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摘要：家族企业代际传承是全球化经济下企业面临的一大难题，文章结合经营管理权的转移，将代际传承分为参与管理、共同管理、接收管理三阶段，并结合新希望六和集团的案例，采取一定的创新指标衡量其代际传承过程中对创新的影响，得出案例企业代际传承推动了创新的结论。从而为家族企业如何更好地在代际传承中有意识地开展创新活动、促进企业基业长青提供经验建议。
关键词：家族企业;代际传承;衡量创新
创新是现代企业发展进步的灵魂和不竭动力。在全面深化改革和加快经济转型的制度背景下，企业唯有通过不断创新才能实现可持续发展。家族企业的创新活动对于家族企业的长期生存和繁荣具有重要意义，因此创新是市场竞争中公认的法宝。创新对于家族企业历久弥强，传承久盛不衰具有十分重要的意义。
家族企业是社会经济的重要组成部分，无论是在中国还是在全球经济范围内都有举足轻重的地位，是经济发展的中流砥柱。1978年改革开放以来，经过四十年的发展，我国家族企业创始人大多已步入迟暮之年，代际传承问题迫在眉睫。
目前，越来越多的国内外学者开始重视家族企业代际传承的相关研究，但大多文献从家族企业的所有权、管理权、家族涉入、家族权威、代际传承等家族特性对家族企业创新展开研究，缺乏对代际传承进程与创新的细节研究，没有划分代际传承不同阶段并研究其与创新的关系。因此，本项目对家族企业的代际传承与创新之间的关系进行分析，探讨代际传承参与管理、共同管理、接收管理三个阶段对创新的影响。以便更好地帮助企业传承发展下去，为家族企业在代际传承阶段实施创新战略提供经验和实践启示。
一、核心概念
（一）家族企业
家族企业是中国民营经济发展中一道不可或缺的风景线，近40年的改革开放史记载了家族企业的源起、兴盛。家族企业有着蓬勃的生命力，存在于各行各业之中，对民营经济甚至整个国民经济起到了重要的作用。
家族企业是指由一个或者少数几个具有紧密联系的家族掌控资本或股份的企业，同时家族成员担任企业的领导或者参与企业管理。
（二）代际传承
本文将代际传承结合经营管理权的转移，以二代进入高管为起点、二代担任董事长为终点，根据二代对家族企业经营管理权的涉入程度，将传承进程具体分为三个阶段：参与管理、共同管理、接收管理（汪祥耀和金一禾，2016）。参与管理是指二代进入家族企业管理层，担任重要但非关键职位，参与企业的经营活动和部分决策。共同管理是指一、二代分别担任董事长或总裁等关键职务，二代全面参与企业经营活动、辅佐一代共同管理，为接班做准备，这是一个共同共事的融合阶段。接收管理是指二代接任董事长职位，家族企业的经营活动、战略决策等都由二代全权负责，相应的一代完全退出管理层或退位到董事再“看三年”，这是一个权力交接的阶段。
（三）创新
创新是企业愿景的一部分，更是关键战略的焦点领域之一。企业创新就是企业为了市场需求，生产出更有竞争力的产品，通过利用各种资源，来进行各个层面上的创造和革新。
企业创新包括技术、管理、战略等方面的创新，是决定公司发展方向、发展规模、发展速度的关键要素。目前，中国家族企业正处在企一代与企二代交接班的高峰，在转型升级与代际传承重叠的历史背景下，创新是保持家族企业永续发展的最为重要的驱动因素之一。注重持续创新推动是家族企业持续发展，实现基业长青的重要保证。
企业创新行为包括企业的制度创新行为和技术创新行为。新希望六和集团的创新行为主要以技术创新为主，公司已建立了集产业技术创新、产品技术创新、工艺技术创新等“多位一体”的技术创新研发队伍，为公司研发创新和稳步发展打下了坚实的基础。
