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摘 要：本文从分析设计管理的四个方面：计划设计、组织设计、监督设计、控制设计着手，对设计管理在企业中所起到的作用及所采用的方法进行探讨，希望能对想依靠设计来达到自身战略目标的企业起到一些抛砖引玉的作用。
关键词：设计；管理；计划；组织；监督；控制
引言：在第二次世界大战后有一段物资短缺的时间，在那个阶段，几乎任何产品，无论好坏的设计都可能找到稳定的市场，经过上世纪六七十年代的供需平衡后，企业竞争的重点便放在价格竞争及产品品质水准上，然而，科技的高速发展使相同产业的部门都能达到相近的价格、品质及信赖度，在这种情况下，依靠设计来满足不同的需求和市场的动态变化、树立能体现企业特点的形象、凸显产品与其他企业的个性差异，便成了企业在激烈竞争中普遍采用的手段。设计审美的日趋多元化、设计过程的繁杂化都使得战前工业设计师一个人就能应付大部分设计问题的情形真正的成为了历史，设计越来越需要来自多种专业知识的支持和设计团队内部成员的合作，这样就促成了六七十年代以后众多设计公司的成立，许多大型的频繁需要设计活动的企业如索尼、东芝公司，则专门成立了自己内部的设计部门，并在设计实践中取得了辉煌的成绩，从那时起，设计管理作为一个专门的学科门类也开始被深入研究。
本文从对设计管理的四个方面单独分析入手，探讨设计管理的大体模式。这样单独讨论这四个方面并不是说它们是独立的，相反，这四个方面在设计管理的过程中相互影响，相互协调，共同为了达到企业的设计目标这一个共同的目的服务，它们之间的关系可以用下图表示：
由图可知，设计管理的四个方面在设计活动过程中是同步进行，相互渗透的，本文分析四个方面各自的特点，就是为了更加清晰的现出它们之间的关系。
1. 设计计划：
设计计划是对以设计目标为指引的具体的设计程序的规划，它是设计进程中最困难和最重要的一环，因为这个阶段对于市场需求的判断，对资金、人力的投入方向的确定如果有偏差，下面的工作就会多走弯路甚至陷入泥潭。
在制定设计计划之前是比较基础性的工作——资料的整理，资料主要应该包括以下几个方面：
（1） 内在因素：产品阵容和早期的产品型号及科技上的机会。
（2） 商业策略：公司或客户的市场定位，现存的商业难题和机会。
（3） 市场资料：已有产品的市场情况、市场占有率；顾客的细分和销售量；用户特质、用户利益；最佳的销售品线和方法；竞争对手的市场策略；市场价格；销售买点
（4） 产品概念和规格与市场策略的关系。
（5） 现存设计的检讨和改善要点。
在整理以上信息的基础上建立一个资料库，作为分析市场，制定设计计划的依据。设计计划的制定应该依靠有经验的设计师、工程师、市场策划专业人士、管理学专业人士组成的团队共同的智慧，通过互相激励的机制，使设计计划能在最大程度上集中来自各个方向的意见，从而具备最大程度的合理性。在内容上，设计计划应该包括：明确设计的定位和估计比较合理的上市时间，将设计任务细化并分配到相应团队，分析设计过程中的资源需求，明确各个部门的责任和义务，制定包括设计进程和部门间工作协调进行的详细时间表。
2.设计组织：
设计组织，是管理者为达到既定设计目标而对各部门间的工作进行的沟通和协调。设计组织贯穿于设计任务的全过程，对于设计项目管理者而言，设计过程其实也就是组织过程。前期设计计划的制定需要决策者挑选合适的人才组成计划制定小组，在制定计划过程中，明确设计部门同其他部门的相互关系及恰当地分配给各部门任务，设计组织过程要考虑设计计划最终目标和设计进行过程中诸多细节，以便对整个设计过程做出的部门、进程等方面组合最优化的全局性把握。在上面我们谈了设计计划的内容，其中除了新产品开发更多倚赖工业设计师和工程师的专业知识外，其他内容都更多的属于设计组织的范畴，应该说，是设计组织为设计任务的开展和过程搭建了框架，使各个部门（工业设计部、工程设计部、生产部、市场策划部等）在各自工作的进程中能够得到较好的沟通，这样不但使设计各部门的功用得到优化而且提高了工作的效率，避免了某一部门工作方向偏差导致的严重后果。
