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北京粮食集团有限责任公司组建九年来，发生了一系列脱胎换骨般的变化。组建前，辅业林立，产业萎缩，高额亏损；组建后，主业突出，产品齐全，持续盈利。究其根源，是改革和发展给京粮集团插上了腾飞的翅膀。
应运而生
改革开放，让中国的粮食流通体制从计划经济体制向社会主义市场经济体制进行了一次历史性的转变。从改革传统体制下的统购统销，到超购加价、议购议销、合同定购、放开零售和批发市场、放开收购市场，直至实现粮食购销全面市场化，进而促进了粮食生产不断迈上新台阶。1999年6月，由原北京市粮食局的所属企业按照现代企业制度组建的国有独资企业——京粮集团挂牌成立。
谋变图存
长期以来，国有粮食企业在保证粮食安全、确保军需民食和保护农民利益方面发挥着重要作用。因此粮食行业也是国家统得最死、管得最严包袱最重、进入市场晚的一个行业。
集团成立之初，一个个突出问题摆在面前储备粮油存储数量和补贴标准下降，严重影响企业收入，加工企业一度处于半停产状态，年销售收入不足4亿元，粮食零售企业全部放给区县管理，集团基本没有自主营销体系，集团总资产44亿元，净资产18.2亿元，主营业务收入15.36亿元，而利润却是－9129万元。老粮、老人、老债被称为京粮“三老”，问题尤为严重的是：近4亿斤的高价位库存，万余名年龄偏大、学历偏低的冗员，40多亿元不良债务，压得一部分企业到了濒临破产的边缘。
面对重重困难，集团上下开展大讨论，把思想统一到全面改革，背水一战，彻底摆脱落后面貌上来。取得的共识是转型是我们更有效地在首都粮食安全体系中发挥主渠道作用的新机遇。必须从企业实际出发，以发展为核心，用企业的发展不断增强企业对市场的影响力、带动力和控制力。为此，集团领导班子提出了“四个坚持，四个统筹”：坚持突出主业，提升企业核心竞争力，坚持体制创新，推进企业改革：坚持规范管理，建立完善科学的管理模式；坚持以人为本，实施人才战略。在实践中，统筹局部与整体的关系、当前与长远的关系，速度与质量、效益的关系，改革、发展与稳定的关系，以改革为动力，以发展为目标，以稳定为前提，把发展经济提高效益作为企业的中心任务，坚定不移地做强做大主业，让职工享受到发展成果，从根本上维护职工利益，保持企业稳定。
引入现代运营理念是京粮集团改革经营手段的步大棋。“粮食产业链”这一核心理念的引入，为京粮集团揭示了一个丰富的产业内容，把以经营为核心的各项工作推进到一个新境界。产业化经营、规模化扩张的发展战略随之展开。战略管理、资本运营、资源整合、风险控制、品牌营销等现代经营管理理念，不断地推进企业创新，增强了企业经营、管理、产品、服务和盈利能力。所属企业规划业务范畴，实施流程控制，市场开拓和经营能力显著增强。广大干部职工的意识和行为逐步实现了向市场主体的转变。
壮大主业
集团以国有资产的流动和重组为重点，适当收缩战线，改善组织结构和资源配置，推动优质资源向优势企业集中，集中力量发展主业。
改制小企业，对劣势企业实施破产。集团成立之初承接了近两百家小企业。这些小企业分散在粮油仓储与加工、贸易、运输等行业，职工4200余人。改制前，负债已达3.9亿元而且以年平均亏损2000万元的速度不断恶化。为此，集团用了3年时间全面完成了小企业改制，积极促动了劣势企业实施依法破产。小企业与劣势企业的退出，有效地压缩了资产链条，减少了管理层次大幅降低了经营管理成本，抑制了国有资产的流失，为集中优势资产发展主业创造了条件。
重组优势企业，做强主业。在“退而有序，进而有为”方针的指导下，集团重组了主营业务，引入战略合作伙伴，通过产权多元化，逐步改制为多元持股的有限责任公司，实施体制和机制创新。古船食品公司、古船油脂公司，古船米业公司、古船面包公司等真正意义的企业应运而生。集团突出“古船”这一品牌优势，建设了集米、面、油、食品于一体的粮油工业产业链。