二、案例研究——以新希望六和集团为例
（一）公司背景
新希望六和股份有限公司（以下简称新希望六和）创立于1998年，前身是四川新希望农业股份有限公司，是刘永好与其兄弟数人共同创办的家族企业，同年新希望在深圳证券交易所上市。在2011年与山东六和进行重大资产重组整体上市后，公司的饲料年产量居中国首位，逐步发展成为集农业、工业、贸易、科技一体化发展的大型农牧业民营集团企业。企业的基本价值观念是“阳光、正向、规范、创新”。刘畅在2002年至2011年留学归国后便进入公司基层历练，为今后接管公司做好准备。在2013年5月，身为新希望六和集团创始人的刘永好宣布辞职，由其女儿刘畅接替新希望六和集团的董事长。
（二）代际传承三阶段
代际传承是家族企业必须经历而且尤为重要的过程，本文将以新希望六和集团为例，将其代际传承的过程分为如下三个阶段：第一阶段为参与管理阶段，在2011年11月新希望六和集团召开的第五届董事会上，劉永好之女刘畅初步进入董事会，成为董事会成员之一。第二阶段为共同管理阶段，在2013年5月新希望六和集团召开的第六届董事会上，刘永好之女刘畅正式成为新希望六和集团的董事长，同时公司聘请陈春花担任联席董事长兼CEO。第三阶段为接收管理阶段，2016年陈春花离任，刘畅独自执掌新希望。
1. 进修归来，企业历练
2005年，新希望集团与山东六和集团进行资产重组，重组完成后，新希望集团成为山东六和的最大股东。2010年9月，新希望集团再次发布重组公告，公司与山东六和集团进行企业合并，收购六和集团剩余全部股份，组建形成新希望六和股份有限公司。2011年9月13日，中国证监会核准了新希望六和的重大资产重组，2011年11月，刘永好之女刘畅通过选举进入董事会。刘畅在国外留学深造后便进入集团基层，了解各岗位的工作内容并实际参与到各种业务项目中。在这个过程中，刘畅积累了一定的工作经验，并进一步了解了公司的运营状况，为今后接班打下基础。 2. 双董事制，相互扶持
以2011年11月，刘畅进入新希望六和董事会为起点，2013年5月22日，原董事长刘永好退任，其女刘畅成为新希望六和集团的新董事长。为了帮助刘畅更好地坐稳董事长这个位子以及保证公司健康稳定发展，新希望六和引入双董事长制度，聘请陈春花担任联席董事长兼CEO。从2013年开始，新希望六和进一步推进创新与变革。在合作养殖与自营养殖两方面不断进行模式创新，从而优化产能和提升效率。同时加强食品开发能力，加大食品深加工业务的比重，此外还推动渠道多元化发展，在多方面进行改革创新。
3. 独自掌舵，加强创新
在经过三年的双董事长制度后，新希望六和集团成功地完成了代际传承。联席董事长陈春花于2016年5月底正式卸任，刘畅于次月开始独掌大权。在刘畅的领导下，不断引领创新变革，注重人才培养，引入一大批年轻人加盟，为公司注入新鲜血液公司，拓展了创新思路。新希望六和始终把科技创新作为公司发展的动力源，坚持创新驱动战略，实现农牧传统产业发展的转型升级。
新希望代际传承过程经历的三个阶段如下表1所示。
（三）衡量创新的指标
创新是一个较难衡量的领域，在衡量创新方面存在挑战的部分原因在于对创新行为的定义有多个不同的说法，在实际中难以界定。任何一个企业的创新都需要极大的研发投入作为支撑，研发投入强度是衡量一个企业创新能力强弱的重要指标，主要包括资金、人员、技术、信息等，尤其是研发经费的投入，因此本文选取研发投入强度和研发人员占比作为衡量创新的指标。随着企业竞争日趋激烈，创新成为企业生存和发展的重要影响因素，只有企业持续稳定地健康发展，才能有充裕的现金进行研发投入，使得企业自主创新能力增强，所以采用经营现金流量净额与营业收入之比即现金流量比作为衡量创新的标准。本文以新希望六和集团为例，用如下三个指标：研发投入强度、研发人员占比及专利数、现金流量比来分析代际传承对于创新的影响。
