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摘 要：吉利从创立以来，就一直以飞快的速度发展，并于2010年收购国际知名汽车制造商福特旗下的沃尔沃，这一举动引起了很多人对吉利的关注，也预示着吉利走出国门，走向全球化的第一步。回顾吉利汽车十几年的发展路径，难免让人觉得是在拷贝日本的丰田公司，所以，公众都在想一个问题：吉利能否能成为中国的丰田？本文通过对处于不同生命周期的家族企业治理模式理论的回顾，分析和比较吉利汽车和丰田汽车的治理模式，并对吉利汽车的未来发展前景进行评价以及对吉利公司提出一些客观的建议。
关键词：家族企业；企业生命周期；治理模式；吉利汽车；丰田汽车
中图分类号：F276 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.02.43 文章编号：1672-3309（2013）02-108-03
一、背景介绍
（一） 吉利公司和丰田公司简介
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。目前，丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。纵观丰田发展史，“模仿生产——低价入市——自主研发——技术领先”是丰田从弱到强、从一个日本的民族品牌成长为世界品牌的发展之路。
浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。2010年3月28日，浙江吉利集团与福特汽车在瑞典正式签署最终股权收购协议，成功收购后者旗下沃尔沃轿车公司100%的股权。这次国内民营企业“蛇吞象”的海外收购事件震惊了整个汽车行业，也开启了吉利集团跻身豪华车阵营的第一步。对照丰田的发展史和吉利的发展史，会有一种似曾相识的感觉，两个公司都是由家族企业开始的，吉利也是从学习开始发展汽车，通过低价入市，提前圆了60万国内外普通消费者的轿车梦，自主研发的“世界先进、中国领先”的发动机更是让吉利实现了一步跨越，从成本优势向技术优势转型。吉利汽车公司的飞速发展让国人看到了中国民营企业的发展希望，因此，很多人预言吉利会成为中国的丰田。本文旨在前人研究的基础上，利用家族企业生命周期各阶段的治理模式的特点以及发展趋势来分析不同生命周期阶段的家族企业发展的瓶颈和合适的治理模式，判断吉利汽车公司未来发展的命运并为吉利汽车公司治理模式的发展提供一些客观的建议。
二、不同生命周期内企业的治理模式
（一） 企业生命周期理论
美国学者伊查克·爱迪生在其《企业生命周期》一书中提出了企业生命周期理论，他把企业的生命周期分为3个阶段9个时期，即成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期；再生和成熟阶段，包括青春期、盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、官僚期及死亡期（Chuck Irap Edison，1989）。基于生命周期理论，本文把家族企业看成是一个全变连续分布的过程。根据家族企业所有权、控制权从家族成员向家族外经理人员转移的及企业管理的制度化程度三个方面，把家族企业分为企业生命周期的创业期、成长期以及成熟期三个阶段。
（二） 基于生命周期的家族企业治理模式特征
根据上文分析的家族企业治理模式的四个维度：家族与企业的关系、家族企业产权、家族企业经营控制权的配置、对职业经理人的激励与约束，可以得到企业生命周期的每个阶段的特征：
创业期时，家族企业制度化程度非常低，对治理团队的选择仅限于家族内部的成员，其内部管理处于“人治”阶段；产权具有高度的封闭性，集中在家族成员手中；都集中于家族成员手中，即家族企业内的高级管理职位全都由家族成员把持；股东会、董事会、监事会都没有建立，或者流于形式，企业决策由家族企业的创始人做出。