针对储备粮油数量减少、补贴标准降低的形势，集团结合企业区位转移，重组了仓储企业。地处北京四环内的粮库被改造成物流中心，位于郊区的粮库加大承储业务规模，实现了仓储业向郊区的延伸。目前，分布在北京六环线上的、具有专业化、集约化、规范化特点的5个大规模粮库正在积极利用集团的资源优势，根据市场和产业关联度，积极开发新型业态，依靠信息管理平台，为社会工商企业提供仓储管理、装卸、包装、配送的增值服务，现代物流业日渐成熟。
整合社会资源，做大主业。集团以投资控股、租赁经营、合作组建、合并重组方式，整合社会资源，解决了销售通路与产能不足这两大难题，推动了主营业务规模的迅速发展。
2004年，经北京市国资委和怀柔区政府批准，京粮集团将原益盛公司及所属企业整建制并入集团，实现了双方的优势互补和规模经济的发展，扩大了集团的仓储规模，提升了面粉加工能力，为集团主业的发展提供了更加广阔的空间。
产业升级
京粮集团成立之初，在产业格局上主要集中在粮食存储业和粮食加工业。经过集团内部重组，企业在新的经营局面形成后，内外部环境优劣势已表现明显。在此基础上，集团用推动产业升级促进企业发展，构筑“一链两翼多支撑”的总体格局。
“一链”是粮食产业链，即以粮食的采购、储运、加工、销售为主要环节的粮食产业链。这条链上涉及集团粮食专业物流和粮食加工两大支柱产业，在集团经济发展中发挥着主导性作用。“两翼”指现代物流业和存量资源的统筹发展，它们一方面对粮食产业链起到加固作用，提升集团的整体竞争力和创新力；另一方面为寻找新的经济增长点、彻底解决历史遗留问题，促进集团轻装前进提供支持。“多支撑”是产业发展的平台。产业的进步，必须有资本运营、市场营销等系统的高效运转，必须有强大的党群、管理、人力资源，企业文化等多系统的有效支持。“一链两翼”与“多支撑”起构成了集团的总体布局。
“一链两翼”是集团产业的核心内容，从产业链条的角度强调了几大板块间的有机联系，把集团的经营工作纳入统一的整体，突出了内在的关联性和互动性。而粮食产业链概念的提出，将原有的仓储、加工两大产业延伸为粮食采购、储运、加工、销售几大重点环节，并向上下游延伸，开阔了经营视野，扩大了经营领域，为产业的发展进一步打开了想象的空间。
至2008年初，集团各企业分别在东北三省、山东、河北等粮食主产区以租赁、委托收购、合作经营等方式建立了粮源基地50个，增强了货源保障能力；粮油仓储设施和条件得到 了显著改善，储备能力达到130.2万吨(07年减少中心库库容27万吨)，为确保国家和地方储备粮安全、增强市场调控能力提供了基础保障：工业产能达到150万吨，为消费者提供了安全放心的粮油食品；年贸易量150万吨，逐步建立起以华北地区为主兼顾南北方主要用粮企业的大贸易销售网络框架。
原来以仓储为重点的粮库初步实现了向以采购、储运、销售为重点的粮食专业物流企业的转型：以生产、销售为重点的加工企业初步实现了向以采购(延伸到订单农业)，储运、生产、销售为重点的产业化经营企业的转型。其它业务企业也以产业链经营的理念，按流程将业务环节进行分解，增强业务的经营和开拓能力。
现代物流和存量资源的开发盘活作为集团主业的进一步发展，对反哺粮食产业链发挥了突出作用。至2008年，环京物流公司仓储经营面积17万平方米，环京城分布9个物流中心，日配送量600吨以上，并向天津及环渤海地区发展。连续两年进入全国物流百强企业；存量资源的开发盘活以龙德广场建设为标志，作为北京地区大型的SHOPPING MALL，建筑面积达33.8万平方米，已正式运营，为粮食产业的深入发展提供了有力支持。
回报社会
9年来，京粮集团无论是“非典”特殊时期，还是在市场粮价波动时期，都顾全大局，坚持执行政府的宏观调控措施，主动承担社会责任，稳定价格，保障供应，在首都粮食安全体系中发挥着重要作用。
