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摘要：改革开放30年来，我国的施工企业在良好的宏观经济环境下取得了长足的发展。许多施工企业通过改制焕发了活力，在建筑业也起到了举足轻重的作用，对我国跨世纪的经济发展起着不可替代的作用。但毋容置疑的是只管干活，不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无，严重阻碍了施工企业的发展。本文从4个方面揭示了我国施工项目成本管理的现状，探讨了存在问题的主客观原因，最后从5个方面提出解决问题的对策。
关键词：施工企业；项目成本；管理
中图分类号：F285文献标识码：A文章编号：1672-3309（2008）11-0062-03
施工项目的成本控制,一直是施工企业非常关心的问题,它是项目能否成功的关键。成本控制理论是成本管理中非常重要的部分,成本控制理论的研究为企业有效控制项目成本提供了理论参考,并起到通过控制项目成本达到控制项目进度和质量的作用。在实际的工程项目成本管理中,项目成本控制理论也有着广泛的应用。对于施工企业来说,要做好项目成本管理就必须从成本入手。
一、我国施工项目成本管理的现状
成本管理是实现企业财务目标——利润最大化的主要手段之一。在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要。改革开放30年来，我国的施工企业在良好的宏观经济环境下取得了长足的发展。但毋容置疑的是只管干活，不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。施工企业项目成本管理普遍存在成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象。
我国施工企业项目成本管理的症结到底在哪里？
第一，说到底最根本的就是管理体制问题。当前许多国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但这些形式有一个普遍存在的问题，就是利益与风险不对等、权力与义务不相称，而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，导致项目的经营者对各项成本不重视，对项目成本管理不重视，管理方法保守，岗位责任不明确，因人设岗现象存在。责权利不统一，不能很好地调动广大职工的积极性和创造性。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。
第二，成本控制体系问题。从目前的成本管理现状看出，体现成本控制主要有两个环节，一是预算，二是节余奖（财务部门根据预算的单子，等项目发生费用报销时，看是否超过预算的范围，超了就不给报，要报就得领导批准。）但是这两个环节也并没有充分发挥出控制成本的作用。所以成本控制不只是预算部门和财务部门的事。
第三，没有好的控制项目成本的内控机制。
第四，实行的激励机制不合理。赢利没有根据个人对此工程项目贡献的大小来给予奖励；亏损也没有根据责任的大小来承担相应的惩罚，不管是赢利还是亏损都是根据个人在工程项目中的职位来确定奖励和划分责任。
二、我国施工项目成本管理存在问题的主客观原因分析
（一）主观原因
所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制成本支出的因素，项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面：
1、没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标。有的虽然有一个预算的目标成本，但还是要追加费用，使项目部的成本处于失控状态。
2、材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。材料、配件无计划，很多项目要用的材料，到用的时候才去买，这样对价格信息的掌握就很盲目了，可能因为施工地点的远近，导致购买成本的不同。一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。
3、承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏。有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。对外分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍，导致超支。
4、出现严重的质量问题。项目工程存在较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象，加大了工程成本。
5、施工设备陈旧老化。
6、施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工等。
7、安全事故较多。
（二）客观因素
所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。这些因素有：
1、成本。一些企业为了取得进入某个市场的资格，在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标，这在企业的经营策略中必然会出现，但对于项目部来说，其无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。
2、地质变化。在地质情况与设计不符时，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程的总成本增加。
3、气候变化。冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用。
4、设计变更。工程各项设计进行变更，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。
三、解决我国施工项目成本管理问题的应对策略
（一）改革项目管理体制，增强成本控制意识
加强项目成本管理，项目管理班子首先要树立强烈的成本控制意识。通过教育，使降低项目成本，成为每个员工的自觉行为。更为重要的是，不断改革国有施工企业的项目管理体制，适应市场要求，有效地控制项目成本。成本控制不是孤立的，不只是项目经营者的任务，而是全体参与者共同的任务，这体现了全面控制的原则。积极建立健全风险承包全员化的机制，使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，提高全员成本意识，以效益引导分配，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
（二）完善项目管理机制，强化项目成本管理
项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。项目成本管理是工程项目管理的核心，只有从完善项目管理机制入手，健全项目管理各项规章制度，强化项目成本管理，才能使成本得到有效控制。
（三）建立和完善成本控制体系