1. 研发投入强度
研发投入强度，即研发投入金额与营业收入之比。研发投入在很大程度上影响着创新活动。根据表2和图1中数据可以看出，由于2011年的研发投入金额数据的缺失故从2012年开始分析，从2012年以来，新希望六和集团研发投入稳中有升，虽然2014年和2016年略微有所下降，但总体呈上升趋势，且于2015年有大幅度的增长。
结合新希望六和集团代际传承的三个阶段，在2011年至2013年参与管理阶段，研发投入强度几乎不变;在2013年至2016年共同管理阶段，研发投入强度前期虽有小幅度下降，但经过企业二代的不断适应和联席董事长的配合，公司在2015年完成了八十余款新产品的开发，建立了十六处研发基地，研发投入强度急剧上升;在2016年至今的接收管理階段，二代继承人刘畅独掌大权初期，研发投入强度虽有一定下降，但经过一段时间的调整，公司为了开发新产品，提高产品市场竞争力，加大了对产品研发的投入。且由于技术沉淀叠加创新组织与产品，科研能力得到快速提升，研发投入强度恢复到原来的水平并呈上升趋势。公司在2016～2017年还连续入选中国食品安全年会百家诚信示范单位与管理创新二十佳案例。由上述分析可知，代际传承在一定程度上推动了创新。
2. 研发人员占比、专利数
研发人员作为企业中最重要的人才之一，对企业的创新有着重要的影响。由表3和图2可知，在2011～2013年公司只有技术人员，不注重研发人员的培养;在刘畅进入董事会之后，新希望六和集团在2015年开始拥有四百多位研发人员;在2016年至今的接收管理阶段，研发人员占比稳定在0.7%～0.9%内，且稳中有升，这正是由于企业二代注重企业创新研发领域的人才培养。新希望企业在2015年有4个专利产品，但到2017年专利数激增到101个，由此可见经过代际传承阶段，新希望企业的创新能力越来越强。
3. 现金流量比
现金流量比，即经营现金流量净额与营业收入之比。通过该比率分析，可以判别企业财务状况是否良好、公司运行是否健康、是否有充裕的现金可供创新投入。
从表4和图3中可以看到，新希望六和集团现金流量比在代际传承初期开始出现下降趋势，随着宏观经济进入新常态，养猪产业也遭遇前所未有的挑战，在此背景下，新希望六和集团自2013年刘畅进入董事会开始全面创新转型，提出了从传统农牧企业向现代农牧食品供应链平台企业转型的目标，进行了一系列大刀阔斧的创新变革。与此同时，农牧市场行情开始好转，公司也进入代际传承稳定阶段，现金流量比从2014年开始上升，企业创新空间扩大，创新机会增加。2015年新希望六和集团现金流量比达到高峰值，企业加大了创新方面的投入，发布了互联网转型战略以及福达计划框架下的多项重大创新，包括金融创新、服务创新及养殖模式创新三大类。在接收管理阶段，现金流量比波动上升，总体处于较高水平，这也为企业提供了更多的创新空间。企业二代始终把创新作为公司发展的动力源泉，新希望六和集团在2018年全面推动“科技引领”战略，让科技成为公司发展核心驱动力，持续加大研发投入，依托完整的农牧产业链条，在饲料、猪产业、禽产业、信息技术、食品加工五个领域，构建了五大产业技术研究院。从上述对现金流量比的分析可以看出代际传承后企业的创新水平得到了提高。
三、总结语
（一）结论