成长期时，人治阶段向法制阶段过渡，比较规范化，但是执行力不够；企业所有权开始分散，家族仍掌握大部分股权，处于绝对或相对控股，但非家族的股东的产权对家族产权起一定的牵制作用；职业经理人与家族成员共同控制家族企业的经营权，企业内的一些高层岗位开始由非家族成员来担任，但家族成员仍占据大部分重要的高层职位；监督约束机制流于形式，家族企业的创始人在企业具有很强的权威性。
稳定期时，建立了现代企业制度，管理规范化，执行力得到了提高，企业的运行开始严格按照其要求进行；家族拥有的一部分产权已不干预家族正常的运营，家族企业的经营控制权主要掌握在外来职业经理人手中；股权相对分散，但家族的股份仍具相对优势，能对企业的治理系统保持重要的影响；股东会、董事会、监事会的运作比较规范，其成员构成也趋向合理化。
三、吉利公司和丰田公司治理模式的比较
（一） 吉利公司治理结构发展过程
吉利公司从创立至今，经历了企业生命周期的两个阶段：创立期和成长期。
吉利公司创立期（1986-2002年）：吉利集团的前身是一个典型的家族企业，它是由李书福四兄弟共同创业实现的。在李书芳、李书兵、李书福和李书通四兄弟的共同努力下，吉利由一个小五金的作坊式企业得以蜕变、壮大。在这个过程中，四兄弟拥有企业全部的股权，李书福成为公司的领导，掌握公司的经营权。
吉利公司成长期（2002年至今）：2002年5月，吉利集团进行家族制改造，李书福的三个兄弟完全退出决策层，职业经理人徐刚、柏杨进入吉利集团并当上CEO。 2003年2月中旬，吉利挖来了原上海大众总经理南阳担任集团副总裁，人才储备成为吉利集团为进行第二次创业的最关键砝码。外界评价说，“李书福——徐刚——南阳，三位一体的吉利新高管格局已经形成。”至此，吉利集团实现了“李家军”向“世家军”的转变，领导风格从过去个人说了算到现在的管理层决策。 （二） 丰田公司治理结构发展过程
丰田公司的治理结构发展至今，已经经历了三个阶段：创立期、成长期和稳定期。
丰田汽车创立期（1937-1950年）：丰田纺织创始人丰田佐吉。丰田佐吉的合伙人基本都是家人与朋友。1937年，丰田佐吉的儿子丰田喜一郎创立了丰田汽车公司，而丰田汽车公司创立的全部资金也是来源于丰田纺织。丰田汽车所有权与经营权都集中于丰田家族。丰田家族成员及其亲朋担任经理、董事以及专务等重要职务。
丰田汽车成长期（1950-1999年）：1950年丰田濒临倒闭，24家银行对其注资，顺理成章地称为丰田的股东。三井银行的持股额大约5.2%。而丰田本身的丰田自动织机和丰田销售公司，合计持股还不到7%。20世纪90年代丰田经历了第二次创业，丰田家族将掌门人的位置让给外人。但是尽管股权稀释，丰田家族仍然支配着整个丰田汽车企业，所有权的丧失、稀释的股权并没有削弱丰田家族的控制。尽管让位外姓，丰田家族仍然是丰田汽车公司重要的精神领袖，很多丰田的大政方针都需要丰田家族的同意。
丰田汽车稳定期（1999年至今）：从1999年，丰田公司在纽约和伦敦上市后，就开始实施全球扩展战略计划，为了支持这个战略，丰田不断的完善其治理结构。现在，丰田公司的治理结构完全是按照利益相关者理论搭建的。股东只承担有限责任，剩余风险由经营者、员工、债权人等来承担。同时，企业也为所有利益相关者的利益服务，而不仅仅是为股东的利益服务。治理结构由董事会和监事会共同组成，还运用了股权激励机制来提高高层管理者的工作积极性。
四、结论
（一） 吉利能否可以成为中国的丰田
根据上文的分析，从企业治理模式发展的角度看，本文认为吉利是很有希望成为中国的丰田。原因有以下几点：
首先，企业规模的发展趋势。吉利汽车1997年才成立，距今才一二十年的历史，但是其发展速度非常之迅速，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过1000亿元（含沃尔沃），连续9年进入中国企业500强，连续七年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。而丰田汽车公司拥有70多年的历史，目前是世界第一大汽车公司，吉利只要保持其发展的趋势，一定能实现其走向全世界的愿景，成为中国的丰田。