设计组织的作用已经得到了越来越多企业的重视，青蛙设计公司的创始人艾斯林格认为，50年代是生产的年代，60年代是研发的年代，70年代是市场营销的年代，80年代是金融的时代，而90年代则是综合的时代。他认为当前地设计要能将众多相关部门合理的组织和协调从而达到设计目标，因此，青蛙公司将自己内部和外部结构都作了调整，使原先传统上各自独立的领域的专家协同工作，目标是创造最具综合性的成果。为了实现这一目标，公司采用了综合性的战略设计过程，在开发过程的各种阶段，视觉传达设计、工业设计和工程设计三个部门通力合作。这一过程包括深入了解产品的使用环境、用户需求、市场机遇，充分考虑产品各方面在生产工艺上的可行性等，以确保设计的一致性和高质量。他们获得的成功证明了设计组织的力量。
3.设计控制：
在谈设计控制之前，我们先要了解设计师的设计理想与企业效益间存在的矛盾。对于企业来讲，追求利润的最大化是其根本目的，运用设计也是为了得到更大的投资回报，而对设计师而言，他们关注的是工业设计和社会的整体性，他们往往对经济效益不太感兴趣，而试图实现设计对于环境的保护、科技人性化满足、社会健康审美趣味的引导、无阶级区分的设计的大众化的意义，甚至于试图通过设计来达到转变社会风气的目的，这样设计师与企业主就存在了一些观念上的矛盾，对于这种矛盾的了解有助于管理者找到调和矛盾的合适途径，在企业发展的不同阶段，企业应该对这两种观点采取不同的倾向态度，比如，在企业发展初期，短期的经济效益应该是摆在第一位的，但当企业希望建立起自己的企业形象，并希望依靠打造品牌来使自己在以后的市场中获得更高的投资回报率时，企业就应该倾向于听从设计师的意见。把企业形象放在第一位。
对企业与设计之间矛盾进行调和，以确保企业目标的正常实现是设计控制首先应该关注的问题，在设计过程中，既要给设计师充分的创作自由，又要对企业的目标有清晰的认识，对设计师的创作方向进行适当的控制，使设计出的产品能服务于近期的企业目标。
对于已经在战略高度上制定了设计政策的企业，设计控制要保证个案的设计要符合企业的设计政策，不能违背或干扰企业战略上的设计政策。所谓设计政策是指企业拟定一套与众不同的行动，通过设计替企业找到一个独特且具价值的定位，创造企业持久的相对竞争优势。企业设计政策的要素主要有以下几个方面：
1.建立产品设计原则：应用公司设计政策来制定设计准则与方向；
2.建立统一的设计形象：协调所有产品和公司形象相关的失误，包括品牌形象，并制定标准；
3.制定与人体工学相关的标准，透过研究搜集基本和针对性的数据，有助于制定操作和设计编排的标准；
4.使一般系统的组合标准化，有利于结构性的互换能力，并制定结构设计上的标准；
5.制定公司颜色方面的标准，协调公司色系和产品色系的一致性，并定出色系应用的标准程序；
6.使品牌的应用标准化，包括公司标志、商标、操作面板、操作手册、指南和新闻稿等。
企业的设计政策旨在结合三个不同的形象设计层面：人力资源形象（Human Identity）,视觉形象(Visual Identity)和产品形象(Product Identity)等层面（如下图），以达到相辅相成的效果，透过三种相互影响的形象关系最终所衍生的是品牌（Brand Identity）,要达到更高层次的品牌就要依赖出色的营销和提供客户服务的人员，站在公司的最前线去营造优良人力素质的形象。品牌形象的成功塑造最终会成就优秀的企业形象。
我们知道，企业设计政策的三个方面都是服务于品牌形象和企业形象这两个战略性概念的，因此，在公司的设计活动中，设计部门必须在设计政策的统领之下进行诸如新产品开发、视觉形象塑造等设计工作，使具体的设计形象能与预期的品牌形象和企业形象相吻合，为了达到这种目的，许多公司都根据自己的具体情况制定了相应的产品设计准则，例如，丹麦著名的音响与通讯设备公司——B&O，（bang&olufsen），通常聘用企业外的设计公司来为其进行产品设计，但公司要求设计团体在设计时必须遵循逼真性、易明性、可靠性、家庭性、精炼性、个性、创造性这七项设计原则，以便控制设计的产品符合自己设计政策和固有的企业形象。像德国的博朗（Braun）电器公司、日本的索尼（Sony）、中国的明基（Benq）公司都有鲜明的设计政策和设计原则,它们进行设计控制的目的就是要保证在新产品的创新过程中不至于影响企业形象、品牌形象的一致性，及时地对设计过程中的偏差予以指正，最终使产品的设计、视觉传达的设计、人力资源的设计都能完美的服务于企业形象这一个战略意义上的设计目标，它们许多成功的设计案例依靠其卓越的工业设计创新和有效的设计控制，在市场与消费者心目中建立起的风格统一、特色鲜明的企业形象。