所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场的每一位管理人员都明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制、如何落实成本管理责任。在施工过程中根据工程的进展和需要及时调整和完善，定期召开会议加强对管理人员的业务培训，以不断提高他们的业务素质和管理水平，使成本控制体系得到进一步的巩固和完善。
（四）进行严密有效的项目成本内控
项目成本内部控制，就是在项目施工全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任；对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核；重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强、工作能力全面的人员担任此职；成本内控纳入程序化、规范化管理；将监督的过程和结算定期直接反馈给项目经理；特别是材料、设备、管理费用等开支，是项目成本内部控制的重点。
1、材料费用控制
成本预测，一般成本中材料费占了60％左右，可见，材料费是降低成本潜力最大的成本控制项目。因此，在项目准备阶段，我们就应制订严密的材料管理制度。首先，从采购抓起，从价格上予以控制，大宗材料采取市场招标，以降低成本；其他一些材料尽量做到货比三家：比质量、比价格、比服务。采购合同签订，也必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。对于一个项目来说，材料费用的控制除了重点控制材料采购外，材料的使用也是控制的重点。因此，在材料的使用过程中如收料、保管、发料等环节应制定相应的制度并责任到人，要求做到账物相符，台账清楚，特别强调各个环节之间的相互监督，相互制约。尤其是在施工过程中，对各个施工作业班组的材料领用和使用制定相关的规定和制度，要求严格按照项目部的图纸翻样和材料清单限额使用，并随时做好材料的落手清工作，以便废物利用节约成本；同时制定各班组的质量检查制度，加强质量管理，避免因返工造成材料的重复使用而增加成本。
2、机械设备控制
根据工程质量、进度和设备能力的要求，采取合理地采购或租赁。同时对设备建立各项保养制度，认真组织实施并落实到人，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，降低机械使用成本。
3、项目管理费用控制
一方面，经过再三权衡、挑选，组建一个得力精干的项目班子，做到定岗定员，抓好人员编制，保证精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支，控制人工费成本和现场经费。另一方面，注意间接费用的控制，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低耗品的耗用等杂项开支，厉行节约，遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，坚持一支笔审批经费制度，并严格要求财务人员认真执行有关制度并实施监督。
（五）运用激励机制实施考核奖罚
成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣。公司对项目部设定总的成本控制目标，再将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚。
（责任编辑：王福生）
参考文献：
［1］ 施工项目成本管理（修订版）[M].中国建筑工业出版社，2001.
［2］ 成虎.工程项目管理[M].中国建筑工业出版社，1997.
［3］ 徐蓉、王旭峰、杨勤.土木工程施工项目成本管理与实例[M].山东科技出版社，2004.
［4］ 郑连庆、张原、叶作楷.建筑工程经济与管理[M].华南理工大学出版社，1997.
关键词：施工企业；项目成本；管理
中图分类号：F285文献标识码：A文章编号：1672-3309（2008）11-0062-03
施工项目的成本控制,一直是施工企业非常关心的问题,它是项目能否成功的关键。成本控制理论是成本管理中非常重要的部分,成本控制理论的研究为企业有效控制项目成本提供了理论参考,并起到通过控制项目成本达到控制项目进度和质量的作用。在实际的工程项目成本管理中,项目成本控制理论也有着广泛的应用。对于施工企业来说,要做好项目成本管理就必须从成本入手。
一、我国施工项目成本管理的现状
成本管理是实现企业财务目标——利润最大化的主要手段之一。在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要。改革开放30年来，我国的施工企业在良好的宏观经济环境下取得了长足的发展。但毋容置疑的是只管干活，不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。施工企业项目成本管理普遍存在成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象。
我国施工企业项目成本管理的症结到底在哪里？
第一，说到底最根本的就是管理体制问题。当前许多国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但这些形式有一个普遍存在的问题，就是利益与风险不对等、权力与义务不相称，而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，导致项目的经营者对各项成本不重视，对项目成本管理不重视，管理方法保守，岗位责任不明确，因人设岗现象存在。责权利不统一，不能很好地调动广大职工的积极性和创造性。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。
第二，成本控制体系问题。从目前的成本管理现状看出，体现成本控制主要有两个环节，一是预算，二是节余奖（财务部门根据预算的单子，等项目发生费用报销时，看是否超过预算的范围，超了就不给报，要报就得领导批准。）但是这两个环节也并没有充分发挥出控制成本的作用。所以成本控制不只是预算部门和财务部门的事。
第三，没有好的控制项目成本的内控机制。
第四，实行的激励机制不合理。赢利没有根据个人对此工程项目贡献的大小来给予奖励；亏损也没有根据责任的大小来承担相应的惩罚，不管是赢利还是亏损都是根据个人在工程项目中的职位来确定奖励和划分责任。
二、我国施工项目成本管理存在问题的主客观原因分析
（一）主观原因
所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制成本支出的因素，项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面：
1、没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标。有的虽然有一个预算的目标成本，但还是要追加费用，使项目部的成本处于失控状态。