本文通过对新希望六和代际传承不同阶段的分析，以及创新指标的变化，初步得出新希望六和家族企业代际传承对创新起到了推动作用。经过案例分析，本文得出以下结论：
第一、在参与管理阶段，企业二代经过学习成长，初步进入家族企业的管理层，为了成长为具有领导能力、在创新方面有所成就以及对家族企业做出贡献的接班人，企业二代主要以学习为主，未对企业创新产生实际影响，结合上述分析可得，新希望集团2011年到2013年的研发投入金额几乎没有变化，处于稳定状态，因此认为参与管理阶段对于创新几乎没有产生影响。 第二、在共同管理阶段，家族企业的传承过程不是很稳定，但是新希望六和集团独创了双董事长制度，在企业二代的自身努力和联席董事长的作用下，企业总体发展较稳定，并加大创新投入，取得了令人瞩目的成绩。由此可见，共同管理阶段对创新有一定的推动作用。
第三、在接收管理阶段，刘畅独挑大梁，实施人才战略，吸引了越来越多的年轻人，涌现出更多的创新想法。在她的带领下，新希望六和集团加大研发投入，不断研发新产品新技术，培养研发人员，注重专利研发从而增强企业创新能力。因此，接收管理阶段对于创新起到了推动作用。
综上所述，家族企业代际传承推动了创新。
（二）建议
新希望六和集团完备的传承计划、充足的传承准备、循序渐进的传承过程使其代际传承获得了成功。其在代际传承过程中有许多方面存在可以借鉴的地方。
1. 充分发挥代际传承的作用
通过对新希望六和集团的分析可知，代际传承对企业创新起到了积极推动作用，一定程度上提高了企业的创新能力，因此对于处在代际传承时期的家族企业具有一定的借鉴意义。领导人的变更是家族企业代际传承最主要的体现，而企业二代比企业一代拥有更高的学历、管理理念也更加先进而且企业二代更加敢闯敢拼、勇于创新，因此代际传承时期的家族企业应合理利用这一契机，推动企业的创新。并且，家族企业继任者在接班后通常需要组建新的管理团队，因而家族企业也应借此提高管理人员的专业水平，进而促进人力资源结构和决策模式的优化。而这些变化最终都会使得家族企业的创新能力得到提高。
2. 培养创新人才
人才培養是企业核心竞争力的重要因素，在代际传承过程中，家族企业应从以下两方面进行人才培养：一方面，对员工进行培训和支持，培养他们的创新意识，帮助他们辨别出真正有商业价值的创意，从而增强企业创新能力。另一方面，针对企业领导者，培养他们善于发现人才的能力，进行有效的人才管理。因此代际传承时期的家族企业应将人才培养作为一项长期的战略规划，从而实现人才的永续发展。
3. 建立创新文化
新希望六和集团的基本价值观念是：阳光、正向、规范、创新。家族企业咨询集团创始人之一约翰·沃德曾经说过：“价值观渗透到家族企业的方方面面，价值观是一个自变量，塑造了家族企业管理的每一个维度。”正如新希望集团把创新作为企业的基本价值观念一样，家族企业要注重价值观的遵守，将价值观作为指引，帮助企业做出关键决策，为企业提供安全稳定的基础，从而让家族企业愿意拥抱变化、拥抱创新。由新希望等成功案例表明，建立创新的文化将会帮助家族企业实现基业长青，拥有强大创新文化的家族企业，更有可能全面持久地提升企业业绩。
参考文献：
[1]汪祥耀，金一禾，毕祎.家族企业代际传承推动还是抑制了创新[J].商业经济与管理，2016（12）.
[2]廖子华.家族企业代际传承的控制权配置——基于“新希望联席董事长制”的案例研究[J].广东开放大学学报，2015（01）.
[3]蒋惠凤，周玲莉.家族企业代际传承对企业创新的影响研究——基于前100强家族企业的数据[J].商业经济研究，2018（09）.