京粮集团严格执行有关政策和法规，积极改善储备粮的储存条件，增加机械通风、环流熏蒸、自动化检测等新的储粮设施，承储的政府储备粮95％以上应用了保粮新技术，确保了政府储备粮“储得进、管得好、调得动、用得上”。
放心粮油工程建设是推广食品安全的重要手段。京粮集团建立了以“京粮”为旗帜品牌(母品牌)，以“古船”为核心，包括“华藤”、“绿宝”等为子品牌的母子品牌体系，产品品种由67个增加到170个。“古船”面粉已连续8年荣获“中国名牌产品”称号和“中国最有价值品牌”，品牌价值达32亿元。京粮集团现在的5家企业、8个品牌、16个产品，连续获得“放心粮油”称号。在此基础上，集团以“健康安全”为主题，建设让消费者放心的粮油食品安全通道，先后数十次在全国各地开展放心粮油工程活动，倡导“绿色消费，服务百姓大众”的主旨。
搭建新平台
京粮集团在充分论证了企业内外部优劣势的基础上，聘请专家学者提出分析意见和建议，先后制定了“十五”和“十一五”期间京粮集团发展规划，提出了“做市场、做品牌、做资本”的战略重点，以及打造中国最具竞争力的现代粮食产业集团的愿景，解决了企业在市场经济中“是什么，干什么和怎么干”的问题。所属各企业、总部各部室分别制定分战略和实施方案，将目标分解，措施细化，以一致的目标和一致的行动推动企业发展。
京粮集团建立起针对企业关键问题和关键业务的、具备可操作性的内控体系。根据岗位设置及标准、责任、执行、审核、评价等程序，对销售、采购、存货，费用成本、基建、生产、投融资、合同管理等环节制定流程标准，明确责任人，并在集团范围内实现了全覆盖。
以增强活力、激发动力、加大制约力为目标，京粮集团对所属企业全面推行经营管理者年薪制考核，以企业销售收入和实现利润为主要指标，以企业的发展能力、偿债能力等为主要内容，辅以安全，稳定等辅助指标，形成了绩效优先，群众公认的考核评价体系。
回顾京粮集团的发展历程，我们深切感到，企业的发展是个不断改革前进的过程。环境和形势要求我们必须将改革不断深化，用改革不断推进企业发展。京粮集团将继续为打造中国最具竞争力的现代粮食产业集团而不懈努力。
应运而生
改革开放，让中国的粮食流通体制从计划经济体制向社会主义市场经济体制进行了一次历史性的转变。从改革传统体制下的统购统销，到超购加价、议购议销、合同定购、放开零售和批发市场、放开收购市场，直至实现粮食购销全面市场化，进而促进了粮食生产不断迈上新台阶。1999年6月，由原北京市粮食局的所属企业按照现代企业制度组建的国有独资企业——京粮集团挂牌成立。
谋变图存
长期以来，国有粮食企业在保证粮食安全、确保军需民食和保护农民利益方面发挥着重要作用。因此粮食行业也是国家统得最死、管得最严包袱最重、进入市场晚的一个行业。
集团成立之初，一个个突出问题摆在面前储备粮油存储数量和补贴标准下降，严重影响企业收入，加工企业一度处于半停产状态，年销售收入不足4亿元，粮食零售企业全部放给区县管理，集团基本没有自主营销体系，集团总资产44亿元，净资产18.2亿元，主营业务收入15.36亿元，而利润却是－9129万元。老粮、老人、老债被称为京粮“三老”，问题尤为严重的是：近4亿斤的高价位库存，万余名年龄偏大、学历偏低的冗员，40多亿元不良债务，压得一部分企业到了濒临破产的边缘。
面对重重困难，集团上下开展大讨论，把思想统一到全面改革，背水一战，彻底摆脱落后面貌上来。取得的共识是转型是我们更有效地在首都粮食安全体系中发挥主渠道作用的新机遇。必须从企业实际出发，以发展为核心，用企业的发展不断增强企业对市场的影响力、带动力和控制力。为此，集团领导班子提出了“四个坚持，四个统筹”：坚持突出主业，提升企业核心竞争力，坚持体制创新，推进企业改革：坚持规范管理，建立完善科学的管理模式；坚持以人为本，实施人才战略。在实践中，统筹局部与整体的关系、当前与长远的关系，速度与质量、效益的关系，改革、发展与稳定的关系，以改革为动力，以发展为目标，以稳定为前提，把发展经济提高效益作为企业的中心任务，坚定不移地做强做大主业，让职工享受到发展成果，从根本上维护职工利益，保持企业稳定。
