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今年年初，一种全新的咖啡新零售模式在汤唯、张震明星流量的带动下席卷全国。从5月8日正式营业到完成A轮2亿美元融资，投后估值10亿美元，不过两个月的时间。瑞幸咖啡又用不到一年的时间，完成了全国21个城市1600多家门店的布局。
瑞幸咖啡的创始团队成员主要来自于神州优车。神州优车董事长兼CEO陆正耀也是瑞幸咖啡的非执行董事长。
瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨一是交通运输规划与管理博士，原来在交通部工作。他的专业和工作经历原本与咖啡一点关系都没有。后来，他因为工作原因认识了想做咖啡创业的钱治亚，两人一拍即合。从郭谨一的角度来说，他想有更多的尝试和挑战，而他本身也很喜欢喝咖啡，对咖啡文化也有自己独到的见解。
同时，咖啡市场的不充分竞争也让郭谨一看到了创业的时机已经来临。他带领团队，对全产业链进行了深度调研，从种植、交易、烘焙、机器设备，到整个咖啡消费的格局、场景，以及上下游产业链相关的供货商，郭谨一和瑞幸团队都做了非常详尽的商业化路径设计与规划。他们也更重视在全新的新零售生产模式下，产品最后触达客户的方式，最终形成外卖、堂食、自提等多种模式。
瑞幸做咖啡是一个靠谱的生意。郭谨一从一开始就认为市场是可以充分激发的。切入这个市场，他更应该考虑的是“中国人有多少人不能喝咖啡，而不是中国人有多少人喝过星巴克，喝过COSTA”。郭谨一意识到咖啡市场无论是对他个人还是团队而言，都充满了无限的想象空间和竞争空间。
为了做成咖啡这个生意，郭谨一推动运营解决三件事：高品质、高性价比和高便利性。咖啡对于现阶段中国市场的消费者来说，最大的痛点是“太贵了”。郭谨一就此面临两个棘手的问题，怎么打造差异化的品牌以及对消费者进行市场教育。前者是从0到1，而后者完全是一个耗时、耗力的过程。
对于差异化，郭谨一认为，必须从底层商业结构进行重构才能与星巴克和其他咖啡品牌竞争。而事实上，经过一年的打磨，瑞幸咖啡從门店布局、选择品类、咖啡配方到消费模式，都形成了一套自有的商业体系。它有别于传统零售，更是从运营角度重塑了咖啡行业的成本结构。
作为一家有深厚技术背景的强运营公司，瑞幸咖啡的模式与传统咖啡品牌在运营层面的不同之处在于其强大的技术和数据能力。郭谨一推崇运营环节的技术驱动力，无论是在供应商培育、门店设计还是在服务创新上，瑞幸都强调机器、大数据和物联网在整个商业模式中的价值体现。
有了方向和基础之后，郭谨一也非常注重消费者的体验。瑞幸咖啡曾经在盲测中发现一个有趣的现象：在贵和便宜之间，消费者反而更喜欢便宜咖啡豆的口感。因为中国人对于好咖啡到底是怎样的，还没有充分的认知。
我们可参考的日本、韩国的咖啡消费文化，他们的进化过程是，先喝加了各种糖的拿铁，比如香草拿铁、榛果拿铁、焦糖拿铁慢慢喝习惯后，开始不加糖，喝普通拿铁，再往后开始喝美式，直到养成天天喝咖啡的习惯。
依赖性与可培育性给了郭谨一很大的启发和信心。所以在强调品质的基础上，瑞幸咖啡一开始就要求直达消费者，并且提升性价比。
郭谨一认为，咖啡价格需要降到普通白领可以把它作为早午餐和下午茶的主要选择。于是，瑞幸推出“买五送五，买二送一”等各种优惠活动，“咖啡加轻食的平均价格已经降到十七八块钱的水平”，这是一个对市场的培育过程，也是与消费者进行消费习惯沟通的过程。产品有竞争力、价格有竞争力，郭谨一有信心中国的咖啡市场可以靠他们这样的市场培育者培育起来。因为需求已经存在。
一年过去了，郭谨一看到了他曾经想象过的未来。瑞幸也真正迎来了它的“Any Moment”咖啡时代。
图/受访者提供
瑞幸 （luckin） 咖啡创造了一个新零售奇迹：从2018年1月1日开始试营业，5月8日宣布正式开业，7月11日宣布完成A轮2亿美元融资，投后估值10亿美元。至今为止，瑞幸咖啡已经完成了21个城市1600多家门店的布局，预计到年底能开店2000家。更重要的是，瑞幸咖啡从商业逻辑、运营模式、技术架构上都实践出了一条有别于传统咖啡零售的创新之路。