[4]戴安娜.代际传承背景下家族企业管理控制体系变革研究[D].南京审计大学，2018.
*基金项目：江苏大学2018年度大学生实践创新训练项目（项目编号：201810299172H）。
（作者单位：江苏大学）
关键词：家族企业;代际传承;衡量创新
创新是现代企业发展进步的灵魂和不竭动力。在全面深化改革和加快经济转型的制度背景下，企业唯有通过不断创新才能实现可持续发展。家族企业的创新活动对于家族企业的长期生存和繁荣具有重要意义，因此创新是市场竞争中公认的法宝。创新对于家族企业历久弥强，传承久盛不衰具有十分重要的意义。
家族企业是社会经济的重要组成部分，无论是在中国还是在全球经济范围内都有举足轻重的地位，是经济发展的中流砥柱。1978年改革开放以来，经过四十年的发展，我国家族企业创始人大多已步入迟暮之年，代际传承问题迫在眉睫。
目前，越来越多的国内外学者开始重视家族企业代际传承的相关研究，但大多文献从家族企业的所有权、管理权、家族涉入、家族权威、代际传承等家族特性对家族企业创新展开研究，缺乏对代际传承进程与创新的细节研究，没有划分代际传承不同阶段并研究其与创新的关系。因此，本项目对家族企业的代际传承与创新之间的关系进行分析，探讨代际传承参与管理、共同管理、接收管理三个阶段对创新的影响。以便更好地帮助企业传承发展下去，为家族企业在代际传承阶段实施创新战略提供经验和实践启示。
一、核心概念
（一）家族企业
家族企业是中国民营经济发展中一道不可或缺的风景线，近40年的改革开放史记载了家族企业的源起、兴盛。家族企业有着蓬勃的生命力，存在于各行各业之中，对民营经济甚至整个国民经济起到了重要的作用。
家族企业是指由一个或者少数几个具有紧密联系的家族掌控资本或股份的企业，同时家族成员担任企业的领导或者参与企业管理。
（二）代际传承
本文将代际传承结合经营管理权的转移，以二代进入高管为起点、二代担任董事长为终点，根据二代对家族企业经营管理权的涉入程度，将传承进程具体分为三个阶段：参与管理、共同管理、接收管理（汪祥耀和金一禾，2016）。参与管理是指二代进入家族企业管理层，担任重要但非关键职位，参与企业的经营活动和部分决策。共同管理是指一、二代分别担任董事长或总裁等关键职务，二代全面参与企业经营活动、辅佐一代共同管理，为接班做准备，这是一个共同共事的融合阶段。接收管理是指二代接任董事长职位，家族企业的经营活动、战略决策等都由二代全权负责，相应的一代完全退出管理层或退位到董事再“看三年”，这是一个权力交接的阶段。
（三）创新
创新是企业愿景的一部分，更是关键战略的焦点领域之一。企业创新就是企业为了市场需求，生产出更有竞争力的产品，通过利用各种资源，来进行各个层面上的创造和革新。
企业创新包括技术、管理、战略等方面的创新，是决定公司发展方向、发展规模、发展速度的关键要素。目前，中国家族企业正处在企一代与企二代交接班的高峰，在转型升级与代际传承重叠的历史背景下，创新是保持家族企业永续发展的最为重要的驱动因素之一。注重持续创新推动是家族企业持续发展，实现基业长青的重要保证。
企业创新行为包括企业的制度创新行为和技术创新行为。新希望六和集团的创新行为主要以技术创新为主，公司已建立了集产业技术创新、产品技术创新、工艺技术创新等“多位一体”的技术创新研发队伍，为公司研发创新和稳步发展打下了坚实的基础。
二、案例研究——以新希望六和集团为例
（一）公司背景