其次，治理模式的发展趋势。丰田公司在其70年的发展历史上，走过了企业生命周期三个阶段的发展，其治理模式已经相当成熟，是支持丰田汽车公司成功走向全球化的主要动因。而吉利汽车从创立至今，已经成功的走过了企业生命周期的前两个阶段，正处于高速发展时期，其治理模式也由最初的纯家族企业转变到了家族所有模式。
（二） 吉利汽车治理模式未来发展建议
根据前文的分析，笔者认为吉利可以从治理模式的四个维度：家族与企业的关系、家族企业产权、家族企业经营控制权的配置、对职业经理人的激励与约束去帮助企业为进入成熟期做好准备：
首先，建立合理的治理结构。一般进入成熟期的现代家族企业都有一定的规模，所以，企业一方面在进行部门设置时要遵循专业分工、管理现代、精干高效、因厂制宜，事业部制或分公司制是最佳选择，在这一点上，吉利集团已经有两个分公司，但是可以从接班人的角度考虑让其儿子李星星出任子公司负责人，独立经营，独立核算。
其次，优化产权结构。根据相关资料，发现目前吉利汽车控股有限公司的60.68%的股权是吉利集团大股东的。而丰田家族对丰田汽车的股份已经不超过2%。相对于丰田公司而言，吉利股权过于集中。所以，吉利应该将股权再稀释，可以通过出售家族成员所持有的股份、鼓励内部员工持股。这样，不仅可以引进和留住外部管理人才，淡化家族管理的色彩，满足现代家族企业对人力资源的需求。还能使股东多元化通过相互之间的监督提高决策的质量，降低风险。
再次，改善董事会和监事会结构。独立董事既可以起到保护中小股东利益的作用，又因为多是财经、市场、技术、管理等方面的专家，具有丰富的专业知识，可以提高企业的决策能力。丰田公司在2003年对公司治理结构的改革点就是：精简董事会、设置高级常务董事、对监事会进行改革（3名内部监事、4名外部监事）。吉利应该学习丰田引进外部监事， 以加强监事会的独立性，并聘请外部的独立董事，精简内部董事会成员。
最后，对高层管理者建立良好的激励和约束机制。丰田公司运用股权分享计划提高董事会和高层管理者的意愿和动机，来改善长期的业务表现。吉利公司也可以通过股权激励计划来提高高层管理者的工作意愿，但是一定要把股权激励真正落到实处。如果股权激励不能及时落到实处，那些外来的管理人员会更倾向于获得更多的货币收入。何志毅的调查表明，奖金是职业经理人认可的最重要的物质激励（何志毅，2004）。
当然，吉利汽车要想代表中国民营企业走向世界，在世界汽车市场上站稳脚，完全靠拷贝和复制丰田公司的治理模式是不会成功的，任何公司的成功之路都有其自身的特点。如，丰田家族就算丧失了丰田的所有权，但是仍然一直执掌着丰田公司，对丰田有绝对的发言权。应该有丰田家族的人来当首领，这一想法深深地扎在日本人心中，这些都是源于日本的传统家族企业文化。而在中国情境下，李书福家族如果完全丧失了吉利汽车的股权，那么应该就意味着失去发言权，甚至被遗忘。所以说，吉利在未来的发展路上，还要考虑国家文化等大环境影响的因素。这也是本文未来考虑研究的课题，即在不同的国家环境中，家族企业如何发展。
参考文献：
[1] Christensen，C.. Management Succession in Small and Growing Enterprises[J].Harvard Business School， Division of Research， Boston，1953
[2] Claessens，Stijin，Simeon Djankov， and Larry Lang，The separation of Ownership and Control in East Asian Corporations[J].Journal of Financial Economics，2000.
