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摘 要：供热企业的发展关系国计民生，但目前考核方式简单落后，没有体现出价值创造的关键领域和环节，无法帮助企业塑造核心竞争力，从而严重影响了供热企业的进一步发展。本文以L供热公司为例，对其在绩效考核中存在的问题进行了剖析，基于供热企业价值创造路径，采用关键绩效指标（KPI）对其指标体系进行了重构，为其实现高质量、可持续发展创作良好条件。此外，由于供热企业价值创造路径基本类似，本文的研究对其他供热企业的绩效考核具有借鉴意义。
关键词：绩效考核;价值创造路径;关键绩效指标;供热企业
中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.16.041
供热行业的政府管控色彩较为浓厚，绩效管理不到位，考核方式简单落后，无法适应经济新常态下的发展要求。供热企业想要取得长远发展，必须革新绩效考核方式，塑造核心竞争力。本文以L公司为例，遵循价值创造路径，结合公司战略，对原有绩效考核体系进行重塑，以为其可持续发展奠定坚实基础。
1 L公司简介
L公司经北京市工商行政管理局批准，由X集团有限公司于1993年出资组建，是X集团下属的一家中小型国有独资供热公司。L公司以供热运行管理为主业，现有供暖面积250余万平，热用户3万余户，锅炉房29处，锅炉73台，换热站61座。截至2019年底，实收资本2000万，总资产3亿，净资产700万。
L公司实行经理负责制，经理为企业法定代表人，由X集团有限公司任命。L供热公司下设供暖分公司、经营分公司及各职能部门，其中供暖分公司下设5个运行队，分管5个不同的供暖区域。组织结构较为简单，具体如图1所示。
2 L公司价值创造路径分析
热力企业生产经营活动是设计、生产、销售等活动，以及对热力产品起辅助作用的各种活动的集合。L供热公司生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产经营活动链，该链条也是L供热公司价值创造路径，可分为供热设计、热力生产、热力销售及售后服务四个阶段。
供热设计阶段的价值主要体现通过技术创新、管理创新及相关工程项目实施以达到节能减排效果，提高热效率，降低污染物排放，由L公司的经營管理部负责。设计阶段是成本控制、价值创造的关键环节，设计阶段在很大程度上决定了热力生产阶段的要素成本即用气、用电及用水成本的大小。
热力生产阶段的价值主要产生于规范操作、成本控制、燃气控制，安全生产等，由供暖分公司负责。燃气控制的目的在于合理预计供热期的燃气用量，进而控制采购成本，减少资金占用，提高资金使用效率。
热力销售环节主要是收缴供暖费、清理旧欠及积极开拓销售市场即新接供暖面积，由经营分公司负责。积极开拓销售市场，扩大供热面积，是价值创造的关键所在。
售后服务环节主要是针对供暖过程中出现的投诉进行处理，由信访办公室及供暖分公司共同负责。信访办公室针对投诉及时接单，传达给供暖分公司进行高效抢修，最后进行大面积回访以提高服务质量和采暖户满意度，从而达到降低投诉率的目标，具体价值创造路径的相关内容及负责部门如图2所示。
3 L供热公司绩效考核存在的问题
3.1 考核内容不全面，考核重点不够突出
考核指标是考核内容的具体化，若内容不全面，指标必不合理。L公司的考核对象虽然涵盖供暖分公司、经营分公司及各职能部室，但对其考核内容不够全面且重点不够突出。如对供暖分公司的考核内容仅包含本年度的水电气等能源消耗情况及点火率、设备完好率及室温达标率等《北京市供热采暖管理办法》规定的硬性指标，缺乏对通过技术创新实现节能降耗及低碳环保要求的考核。
3.2 指标设计不够科学，与公司战略有所脱节