新希望六和股份有限公司（以下简称新希望六和）创立于1998年，前身是四川新希望农业股份有限公司，是刘永好与其兄弟数人共同创办的家族企业，同年新希望在深圳证券交易所上市。在2011年与山东六和进行重大资产重组整体上市后，公司的饲料年产量居中国首位，逐步发展成为集农业、工业、贸易、科技一体化发展的大型农牧业民营集团企业。企业的基本价值观念是“阳光、正向、规范、创新”。刘畅在2002年至2011年留学归国后便进入公司基层历练，为今后接管公司做好准备。在2013年5月，身为新希望六和集团创始人的刘永好宣布辞职，由其女儿刘畅接替新希望六和集团的董事长。
（二）代际传承三阶段
代际传承是家族企业必须经历而且尤为重要的过程，本文将以新希望六和集团为例，将其代际传承的过程分为如下三个阶段：第一阶段为参与管理阶段，在2011年11月新希望六和集团召开的第五届董事会上，劉永好之女刘畅初步进入董事会，成为董事会成员之一。第二阶段为共同管理阶段，在2013年5月新希望六和集团召开的第六届董事会上，刘永好之女刘畅正式成为新希望六和集团的董事长，同时公司聘请陈春花担任联席董事长兼CEO。第三阶段为接收管理阶段，2016年陈春花离任，刘畅独自执掌新希望。
1. 进修归来，企业历练
2005年，新希望集团与山东六和集团进行资产重组，重组完成后，新希望集团成为山东六和的最大股东。2010年9月，新希望集团再次发布重组公告，公司与山东六和集团进行企业合并，收购六和集团剩余全部股份，组建形成新希望六和股份有限公司。2011年9月13日，中国证监会核准了新希望六和的重大资产重组，2011年11月，刘永好之女刘畅通过选举进入董事会。刘畅在国外留学深造后便进入集团基层，了解各岗位的工作内容并实际参与到各种业务项目中。在这个过程中，刘畅积累了一定的工作经验，并进一步了解了公司的运营状况，为今后接班打下基础。 2. 双董事制，相互扶持
以2011年11月，刘畅进入新希望六和董事会为起点，2013年5月22日，原董事长刘永好退任，其女刘畅成为新希望六和集团的新董事长。为了帮助刘畅更好地坐稳董事长这个位子以及保证公司健康稳定发展，新希望六和引入双董事长制度，聘请陈春花担任联席董事长兼CEO。从2013年开始，新希望六和进一步推进创新与变革。在合作养殖与自营养殖两方面不断进行模式创新，从而优化产能和提升效率。同时加强食品开发能力，加大食品深加工业务的比重，此外还推动渠道多元化发展，在多方面进行改革创新。
3. 独自掌舵，加强创新
在经过三年的双董事长制度后，新希望六和集团成功地完成了代际传承。联席董事长陈春花于2016年5月底正式卸任，刘畅于次月开始独掌大权。在刘畅的领导下，不断引领创新变革，注重人才培养，引入一大批年轻人加盟，为公司注入新鲜血液公司，拓展了创新思路。新希望六和始终把科技创新作为公司发展的动力源，坚持创新驱动战略，实现农牧传统产业发展的转型升级。
新希望代际传承过程经历的三个阶段如下表1所示。
（三）衡量创新的指标
创新是一个较难衡量的领域，在衡量创新方面存在挑战的部分原因在于对创新行为的定义有多个不同的说法，在实际中难以界定。任何一个企业的创新都需要极大的研发投入作为支撑，研发投入强度是衡量一个企业创新能力强弱的重要指标，主要包括资金、人员、技术、信息等，尤其是研发经费的投入，因此本文选取研发投入强度和研发人员占比作为衡量创新的指标。随着企业竞争日趋激烈，创新成为企业生存和发展的重要影响因素，只有企业持续稳定地健康发展，才能有充裕的现金进行研发投入，使得企业自主创新能力增强，所以采用经营现金流量净额与营业收入之比即现金流量比作为衡量创新的标准。本文以新希望六和集团为例，用如下三个指标：研发投入强度、研发人员占比及专利数、现金流量比来分析代际传承对于创新的影响。