编辑 孙凌宇 rwzkzx@126.com
瑞幸咖啡的创始团队成员主要来自于神州优车。神州优车董事长兼CEO陆正耀也是瑞幸咖啡的非执行董事长。
瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨一是交通运输规划与管理博士，原来在交通部工作。他的专业和工作经历原本与咖啡一点关系都没有。后来，他因为工作原因认识了想做咖啡创业的钱治亚，两人一拍即合。从郭谨一的角度来说，他想有更多的尝试和挑战，而他本身也很喜欢喝咖啡，对咖啡文化也有自己独到的见解。
同时，咖啡市场的不充分竞争也让郭谨一看到了创业的时机已经来临。他带领团队，对全产业链进行了深度调研，从种植、交易、烘焙、机器设备，到整个咖啡消费的格局、场景，以及上下游产业链相关的供货商，郭谨一和瑞幸团队都做了非常详尽的商业化路径设计与规划。他们也更重视在全新的新零售生产模式下，产品最后触达客户的方式，最终形成外卖、堂食、自提等多种模式。
瑞幸做咖啡是一个靠谱的生意。郭谨一从一开始就认为市场是可以充分激发的。切入这个市场，他更应该考虑的是“中国人有多少人不能喝咖啡，而不是中国人有多少人喝过星巴克，喝过COSTA”。郭谨一意识到咖啡市场无论是对他个人还是团队而言，都充满了无限的想象空间和竞争空间。
为了做成咖啡这个生意，郭谨一推动运营解决三件事：高品质、高性价比和高便利性。咖啡对于现阶段中国市场的消费者来说，最大的痛点是“太贵了”。郭谨一就此面临两个棘手的问题，怎么打造差异化的品牌以及对消费者进行市场教育。前者是从0到1，而后者完全是一个耗时、耗力的过程。
对于差异化，郭谨一认为，必须从底层商业结构进行重构才能与星巴克和其他咖啡品牌竞争。而事实上，经过一年的打磨，瑞幸咖啡從门店布局、选择品类、咖啡配方到消费模式，都形成了一套自有的商业体系。它有别于传统零售，更是从运营角度重塑了咖啡行业的成本结构。
作为一家有深厚技术背景的强运营公司，瑞幸咖啡的模式与传统咖啡品牌在运营层面的不同之处在于其强大的技术和数据能力。郭谨一推崇运营环节的技术驱动力，无论是在供应商培育、门店设计还是在服务创新上，瑞幸都强调机器、大数据和物联网在整个商业模式中的价值体现。
有了方向和基础之后，郭谨一也非常注重消费者的体验。瑞幸咖啡曾经在盲测中发现一个有趣的现象：在贵和便宜之间，消费者反而更喜欢便宜咖啡豆的口感。因为中国人对于好咖啡到底是怎样的，还没有充分的认知。
我们可参考的日本、韩国的咖啡消费文化，他们的进化过程是，先喝加了各种糖的拿铁，比如香草拿铁、榛果拿铁、焦糖拿铁慢慢喝习惯后，开始不加糖，喝普通拿铁，再往后开始喝美式，直到养成天天喝咖啡的习惯。
依赖性与可培育性给了郭谨一很大的启发和信心。所以在强调品质的基础上，瑞幸咖啡一开始就要求直达消费者，并且提升性价比。
郭谨一认为，咖啡价格需要降到普通白领可以把它作为早午餐和下午茶的主要选择。于是，瑞幸推出“买五送五，买二送一”等各种优惠活动，“咖啡加轻食的平均价格已经降到十七八块钱的水平”，这是一个对市场的培育过程，也是与消费者进行消费习惯沟通的过程。产品有竞争力、价格有竞争力，郭谨一有信心中国的咖啡市场可以靠他们这样的市场培育者培育起来。因为需求已经存在。
一年过去了，郭谨一看到了他曾经想象过的未来。瑞幸也真正迎来了它的“Any Moment”咖啡时代。
获奖理由
瑞幸 （luckin） 咖啡创造了一个新零售奇迹：从2018年1月1日开始试营业，5月8日宣布正式开业，7月11日宣布完成A轮2亿美元融资，投后估值10亿美元。至今为止，瑞幸咖啡已经完成了21个城市1600多家门店的布局，预计到年底能开店2000家。更重要的是，瑞幸咖啡从商业逻辑、运营模式、技术架构上都实践出了一条有别于传统咖啡零售的创新之路。
编辑 孙凌宇 rwzkzx@126.com