[3] 白洁、周禹、刘书岑.丰田传奇[M].北京：机械工业出版社，2010：130-140.
[4] 陈凌、应丽芬.代际传承：家族企业继任管理和创新[J].管理世界，2003，（06）.
[5] 陈淑娟、董敏耀.家族企业接班人选择经验借鉴与实践[J].研究与发展管理，2008：70-75.
关键词：家族企业；企业生命周期；治理模式；吉利汽车；丰田汽车
中图分类号：F276 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.02.43 文章编号：1672-3309（2013）02-108-03
一、背景介绍
（一） 吉利公司和丰田公司简介
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。目前，丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。纵观丰田发展史，“模仿生产——低价入市——自主研发——技术领先”是丰田从弱到强、从一个日本的民族品牌成长为世界品牌的发展之路。
浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。2010年3月28日，浙江吉利集团与福特汽车在瑞典正式签署最终股权收购协议，成功收购后者旗下沃尔沃轿车公司100%的股权。这次国内民营企业“蛇吞象”的海外收购事件震惊了整个汽车行业，也开启了吉利集团跻身豪华车阵营的第一步。对照丰田的发展史和吉利的发展史，会有一种似曾相识的感觉，两个公司都是由家族企业开始的，吉利也是从学习开始发展汽车，通过低价入市，提前圆了60万国内外普通消费者的轿车梦，自主研发的“世界先进、中国领先”的发动机更是让吉利实现了一步跨越，从成本优势向技术优势转型。吉利汽车公司的飞速发展让国人看到了中国民营企业的发展希望，因此，很多人预言吉利会成为中国的丰田。本文旨在前人研究的基础上，利用家族企业生命周期各阶段的治理模式的特点以及发展趋势来分析不同生命周期阶段的家族企业发展的瓶颈和合适的治理模式，判断吉利汽车公司未来发展的命运并为吉利汽车公司治理模式的发展提供一些客观的建议。
二、不同生命周期内企业的治理模式
（一） 企业生命周期理论
美国学者伊查克·爱迪生在其《企业生命周期》一书中提出了企业生命周期理论，他把企业的生命周期分为3个阶段9个时期，即成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期；再生和成熟阶段，包括青春期、盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、官僚期及死亡期（Chuck Irap Edison，1989）。基于生命周期理论，本文把家族企业看成是一个全变连续分布的过程。根据家族企业所有权、控制权从家族成员向家族外经理人员转移的及企业管理的制度化程度三个方面，把家族企业分为企业生命周期的创业期、成长期以及成熟期三个阶段。
（二） 基于生命周期的家族企业治理模式特征
根据上文分析的家族企业治理模式的四个维度：家族与企业的关系、家族企业产权、家族企业经营控制权的配置、对职业经理人的激励与约束，可以得到企业生命周期的每个阶段的特征：
创业期时，家族企业制度化程度非常低，对治理团队的选择仅限于家族内部的成员，其内部管理处于“人治”阶段；产权具有高度的封闭性，集中在家族成员手中；都集中于家族成员手中，即家族企业内的高级管理职位全都由家族成员把持；股东会、董事会、监事会都没有建立，或者流于形式，企业决策由家族企业的创始人做出。
成长期时，人治阶段向法制阶段过渡，比较规范化，但是执行力不够；企业所有权开始分散，家族仍掌握大部分股权，处于绝对或相对控股，但非家族的股东的产权对家族产权起一定的牵制作用；职业经理人与家族成员共同控制家族企业的经营权，企业内的一些高层岗位开始由非家族成员来担任，但家族成员仍占据大部分重要的高层职位；监督约束机制流于形式，家族企业的创始人在企业具有很强的权威性。