1. 研发投入强度
研发投入强度，即研发投入金额与营业收入之比。研发投入在很大程度上影响着创新活动。根据表2和图1中数据可以看出，由于2011年的研发投入金额数据的缺失故从2012年开始分析，从2012年以来，新希望六和集团研发投入稳中有升，虽然2014年和2016年略微有所下降，但总体呈上升趋势，且于2015年有大幅度的增长。
结合新希望六和集团代际传承的三个阶段，在2011年至2013年参与管理阶段，研发投入强度几乎不变;在2013年至2016年共同管理阶段，研发投入强度前期虽有小幅度下降，但经过企业二代的不断适应和联席董事长的配合，公司在2015年完成了八十余款新产品的开发，建立了十六处研发基地，研发投入强度急剧上升;在2016年至今的接收管理階段，二代继承人刘畅独掌大权初期，研发投入强度虽有一定下降，但经过一段时间的调整，公司为了开发新产品，提高产品市场竞争力，加大了对产品研发的投入。且由于技术沉淀叠加创新组织与产品，科研能力得到快速提升，研发投入强度恢复到原来的水平并呈上升趋势。公司在2016～2017年还连续入选中国食品安全年会百家诚信示范单位与管理创新二十佳案例。由上述分析可知，代际传承在一定程度上推动了创新。
2. 研发人员占比、专利数
研发人员作为企业中最重要的人才之一，对企业的创新有着重要的影响。由表3和图2可知，在2011～2013年公司只有技术人员，不注重研发人员的培养;在刘畅进入董事会之后，新希望六和集团在2015年开始拥有四百多位研发人员;在2016年至今的接收管理阶段，研发人员占比稳定在0.7%～0.9%内，且稳中有升，这正是由于企业二代注重企业创新研发领域的人才培养。新希望企业在2015年有4个专利产品，但到2017年专利数激增到101个，由此可见经过代际传承阶段，新希望企业的创新能力越来越强。
3. 现金流量比
现金流量比，即经营现金流量净额与营业收入之比。通过该比率分析，可以判别企业财务状况是否良好、公司运行是否健康、是否有充裕的现金可供创新投入。
从表4和图3中可以看到，新希望六和集团现金流量比在代际传承初期开始出现下降趋势，随着宏观经济进入新常态，养猪产业也遭遇前所未有的挑战，在此背景下，新希望六和集团自2013年刘畅进入董事会开始全面创新转型，提出了从传统农牧企业向现代农牧食品供应链平台企业转型的目标，进行了一系列大刀阔斧的创新变革。与此同时，农牧市场行情开始好转，公司也进入代际传承稳定阶段，现金流量比从2014年开始上升，企业创新空间扩大，创新机会增加。2015年新希望六和集团现金流量比达到高峰值，企业加大了创新方面的投入，发布了互联网转型战略以及福达计划框架下的多项重大创新，包括金融创新、服务创新及养殖模式创新三大类。在接收管理阶段，现金流量比波动上升，总体处于较高水平，这也为企业提供了更多的创新空间。企业二代始终把创新作为公司发展的动力源泉，新希望六和集团在2018年全面推动“科技引领”战略，让科技成为公司发展核心驱动力，持续加大研发投入，依托完整的农牧产业链条，在饲料、猪产业、禽产业、信息技术、食品加工五个领域，构建了五大产业技术研究院。从上述对现金流量比的分析可以看出代际传承后企业的创新水平得到了提高。
三、总结语
（一）结论
本文通过对新希望六和代际传承不同阶段的分析，以及创新指标的变化，初步得出新希望六和家族企业代际传承对创新起到了推动作用。经过案例分析，本文得出以下结论：