引入现代运营理念是京粮集团改革经营手段的步大棋。“粮食产业链”这一核心理念的引入，为京粮集团揭示了一个丰富的产业内容，把以经营为核心的各项工作推进到一个新境界。产业化经营、规模化扩张的发展战略随之展开。战略管理、资本运营、资源整合、风险控制、品牌营销等现代经营管理理念，不断地推进企业创新，增强了企业经营、管理、产品、服务和盈利能力。所属企业规划业务范畴，实施流程控制，市场开拓和经营能力显著增强。广大干部职工的意识和行为逐步实现了向市场主体的转变。
壮大主业
集团以国有资产的流动和重组为重点，适当收缩战线，改善组织结构和资源配置，推动优质资源向优势企业集中，集中力量发展主业。
改制小企业，对劣势企业实施破产。集团成立之初承接了近两百家小企业。这些小企业分散在粮油仓储与加工、贸易、运输等行业，职工4200余人。改制前，负债已达3.9亿元而且以年平均亏损2000万元的速度不断恶化。为此，集团用了3年时间全面完成了小企业改制，积极促动了劣势企业实施依法破产。小企业与劣势企业的退出，有效地压缩了资产链条，减少了管理层次大幅降低了经营管理成本，抑制了国有资产的流失，为集中优势资产发展主业创造了条件。
重组优势企业，做强主业。在“退而有序，进而有为”方针的指导下，集团重组了主营业务，引入战略合作伙伴，通过产权多元化，逐步改制为多元持股的有限责任公司，实施体制和机制创新。古船食品公司、古船油脂公司，古船米业公司、古船面包公司等真正意义的企业应运而生。集团突出“古船”这一品牌优势，建设了集米、面、油、食品于一体的粮油工业产业链。
针对储备粮油数量减少、补贴标准降低的形势，集团结合企业区位转移，重组了仓储企业。地处北京四环内的粮库被改造成物流中心，位于郊区的粮库加大承储业务规模，实现了仓储业向郊区的延伸。目前，分布在北京六环线上的、具有专业化、集约化、规范化特点的5个大规模粮库正在积极利用集团的资源优势，根据市场和产业关联度，积极开发新型业态，依靠信息管理平台，为社会工商企业提供仓储管理、装卸、包装、配送的增值服务，现代物流业日渐成熟。
整合社会资源，做大主业。集团以投资控股、租赁经营、合作组建、合并重组方式，整合社会资源，解决了销售通路与产能不足这两大难题，推动了主营业务规模的迅速发展。
2004年，经北京市国资委和怀柔区政府批准，京粮集团将原益盛公司及所属企业整建制并入集团，实现了双方的优势互补和规模经济的发展，扩大了集团的仓储规模，提升了面粉加工能力，为集团主业的发展提供了更加广阔的空间。
产业升级
京粮集团成立之初，在产业格局上主要集中在粮食存储业和粮食加工业。经过集团内部重组，企业在新的经营局面形成后，内外部环境优劣势已表现明显。在此基础上，集团用推动产业升级促进企业发展，构筑“一链两翼多支撑”的总体格局。
“一链”是粮食产业链，即以粮食的采购、储运、加工、销售为主要环节的粮食产业链。这条链上涉及集团粮食专业物流和粮食加工两大支柱产业，在集团经济发展中发挥着主导性作用。“两翼”指现代物流业和存量资源的统筹发展，它们一方面对粮食产业链起到加固作用，提升集团的整体竞争力和创新力；另一方面为寻找新的经济增长点、彻底解决历史遗留问题，促进集团轻装前进提供支持。“多支撑”是产业发展的平台。产业的进步，必须有资本运营、市场营销等系统的高效运转，必须有强大的党群、管理、人力资源，企业文化等多系统的有效支持。“一链两翼”与“多支撑”起构成了集团的总体布局。
“一链两翼”是集团产业的核心内容，从产业链条的角度强调了几大板块间的有机联系，把集团的经营工作纳入统一的整体，突出了内在的关联性和互动性。而粮食产业链概念的提出，将原有的仓储、加工两大产业延伸为粮食采购、储运、加工、销售几大重点环节，并向上下游延伸，开阔了经营视野，扩大了经营领域，为产业的发展进一步打开了想象的空间。