稳定期时，建立了现代企业制度，管理规范化，执行力得到了提高，企业的运行开始严格按照其要求进行；家族拥有的一部分产权已不干预家族正常的运营，家族企业的经营控制权主要掌握在外来职业经理人手中；股权相对分散，但家族的股份仍具相对优势，能对企业的治理系统保持重要的影响；股东会、董事会、监事会的运作比较规范，其成员构成也趋向合理化。
三、吉利公司和丰田公司治理模式的比较
（一） 吉利公司治理结构发展过程
吉利公司从创立至今，经历了企业生命周期的两个阶段：创立期和成长期。
吉利公司创立期（1986-2002年）：吉利集团的前身是一个典型的家族企业，它是由李书福四兄弟共同创业实现的。在李书芳、李书兵、李书福和李书通四兄弟的共同努力下，吉利由一个小五金的作坊式企业得以蜕变、壮大。在这个过程中，四兄弟拥有企业全部的股权，李书福成为公司的领导，掌握公司的经营权。
吉利公司成长期（2002年至今）：2002年5月，吉利集团进行家族制改造，李书福的三个兄弟完全退出决策层，职业经理人徐刚、柏杨进入吉利集团并当上CEO。 2003年2月中旬，吉利挖来了原上海大众总经理南阳担任集团副总裁，人才储备成为吉利集团为进行第二次创业的最关键砝码。外界评价说，“李书福——徐刚——南阳，三位一体的吉利新高管格局已经形成。”至此，吉利集团实现了“李家军”向“世家军”的转变，领导风格从过去个人说了算到现在的管理层决策。 （二） 丰田公司治理结构发展过程
丰田公司的治理结构发展至今，已经经历了三个阶段：创立期、成长期和稳定期。
丰田汽车创立期（1937-1950年）：丰田纺织创始人丰田佐吉。丰田佐吉的合伙人基本都是家人与朋友。1937年，丰田佐吉的儿子丰田喜一郎创立了丰田汽车公司，而丰田汽车公司创立的全部资金也是来源于丰田纺织。丰田汽车所有权与经营权都集中于丰田家族。丰田家族成员及其亲朋担任经理、董事以及专务等重要职务。
丰田汽车成长期（1950-1999年）：1950年丰田濒临倒闭，24家银行对其注资，顺理成章地称为丰田的股东。三井银行的持股额大约5.2%。而丰田本身的丰田自动织机和丰田销售公司，合计持股还不到7%。20世纪90年代丰田经历了第二次创业，丰田家族将掌门人的位置让给外人。但是尽管股权稀释，丰田家族仍然支配着整个丰田汽车企业，所有权的丧失、稀释的股权并没有削弱丰田家族的控制。尽管让位外姓，丰田家族仍然是丰田汽车公司重要的精神领袖，很多丰田的大政方针都需要丰田家族的同意。
丰田汽车稳定期（1999年至今）：从1999年，丰田公司在纽约和伦敦上市后，就开始实施全球扩展战略计划，为了支持这个战略，丰田不断的完善其治理结构。现在，丰田公司的治理结构完全是按照利益相关者理论搭建的。股东只承担有限责任，剩余风险由经营者、员工、债权人等来承担。同时，企业也为所有利益相关者的利益服务，而不仅仅是为股东的利益服务。治理结构由董事会和监事会共同组成，还运用了股权激励机制来提高高层管理者的工作积极性。
四、结论
（一） 吉利能否可以成为中国的丰田
根据上文的分析，从企业治理模式发展的角度看，本文认为吉利是很有希望成为中国的丰田。原因有以下几点：
首先，企业规模的发展趋势。吉利汽车1997年才成立，距今才一二十年的历史，但是其发展速度非常之迅速，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过1000亿元（含沃尔沃），连续9年进入中国企业500强，连续七年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。而丰田汽车公司拥有70多年的历史，目前是世界第一大汽车公司，吉利只要保持其发展的趋势，一定能实现其走向全世界的愿景，成为中国的丰田。