第一、在参与管理阶段，企业二代经过学习成长，初步进入家族企业的管理层，为了成长为具有领导能力、在创新方面有所成就以及对家族企业做出贡献的接班人，企业二代主要以学习为主，未对企业创新产生实际影响，结合上述分析可得，新希望集团2011年到2013年的研发投入金额几乎没有变化，处于稳定状态，因此认为参与管理阶段对于创新几乎没有产生影响。 第二、在共同管理阶段，家族企业的传承过程不是很稳定，但是新希望六和集团独创了双董事长制度，在企业二代的自身努力和联席董事长的作用下，企业总体发展较稳定，并加大创新投入，取得了令人瞩目的成绩。由此可见，共同管理阶段对创新有一定的推动作用。
第三、在接收管理阶段，刘畅独挑大梁，实施人才战略，吸引了越来越多的年轻人，涌现出更多的创新想法。在她的带领下，新希望六和集团加大研发投入，不断研发新产品新技术，培养研发人员，注重专利研发从而增强企业创新能力。因此，接收管理阶段对于创新起到了推动作用。
综上所述，家族企业代际传承推动了创新。
（二）建议
新希望六和集团完备的传承计划、充足的传承准备、循序渐进的传承过程使其代际传承获得了成功。其在代际传承过程中有许多方面存在可以借鉴的地方。
1. 充分发挥代际传承的作用
通过对新希望六和集团的分析可知，代际传承对企业创新起到了积极推动作用，一定程度上提高了企业的创新能力，因此对于处在代际传承时期的家族企业具有一定的借鉴意义。领导人的变更是家族企业代际传承最主要的体现，而企业二代比企业一代拥有更高的学历、管理理念也更加先进而且企业二代更加敢闯敢拼、勇于创新，因此代际传承时期的家族企业应合理利用这一契机，推动企业的创新。并且，家族企业继任者在接班后通常需要组建新的管理团队，因而家族企业也应借此提高管理人员的专业水平，进而促进人力资源结构和决策模式的优化。而这些变化最终都会使得家族企业的创新能力得到提高。
2. 培养创新人才
人才培養是企业核心竞争力的重要因素，在代际传承过程中，家族企业应从以下两方面进行人才培养：一方面，对员工进行培训和支持，培养他们的创新意识，帮助他们辨别出真正有商业价值的创意，从而增强企业创新能力。另一方面，针对企业领导者，培养他们善于发现人才的能力，进行有效的人才管理。因此代际传承时期的家族企业应将人才培养作为一项长期的战略规划，从而实现人才的永续发展。
3. 建立创新文化
新希望六和集团的基本价值观念是：阳光、正向、规范、创新。家族企业咨询集团创始人之一约翰·沃德曾经说过：“价值观渗透到家族企业的方方面面，价值观是一个自变量，塑造了家族企业管理的每一个维度。”正如新希望集团把创新作为企业的基本价值观念一样，家族企业要注重价值观的遵守，将价值观作为指引，帮助企业做出关键决策，为企业提供安全稳定的基础，从而让家族企业愿意拥抱变化、拥抱创新。由新希望等成功案例表明，建立创新的文化将会帮助家族企业实现基业长青，拥有强大创新文化的家族企业，更有可能全面持久地提升企业业绩。
参考文献：
[1]汪祥耀，金一禾，毕祎.家族企业代际传承推动还是抑制了创新[J].商业经济与管理，2016（12）.
[2]廖子华.家族企业代际传承的控制权配置——基于“新希望联席董事长制”的案例研究[J].广东开放大学学报，2015（01）.
[3]蒋惠凤，周玲莉.家族企业代际传承对企业创新的影响研究——基于前100强家族企业的数据[J].商业经济研究，2018（09）.
[4]戴安娜.代际传承背景下家族企业管理控制体系变革研究[D].南京审计大学，2018.
*基金项目：江苏大学2018年度大学生实践创新训练项目（项目编号：201810299172H）。
（作者单位：江苏大学）