至2008年初，集团各企业分别在东北三省、山东、河北等粮食主产区以租赁、委托收购、合作经营等方式建立了粮源基地50个，增强了货源保障能力；粮油仓储设施和条件得到 了显著改善，储备能力达到130.2万吨(07年减少中心库库容27万吨)，为确保国家和地方储备粮安全、增强市场调控能力提供了基础保障：工业产能达到150万吨，为消费者提供了安全放心的粮油食品；年贸易量150万吨，逐步建立起以华北地区为主兼顾南北方主要用粮企业的大贸易销售网络框架。
原来以仓储为重点的粮库初步实现了向以采购、储运、销售为重点的粮食专业物流企业的转型：以生产、销售为重点的加工企业初步实现了向以采购(延伸到订单农业)，储运、生产、销售为重点的产业化经营企业的转型。其它业务企业也以产业链经营的理念，按流程将业务环节进行分解，增强业务的经营和开拓能力。
现代物流和存量资源的开发盘活作为集团主业的进一步发展，对反哺粮食产业链发挥了突出作用。至2008年，环京物流公司仓储经营面积17万平方米，环京城分布9个物流中心，日配送量600吨以上，并向天津及环渤海地区发展。连续两年进入全国物流百强企业；存量资源的开发盘活以龙德广场建设为标志，作为北京地区大型的SHOPPING MALL，建筑面积达33.8万平方米，已正式运营，为粮食产业的深入发展提供了有力支持。
回报社会
9年来，京粮集团无论是“非典”特殊时期，还是在市场粮价波动时期，都顾全大局，坚持执行政府的宏观调控措施，主动承担社会责任，稳定价格，保障供应，在首都粮食安全体系中发挥着重要作用。
京粮集团严格执行有关政策和法规，积极改善储备粮的储存条件，增加机械通风、环流熏蒸、自动化检测等新的储粮设施，承储的政府储备粮95％以上应用了保粮新技术，确保了政府储备粮“储得进、管得好、调得动、用得上”。
放心粮油工程建设是推广食品安全的重要手段。京粮集团建立了以“京粮”为旗帜品牌(母品牌)，以“古船”为核心，包括“华藤”、“绿宝”等为子品牌的母子品牌体系，产品品种由67个增加到170个。“古船”面粉已连续8年荣获“中国名牌产品”称号和“中国最有价值品牌”，品牌价值达32亿元。京粮集团现在的5家企业、8个品牌、16个产品，连续获得“放心粮油”称号。在此基础上，集团以“健康安全”为主题，建设让消费者放心的粮油食品安全通道，先后数十次在全国各地开展放心粮油工程活动，倡导“绿色消费，服务百姓大众”的主旨。
搭建新平台
京粮集团在充分论证了企业内外部优劣势的基础上，聘请专家学者提出分析意见和建议，先后制定了“十五”和“十一五”期间京粮集团发展规划，提出了“做市场、做品牌、做资本”的战略重点，以及打造中国最具竞争力的现代粮食产业集团的愿景，解决了企业在市场经济中“是什么，干什么和怎么干”的问题。所属各企业、总部各部室分别制定分战略和实施方案，将目标分解，措施细化，以一致的目标和一致的行动推动企业发展。
京粮集团建立起针对企业关键问题和关键业务的、具备可操作性的内控体系。根据岗位设置及标准、责任、执行、审核、评价等程序，对销售、采购、存货，费用成本、基建、生产、投融资、合同管理等环节制定流程标准，明确责任人，并在集团范围内实现了全覆盖。
以增强活力、激发动力、加大制约力为目标，京粮集团对所属企业全面推行经营管理者年薪制考核，以企业销售收入和实现利润为主要指标，以企业的发展能力、偿债能力等为主要内容，辅以安全，稳定等辅助指标，形成了绩效优先，群众公认的考核评价体系。
回顾京粮集团的发展历程，我们深切感到，企业的发展是个不断改革前进的过程。环境和形势要求我们必须将改革不断深化，用改革不断推进企业发展。京粮集团将继续为打造中国最具竞争力的现代粮食产业集团而不懈努力。