L公司目前的考核体系中，量化指标较少，且集中在对供暖分公司、经营分公司的考核，对职能部室的考核几乎没有定量指标，仅为对其日常工作的定性描述，如对信访办公室的考核，将其定性描述为“做好公司会务组织、对外联络、信访接待、档案管理、安全保卫、门卫值班、总务后勤等工作，保证公司的各项日常工作顺利开展，完成公司下达的其他各项工作任务”。这种考核方式并没有凸显出其在价值创造过程中所起的关键作用如对投诉率的控制，考核主观性强，走过场，考核结果趋同，不能体现考核的意义和价值。此外，定量指标的设计仅体现公司短期的运营情况，无法体现本公司中长期的发展目标，与公司战略有所脱节。
3.3 指标选取无法体现价值创造的关键环节，不利于核心竞争力塑造
供热设立阶段是成本控制的关键环节，根据研究测算，设计环节将决定产品制造环节的80%-85%，而L公司在此阶段并无设立相关指标。
在热力生产阶段，燃料占成本的50%以上，合理预计燃料需要量，进一步控制采购成本是价值创造的关键环节。L公司在此方面缺乏相应控制措施导致停暖后燃料余额过大，占用大量资金，资金周转受到影响，资金使用效率低下。
此外，热力销售阶段缺乏对未来价值创造有突出贡献的新接供暖面积指标，以及售后服务阶段的对投诉率进行控制等相关指标。
4 L供热公司绩效考核体系的重新构建—基于价值创造路径
4.1 指标体系构建原则
第一，以战略为导向。绩效考核服务于公司战略，考核体系的构建应以战略目标为导向。L公司战略目标为“智慧供热，节能环保，服务百姓，建一流企业，锻黄金品牌”。在构建指标体系时，L公司应紧紧围绕该战略，将其分解至价值创造路径各环节，形成明确的考核指标。
第二，量化和非量化指标相结合。考核指标体系的构建应以量化指标为主，非量化指标为辅，定性与定量指标相结合。量化指标完成情况由公司财务部或相关部门负责提供相应数据;非量化指标用于弥补无法量化的关键业绩指标考核的不足，更加全面地反映被考核部门的工作表现。 第三，财务指标和非财务指标相平衡。财务指标如单位生产成本等，只是反映企业过去的经营成果，而不体现未来价值创造能力，若仅仅使用财务指标衡量部门业绩，会导致公司的短视行为，放弃能给企业带来长远利益的项目。而非财务指标，如新接供暖面积、投诉率等能够弥补财务指标的不足，是形成企业核心竞争优势，实现可持续发展的重要因素。
4.2 绩效考核方法的选择
绩效管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡、股权激励等。由于L供热公司属中小型国有企业，组织结构简单、业务较为单一，管理水平相对落后，管理基础较为薄弱，相较于平衡计分卡等先进的绩效考核工具，关键绩效指标法（KPI）更适用于L公司。
4.3 考核指标体系的构建—基于价值创造路径
本文遵循L供热公司的价值创造路径，以战略目标为导向，按照指标体系设计原则，充分考虑数据的可获得性及可靠性，构建指标体系如表1所示。
4.4 權重的确定
确定权重方法有主观和客观之分，主观方法有层次分析法、模糊层次分析法等;客观方法有主成分分析法等。本文根据研究的特点，采用基于格栅获取法的模糊数分析法，采纳集中供热领域专家、供热行业技术人员，以及政府相关部门管理人员三方面的意见，通过数据分析处理，确定最终权重分配结果如表1所示。
5 应用举例
本文以供暖分公司为例，将各项指标分别运用5各运行队，得出各锅炉房得分情况，具体分以下步骤实施。
（1）确定各指标的评分规则。供暖分公司考核指标共有6个，其中室温抽测合格率、重大事故发生率及投诉率涉及社会责任的履行，公司对其给予高度重视，尤其是重大事故发生率，对其实行一票否决制;单位面积生产成本指标旨在实现成本控制，根据公司历史成本水平及行业标准进行评分;停暖后单位面积燃气表余量旨在控制各锅炉房的资金占用，该指标值越低得分越高;抢修平均时长旨在考核各运行队抢修效率，根据公司历史平均水平进行评分;投诉率旨在控制损失赔偿金额，损失金额越低，得分越高。具体评分细则如表2所示。