4.设计监督：
设计监督在两个阶段发挥作用，一个是产品开发阶段，企业通过设立专门的监督部门来对新产品开发过程进行监
督，一方面为了使各部门都能按照各自的时间表开展工作，另一方面可以从整体上对设计各个阶段进行评价，考量工作进行的方向是否有偏差，将信息及时反映到领导层，使过程中出现的偏差得以及时修正。另一个阶段使产品投入市场后，设计监督部门要对新产品在市场上的表现予以监督，并周期性的将数据进行分析，以便得出对新产品对于既定目标实现的效果，同时也为下一个设计计划提供资料上的准备。我们知道，不管是对已有产品进行改进的设计计划还是关于完全创新性的新产品的设计计划，都源自于设计监督部门对于产品市场表现的数据分析结果，然后，管理层才能聚集各方面专业人才组成的团队对产品生命周期进行经验性的判断，对未来某段时间市场的可能需求进行判断，进而才能制定出合理的设计计划，并对新产品的上市时间做出合理的估计。
我们知道，个人电脑市场是一个快速增长的市场，但与此同时，个人电脑的生命周期却是极之短暂，有时候只有仅仅数个月，如何能把握住自己公司产品的市场表现就得依靠设计监督部门的作用。例如：苹果（Apple）电脑的iMac在1998年中首度面世后就立刻获得了空前的成功，在同年的终段时间，苹果电脑的设计监督部门发觉iMac的市场开始有衰退的迹象，这一准确信息让苹果公司及时的做出了延长产品生命周期的设计计划，它推出了新一代的五色系列，而借此更新消费者对于iMac的兴趣，使公司获得了更大的市场收益。产品的设计定位跟合适的上市时机是决定产品成败最重要的因素，而从苹果电脑的例子中我们不难看出，准确的设计定位和合适的新产品开发
时机要依赖于设计监督部门对于市场信息准确的反馈，因此，设计监督在设计管理中的作用是非常重要的。
5.总结：
在上述设计管理四个方面的分别论述中，我们很明显可以看到它们之间的交叉关系，它们不是孤立的，而是相互渗透，服务于共同的企业目标，在企业的实际运作中，它们之间并没有明确的界定，而是依靠相互穿插而形成的整体来发挥作用，它们是企业能否通过设计来达到企业目标的关键。企业如果希望通过设计来给自己创造竞争中的有利位置，那对于设计管理的这些因素还是需要认真研究并在实践中加以贯彻的。
参考文献
[1]《从概念到产品》〈日〉高桥正
[2]《设计与设计管理》林同利
[3]《浅谈设计管理》曾山胡天璇江建民
[4]《设计管理的提出和应用》杨君顺唐 波
[5]《工业设计方法学》简召全北京理工大学出版社
关键词：设计；管理；计划；组织；监督；控制
引言：在第二次世界大战后有一段物资短缺的时间，在那个阶段，几乎任何产品，无论好坏的设计都可能找到稳定的市场，经过上世纪六七十年代的供需平衡后，企业竞争的重点便放在价格竞争及产品品质水准上，然而，科技的高速发展使相同产业的部门都能达到相近的价格、品质及信赖度，在这种情况下，依靠设计来满足不同的需求和市场的动态变化、树立能体现企业特点的形象、凸显产品与其他企业的个性差异，便成了企业在激烈竞争中普遍采用的手段。设计审美的日趋多元化、设计过程的繁杂化都使得战前工业设计师一个人就能应付大部分设计问题的情形真正的成为了历史，设计越来越需要来自多种专业知识的支持和设计团队内部成员的合作，这样就促成了六七十年代以后众多设计公司的成立，许多大型的频繁需要设计活动的企业如索尼、东芝公司，则专门成立了自己内部的设计部门，并在设计实践中取得了辉煌的成绩，从那时起，设计管理作为一个专门的学科门类也开始被深入研究。
本文从对设计管理的四个方面单独分析入手，探讨设计管理的大体模式。这样单独讨论这四个方面并不是说它们是独立的，相反，这四个方面在设计管理的过程中相互影响，相互协调，共同为了达到企业的设计目标这一个共同的目的服务，它们之间的关系可以用下图表示：
由图可知，设计管理的四个方面在设计活动过程中是同步进行，相互渗透的，本文分析四个方面各自的特点，就是为了更加清晰的现出它们之间的关系。