2、材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。材料、配件无计划，很多项目要用的材料，到用的时候才去买，这样对价格信息的掌握就很盲目了，可能因为施工地点的远近，导致购买成本的不同。一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。
3、承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏。有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。对外分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍，导致超支。
4、出现严重的质量问题。项目工程存在较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象，加大了工程成本。
5、施工设备陈旧老化。
6、施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工等。
7、安全事故较多。
（二）客观因素
所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。这些因素有：
1、成本。一些企业为了取得进入某个市场的资格，在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标，这在企业的经营策略中必然会出现，但对于项目部来说，其无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。
2、地质变化。在地质情况与设计不符时，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程的总成本增加。
3、气候变化。冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用。
4、设计变更。工程各项设计进行变更，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。
三、解决我国施工项目成本管理问题的应对策略
（一）改革项目管理体制，增强成本控制意识
加强项目成本管理，项目管理班子首先要树立强烈的成本控制意识。通过教育，使降低项目成本，成为每个员工的自觉行为。更为重要的是，不断改革国有施工企业的项目管理体制，适应市场要求，有效地控制项目成本。成本控制不是孤立的，不只是项目经营者的任务，而是全体参与者共同的任务，这体现了全面控制的原则。积极建立健全风险承包全员化的机制，使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，提高全员成本意识，以效益引导分配，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
（二）完善项目管理机制，强化项目成本管理
项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。项目成本管理是工程项目管理的核心，只有从完善项目管理机制入手，健全项目管理各项规章制度，强化项目成本管理，才能使成本得到有效控制。
（三）建立和完善成本控制体系
所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场的每一位管理人员都明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制、如何落实成本管理责任。在施工过程中根据工程的进展和需要及时调整和完善，定期召开会议加强对管理人员的业务培训，以不断提高他们的业务素质和管理水平，使成本控制体系得到进一步的巩固和完善。
（四）进行严密有效的项目成本内控
项目成本内部控制，就是在项目施工全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任；对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核；重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强、工作能力全面的人员担任此职；成本内控纳入程序化、规范化管理；将监督的过程和结算定期直接反馈给项目经理；特别是材料、设备、管理费用等开支，是项目成本内部控制的重点。
1、材料费用控制
成本预测，一般成本中材料费占了60％左右，可见，材料费是降低成本潜力最大的成本控制项目。因此，在项目准备阶段，我们就应制订严密的材料管理制度。首先，从采购抓起，从价格上予以控制，大宗材料采取市场招标，以降低成本；其他一些材料尽量做到货比三家：比质量、比价格、比服务。采购合同签订，也必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。对于一个项目来说，材料费用的控制除了重点控制材料采购外，材料的使用也是控制的重点。因此，在材料的使用过程中如收料、保管、发料等环节应制定相应的制度并责任到人，要求做到账物相符，台账清楚，特别强调各个环节之间的相互监督，相互制约。尤其是在施工过程中，对各个施工作业班组的材料领用和使用制定相关的规定和制度，要求严格按照项目部的图纸翻样和材料清单限额使用，并随时做好材料的落手清工作，以便废物利用节约成本；同时制定各班组的质量检查制度，加强质量管理，避免因返工造成材料的重复使用而增加成本。
2、机械设备控制
根据工程质量、进度和设备能力的要求，采取合理地采购或租赁。同时对设备建立各项保养制度，认真组织实施并落实到人，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，降低机械使用成本。
3、项目管理费用控制
一方面，经过再三权衡、挑选，组建一个得力精干的项目班子，做到定岗定员，抓好人员编制，保证精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支，控制人工费成本和现场经费。另一方面，注意间接费用的控制，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低耗品的耗用等杂项开支，厉行节约，遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，坚持一支笔审批经费制度，并严格要求财务人员认真执行有关制度并实施监督。
（五）运用激励机制实施考核奖罚
成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣。公司对项目部设定总的成本控制目标，再将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚。
（责任编辑：王福生）
参考文献：
［1］ 施工项目成本管理（修订版）[M].中国建筑工业出版社，2001.
［2］ 成虎.工程项目管理[M].中国建筑工业出版社，1997.
［3］ 徐蓉、王旭峰、杨勤.土木工程施工项目成本管理与实例[M].山东科技出版社，2004.
［4］ 郑连庆、张原、叶作楷.建筑工程经济与管理[M].华南理工大学出版社，1997.