（2）计算各指标值。本文以2019-2020年供暖期的相关数据计算各运行队相关指标值，具体计算结果如表3所示。
（3）根据评分细则进行打分，汇总得分并排名，得出结果如表3所示。
由表3所示的评分结果不难看出，1队得分最高，但单位面积生产成本指标仍有进步空间，应进一步加大成本控制;5队排名第二，但在抢修效率方面有待提高;4队排名最低，室温抽测合格率不达标、单方成本较高、停暖后燃气余量控制不到位、平均抢修时长及投诉率均偏高，该运行队负责人经营管理水平较差。
公司可根据以上考核结果对各运行队进行奖惩，并通过引入竞争机制对服务资源进行优化配置。对于绩效考核优秀的1队，可以授予重要的服务项目和区域或扩大其供暖面积管辖范围;对于绩效不理想的4队，可以调减供热服务项目和区域范围。
6 结论
本文打破L公司原有的绩效考核体系，结合L公司战略目标，遵循其价值创造规律，在提倡“安全舒适、绿色环保、节能减排、提质增效”的行业背景下，设计了更适合于L公司的绩效考核评价体系，该体系将更利于L公司提升核心竞争力，促进L公司实现可持续、高质量发展。此外，由于热力行业内的国企单位发展情况均较为类似，对于L供热公司的研究能为行业内其他企业带来参考价值。
参考文献
[1]张瞳光.基于价值链的热力企业成本构成分析[J].当代经济，2010，（19）：50-51.
[2]胡日查，王瑞永.国有供热燃气公司绩效考核体系的优化设计[J].中国管理信息化，2018，21（09）：88-90.
[3]邢金成.绩效考核体系在供热公司的构建研究[J].供热制冷，2017，（01）：30-33.
[4]孙鑫.绩效考核体系在供热公司的构建研究[J].财会学习，2019，（25）：179-180.
[5]高嵩.HT供热公司绩效管理体系研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2015.
作者简介：王文丽（1989-），女，硕士，会计师，注册会计师，资产评估师，主要研究方向：公司财务、成本管理;朱博（1979-），男，本科，会计师，财务经理，主要研究方向：公司预算、内部控制。
关键词：绩效考核;价值创造路径;关键绩效指标;供热企业
中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.16.041
供热行业的政府管控色彩较为浓厚，绩效管理不到位，考核方式简单落后，无法适应经济新常态下的发展要求。供热企业想要取得长远发展，必须革新绩效考核方式，塑造核心竞争力。本文以L公司为例，遵循价值创造路径，结合公司战略，对原有绩效考核体系进行重塑，以为其可持续发展奠定坚实基础。
1 L公司简介
L公司经北京市工商行政管理局批准，由X集团有限公司于1993年出资组建，是X集团下属的一家中小型国有独资供热公司。L公司以供热运行管理为主业，现有供暖面积250余万平，热用户3万余户，锅炉房29处，锅炉73台，换热站61座。截至2019年底，实收资本2000万，总资产3亿，净资产700万。
L公司实行经理负责制，经理为企业法定代表人，由X集团有限公司任命。L供热公司下设供暖分公司、经营分公司及各职能部门，其中供暖分公司下设5个运行队，分管5个不同的供暖区域。组织结构较为简单，具体如图1所示。
2 L公司价值创造路径分析
热力企业生产经营活动是设计、生产、销售等活动，以及对热力产品起辅助作用的各种活动的集合。L供热公司生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产经营活动链，该链条也是L供热公司价值创造路径，可分为供热设计、热力生产、热力销售及售后服务四个阶段。
