统维护人员的选择也很重要。要始终坚持以提升医院内部管理流程的可行性、高效性、节约性的原则，切实发挥六西格玛管理的力量，为医院管理制度优化提供动力。