1. 设计计划：
设计计划是对以设计目标为指引的具体的设计程序的规划，它是设计进程中最困难和最重要的一环，因为这个阶段对于市场需求的判断，对资金、人力的投入方向的确定如果有偏差，下面的工作就会多走弯路甚至陷入泥潭。
在制定设计计划之前是比较基础性的工作——资料的整理，资料主要应该包括以下几个方面：
（1） 内在因素：产品阵容和早期的产品型号及科技上的机会。
（2） 商业策略：公司或客户的市场定位，现存的商业难题和机会。
（3） 市场资料：已有产品的市场情况、市场占有率；顾客的细分和销售量；用户特质、用户利益；最佳的销售品线和方法；竞争对手的市场策略；市场价格；销售买点
（4） 产品概念和规格与市场策略的关系。
（5） 现存设计的检讨和改善要点。
在整理以上信息的基础上建立一个资料库，作为分析市场，制定设计计划的依据。设计计划的制定应该依靠有经验的设计师、工程师、市场策划专业人士、管理学专业人士组成的团队共同的智慧，通过互相激励的机制，使设计计划能在最大程度上集中来自各个方向的意见，从而具备最大程度的合理性。在内容上，设计计划应该包括：明确设计的定位和估计比较合理的上市时间，将设计任务细化并分配到相应团队，分析设计过程中的资源需求，明确各个部门的责任和义务，制定包括设计进程和部门间工作协调进行的详细时间表。
2.设计组织：
设计组织，是管理者为达到既定设计目标而对各部门间的工作进行的沟通和协调。设计组织贯穿于设计任务的全过程，对于设计项目管理者而言，设计过程其实也就是组织过程。前期设计计划的制定需要决策者挑选合适的人才组成计划制定小组，在制定计划过程中，明确设计部门同其他部门的相互关系及恰当地分配给各部门任务，设计组织过程要考虑设计计划最终目标和设计进行过程中诸多细节，以便对整个设计过程做出的部门、进程等方面组合最优化的全局性把握。在上面我们谈了设计计划的内容，其中除了新产品开发更多倚赖工业设计师和工程师的专业知识外，其他内容都更多的属于设计组织的范畴，应该说，是设计组织为设计任务的开展和过程搭建了框架，使各个部门（工业设计部、工程设计部、生产部、市场策划部等）在各自工作的进程中能够得到较好的沟通，这样不但使设计各部门的功用得到优化而且提高了工作的效率，避免了某一部门工作方向偏差导致的严重后果。
设计组织的作用已经得到了越来越多企业的重视，青蛙设计公司的创始人艾斯林格认为，50年代是生产的年代，60年代是研发的年代，70年代是市场营销的年代，80年代是金融的时代，而90年代则是综合的时代。他认为当前地设计要能将众多相关部门合理的组织和协调从而达到设计目标，因此，青蛙公司将自己内部和外部结构都作了调整，使原先传统上各自独立的领域的专家协同工作，目标是创造最具综合性的成果。为了实现这一目标，公司采用了综合性的战略设计过程，在开发过程的各种阶段，视觉传达设计、工业设计和工程设计三个部门通力合作。这一过程包括深入了解产品的使用环境、用户需求、市场机遇，充分考虑产品各方面在生产工艺上的可行性等，以确保设计的一致性和高质量。他们获得的成功证明了设计组织的力量。
3.设计控制：
在谈设计控制之前，我们先要了解设计师的设计理想与企业效益间存在的矛盾。对于企业来讲，追求利润的最大化是其根本目的，运用设计也是为了得到更大的投资回报，而对设计师而言，他们关注的是工业设计和社会的整体性，他们往往对经济效益不太感兴趣，而试图实现设计对于环境的保护、科技人性化满足、社会健康审美趣味的引导、无阶级区分的设计的大众化的意义，甚至于试图通过设计来达到转变社会风气的目的，这样设计师与企业主就存在了一些观念上的矛盾，对于这种矛盾的了解有助于管理者找到调和矛盾的合适途径，在企业发展的不同阶段，企业应该对这两种观点采取不同的倾向态度，比如，在企业发展初期，短期的经济效益应该是摆在第一位的，但当企业希望建立起自己的企业形象，并希望依靠打造品牌来使自己在以后的市场中获得更高的投资回报率时，企业就应该倾向于听从设计师的意见。把企业形象放在第一位。
对企业与设计之间矛盾进行调和，以确保企业目标的正常实现是设计控制首先应该关注的问题，在设计过程中，既要给设计师充分的创作自由，又要对企业的目标有清晰的认识，对设计师的创作方向进行适当的控制，使设计出的产品能服务于近期的企业目标。