供热设计阶段的价值主要体现通过技术创新、管理创新及相关工程项目实施以达到节能减排效果，提高热效率，降低污染物排放，由L公司的经營管理部负责。设计阶段是成本控制、价值创造的关键环节，设计阶段在很大程度上决定了热力生产阶段的要素成本即用气、用电及用水成本的大小。
热力生产阶段的价值主要产生于规范操作、成本控制、燃气控制，安全生产等，由供暖分公司负责。燃气控制的目的在于合理预计供热期的燃气用量，进而控制采购成本，减少资金占用，提高资金使用效率。
热力销售环节主要是收缴供暖费、清理旧欠及积极开拓销售市场即新接供暖面积，由经营分公司负责。积极开拓销售市场，扩大供热面积，是价值创造的关键所在。
售后服务环节主要是针对供暖过程中出现的投诉进行处理，由信访办公室及供暖分公司共同负责。信访办公室针对投诉及时接单，传达给供暖分公司进行高效抢修，最后进行大面积回访以提高服务质量和采暖户满意度，从而达到降低投诉率的目标，具体价值创造路径的相关内容及负责部门如图2所示。
3 L供热公司绩效考核存在的问题
3.1 考核内容不全面，考核重点不够突出
考核指标是考核内容的具体化，若内容不全面，指标必不合理。L公司的考核对象虽然涵盖供暖分公司、经营分公司及各职能部室，但对其考核内容不够全面且重点不够突出。如对供暖分公司的考核内容仅包含本年度的水电气等能源消耗情况及点火率、设备完好率及室温达标率等《北京市供热采暖管理办法》规定的硬性指标，缺乏对通过技术创新实现节能降耗及低碳环保要求的考核。
3.2 指标设计不够科学，与公司战略有所脱节
L公司目前的考核体系中，量化指标较少，且集中在对供暖分公司、经营分公司的考核，对职能部室的考核几乎没有定量指标，仅为对其日常工作的定性描述，如对信访办公室的考核，将其定性描述为“做好公司会务组织、对外联络、信访接待、档案管理、安全保卫、门卫值班、总务后勤等工作，保证公司的各项日常工作顺利开展，完成公司下达的其他各项工作任务”。这种考核方式并没有凸显出其在价值创造过程中所起的关键作用如对投诉率的控制，考核主观性强，走过场，考核结果趋同，不能体现考核的意义和价值。此外，定量指标的设计仅体现公司短期的运营情况，无法体现本公司中长期的发展目标，与公司战略有所脱节。
3.3 指标选取无法体现价值创造的关键环节，不利于核心竞争力塑造
供热设立阶段是成本控制的关键环节，根据研究测算，设计环节将决定产品制造环节的80%-85%，而L公司在此阶段并无设立相关指标。
在热力生产阶段，燃料占成本的50%以上，合理预计燃料需要量，进一步控制采购成本是价值创造的关键环节。L公司在此方面缺乏相应控制措施导致停暖后燃料余额过大，占用大量资金，资金周转受到影响，资金使用效率低下。
此外，热力销售阶段缺乏对未来价值创造有突出贡献的新接供暖面积指标，以及售后服务阶段的对投诉率进行控制等相关指标。
4 L供热公司绩效考核体系的重新构建—基于价值创造路径
4.1 指标体系构建原则
第一，以战略为导向。绩效考核服务于公司战略，考核体系的构建应以战略目标为导向。L公司战略目标为“智慧供热，节能环保，服务百姓，建一流企业，锻黄金品牌”。在构建指标体系时，L公司应紧紧围绕该战略，将其分解至价值创造路径各环节，形成明确的考核指标。
第二，量化和非量化指标相结合。考核指标体系的构建应以量化指标为主，非量化指标为辅，定性与定量指标相结合。量化指标完成情况由公司财务部或相关部门负责提供相应数据;非量化指标用于弥补无法量化的关键业绩指标考核的不足，更加全面地反映被考核部门的工作表现。 第三，财务指标和非财务指标相平衡。财务指标如单位生产成本等，只是反映企业过去的经营成果，而不体现未来价值创造能力，若仅仅使用财务指标衡量部门业绩，会导致公司的短视行为，放弃能给企业带来长远利益的项目。而非财务指标，如新接供暖面积、投诉率等能够弥补财务指标的不足，是形成企业核心竞争优势，实现可持续发展的重要因素。