其次，治理模式的发展趋势。丰田公司在其70年的发展历史上，走过了企业生命周期三个阶段的发展，其治理模式已经相当成熟，是支持丰田汽车公司成功走向全球化的主要动因。而吉利汽车从创立至今，已经成功的走过了企业生命周期的前两个阶段，正处于高速发展时期，其治理模式也由最初的纯家族企业转变到了家族所有模式。
（二） 吉利汽车治理模式未来发展建议
根据前文的分析，笔者认为吉利可以从治理模式的四个维度：家族与企业的关系、家族企业产权、家族企业经营控制权的配置、对职业经理人的激励与约束去帮助企业为进入成熟期做好准备：
首先，建立合理的治理结构。一般进入成熟期的现代家族企业都有一定的规模，所以，企业一方面在进行部门设置时要遵循专业分工、管理现代、精干高效、因厂制宜，事业部制或分公司制是最佳选择，在这一点上，吉利集团已经有两个分公司，但是可以从接班人的角度考虑让其儿子李星星出任子公司负责人，独立经营，独立核算。
其次，优化产权结构。根据相关资料，发现目前吉利汽车控股有限公司的60.68%的股权是吉利集团大股东的。而丰田家族对丰田汽车的股份已经不超过2%。相对于丰田公司而言，吉利股权过于集中。所以，吉利应该将股权再稀释，可以通过出售家族成员所持有的股份、鼓励内部员工持股。这样，不仅可以引进和留住外部管理人才，淡化家族管理的色彩，满足现代家族企业对人力资源的需求。还能使股东多元化通过相互之间的监督提高决策的质量，降低风险。
再次，改善董事会和监事会结构。独立董事既可以起到保护中小股东利益的作用，又因为多是财经、市场、技术、管理等方面的专家，具有丰富的专业知识，可以提高企业的决策能力。丰田公司在2003年对公司治理结构的改革点就是：精简董事会、设置高级常务董事、对监事会进行改革（3名内部监事、4名外部监事）。吉利应该学习丰田引进外部监事， 以加强监事会的独立性，并聘请外部的独立董事，精简内部董事会成员。
最后，对高层管理者建立良好的激励和约束机制。丰田公司运用股权分享计划提高董事会和高层管理者的意愿和动机，来改善长期的业务表现。吉利公司也可以通过股权激励计划来提高高层管理者的工作意愿，但是一定要把股权激励真正落到实处。如果股权激励不能及时落到实处，那些外来的管理人员会更倾向于获得更多的货币收入。何志毅的调查表明，奖金是职业经理人认可的最重要的物质激励（何志毅，2004）。
当然，吉利汽车要想代表中国民营企业走向世界，在世界汽车市场上站稳脚，完全靠拷贝和复制丰田公司的治理模式是不会成功的，任何公司的成功之路都有其自身的特点。如，丰田家族就算丧失了丰田的所有权，但是仍然一直执掌着丰田公司，对丰田有绝对的发言权。应该有丰田家族的人来当首领，这一想法深深地扎在日本人心中，这些都是源于日本的传统家族企业文化。而在中国情境下，李书福家族如果完全丧失了吉利汽车的股权，那么应该就意味着失去发言权，甚至被遗忘。所以说，吉利在未来的发展路上，还要考虑国家文化等大环境影响的因素。这也是本文未来考虑研究的课题，即在不同的国家环境中，家族企业如何发展。
参考文献：
[1] Christensen，C.. Management Succession in Small and Growing Enterprises[J].Harvard Business School， Division of Research， Boston，1953
[2] Claessens，Stijin，Simeon Djankov， and Larry Lang，The separation of Ownership and Control in East Asian Corporations[J].Journal of Financial Economics，2000.
[3] 白洁、周禹、刘书岑.丰田传奇[M].北京：机械工业出版社，2010：130-140.
[4] 陈凌、应丽芬.代际传承：家族企业继任管理和创新[J].管理世界，2003，（06）.
[5] 陈淑娟、董敏耀.家族企业接班人选择经验借鉴与实践[J].研究与发展管理，2008：70-75.