4.2 绩效考核方法的选择
绩效管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡、股权激励等。由于L供热公司属中小型国有企业，组织结构简单、业务较为单一，管理水平相对落后，管理基础较为薄弱，相较于平衡计分卡等先进的绩效考核工具，关键绩效指标法（KPI）更适用于L公司。
4.3 考核指标体系的构建—基于价值创造路径
本文遵循L供热公司的价值创造路径，以战略目标为导向，按照指标体系设计原则，充分考虑数据的可获得性及可靠性，构建指标体系如表1所示。
4.4 權重的确定
确定权重方法有主观和客观之分，主观方法有层次分析法、模糊层次分析法等;客观方法有主成分分析法等。本文根据研究的特点，采用基于格栅获取法的模糊数分析法，采纳集中供热领域专家、供热行业技术人员，以及政府相关部门管理人员三方面的意见，通过数据分析处理，确定最终权重分配结果如表1所示。
5 应用举例
本文以供暖分公司为例，将各项指标分别运用5各运行队，得出各锅炉房得分情况，具体分以下步骤实施。
（1）确定各指标的评分规则。供暖分公司考核指标共有6个，其中室温抽测合格率、重大事故发生率及投诉率涉及社会责任的履行，公司对其给予高度重视，尤其是重大事故发生率，对其实行一票否决制;单位面积生产成本指标旨在实现成本控制，根据公司历史成本水平及行业标准进行评分;停暖后单位面积燃气表余量旨在控制各锅炉房的资金占用，该指标值越低得分越高;抢修平均时长旨在考核各运行队抢修效率，根据公司历史平均水平进行评分;投诉率旨在控制损失赔偿金额，损失金额越低，得分越高。具体评分细则如表2所示。
（2）计算各指标值。本文以2019-2020年供暖期的相关数据计算各运行队相关指标值，具体计算结果如表3所示。
（3）根据评分细则进行打分，汇总得分并排名，得出结果如表3所示。
由表3所示的评分结果不难看出，1队得分最高，但单位面积生产成本指标仍有进步空间，应进一步加大成本控制;5队排名第二，但在抢修效率方面有待提高;4队排名最低，室温抽测合格率不达标、单方成本较高、停暖后燃气余量控制不到位、平均抢修时长及投诉率均偏高，该运行队负责人经营管理水平较差。
公司可根据以上考核结果对各运行队进行奖惩，并通过引入竞争机制对服务资源进行优化配置。对于绩效考核优秀的1队，可以授予重要的服务项目和区域或扩大其供暖面积管辖范围;对于绩效不理想的4队，可以调减供热服务项目和区域范围。
6 结论
本文打破L公司原有的绩效考核体系，结合L公司战略目标，遵循其价值创造规律，在提倡“安全舒适、绿色环保、节能减排、提质增效”的行业背景下，设计了更适合于L公司的绩效考核评价体系，该体系将更利于L公司提升核心竞争力，促进L公司实现可持续、高质量发展。此外，由于热力行业内的国企单位发展情况均较为类似，对于L供热公司的研究能为行业内其他企业带来参考价值。
参考文献
[1]张瞳光.基于价值链的热力企业成本构成分析[J].当代经济，2010，（19）：50-51.
[2]胡日查，王瑞永.国有供热燃气公司绩效考核体系的优化设计[J].中国管理信息化，2018，21（09）：88-90.
[3]邢金成.绩效考核体系在供热公司的构建研究[J].供热制冷，2017，（01）：30-33.
[4]孙鑫.绩效考核体系在供热公司的构建研究[J].财会学习，2019，（25）：179-180.
[5]高嵩.HT供热公司绩效管理体系研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2015.
作者简介：王文丽（1989-），女，硕士，会计师，注册会计师，资产评估师，主要研究方向：公司财务、成本管理;朱博（1979-），男，本科，会计师，财务经理，主要研究方向：公司预算、内部控制。