对于已经在战略高度上制定了设计政策的企业，设计控制要保证个案的设计要符合企业的设计政策，不能违背或干扰企业战略上的设计政策。所谓设计政策是指企业拟定一套与众不同的行动，通过设计替企业找到一个独特且具价值的定位，创造企业持久的相对竞争优势。企业设计政策的要素主要有以下几个方面：
1.建立产品设计原则：应用公司设计政策来制定设计准则与方向；
2.建立统一的设计形象：协调所有产品和公司形象相关的失误，包括品牌形象，并制定标准；
3.制定与人体工学相关的标准，透过研究搜集基本和针对性的数据，有助于制定操作和设计编排的标准；
4.使一般系统的组合标准化，有利于结构性的互换能力，并制定结构设计上的标准；
5.制定公司颜色方面的标准，协调公司色系和产品色系的一致性，并定出色系应用的标准程序；
6.使品牌的应用标准化，包括公司标志、商标、操作面板、操作手册、指南和新闻稿等。
企业的设计政策旨在结合三个不同的形象设计层面：人力资源形象（Human Identity）,视觉形象(Visual Identity)和产品形象(Product Identity)等层面（如下图），以达到相辅相成的效果，透过三种相互影响的形象关系最终所衍生的是品牌（Brand Identity）,要达到更高层次的品牌就要依赖出色的营销和提供客户服务的人员，站在公司的最前线去营造优良人力素质的形象。品牌形象的成功塑造最终会成就优秀的企业形象。
我们知道，企业设计政策的三个方面都是服务于品牌形象和企业形象这两个战略性概念的，因此，在公司的设计活动中，设计部门必须在设计政策的统领之下进行诸如新产品开发、视觉形象塑造等设计工作，使具体的设计形象能与预期的品牌形象和企业形象相吻合，为了达到这种目的，许多公司都根据自己的具体情况制定了相应的产品设计准则，例如，丹麦著名的音响与通讯设备公司——B&O，（bang&olufsen），通常聘用企业外的设计公司来为其进行产品设计，但公司要求设计团体在设计时必须遵循逼真性、易明性、可靠性、家庭性、精炼性、个性、创造性这七项设计原则，以便控制设计的产品符合自己设计政策和固有的企业形象。像德国的博朗（Braun）电器公司、日本的索尼（Sony）、中国的明基（Benq）公司都有鲜明的设计政策和设计原则,它们进行设计控制的目的就是要保证在新产品的创新过程中不至于影响企业形象、品牌形象的一致性，及时地对设计过程中的偏差予以指正，最终使产品的设计、视觉传达的设计、人力资源的设计都能完美的服务于企业形象这一个战略意义上的设计目标，它们许多成功的设计案例依靠其卓越的工业设计创新和有效的设计控制，在市场与消费者心目中建立起的风格统一、特色鲜明的企业形象。
4.设计监督：
设计监督在两个阶段发挥作用，一个是产品开发阶段，企业通过设立专门的监督部门来对新产品开发过程进行监
督，一方面为了使各部门都能按照各自的时间表开展工作，另一方面可以从整体上对设计各个阶段进行评价，考量工作进行的方向是否有偏差，将信息及时反映到领导层，使过程中出现的偏差得以及时修正。另一个阶段使产品投入市场后，设计监督部门要对新产品在市场上的表现予以监督，并周期性的将数据进行分析，以便得出对新产品对于既定目标实现的效果，同时也为下一个设计计划提供资料上的准备。我们知道，不管是对已有产品进行改进的设计计划还是关于完全创新性的新产品的设计计划，都源自于设计监督部门对于产品市场表现的数据分析结果，然后，管理层才能聚集各方面专业人才组成的团队对产品生命周期进行经验性的判断，对未来某段时间市场的可能需求进行判断，进而才能制定出合理的设计计划，并对新产品的上市时间做出合理的估计。
我们知道，个人电脑市场是一个快速增长的市场，但与此同时，个人电脑的生命周期却是极之短暂，有时候只有仅仅数个月，如何能把握住自己公司产品的市场表现就得依靠设计监督部门的作用。例如：苹果（Apple）电脑的iMac在1998年中首度面世后就立刻获得了空前的成功，在同年的终段时间，苹果电脑的设计监督部门发觉iMac的市场开始有衰退的迹象，这一准确信息让苹果公司及时的做出了延长产品生命周期的设计计划，它推出了新一代的五色系列，而借此更新消费者对于iMac的兴趣，使公司获得了更大的市场收益。产品的设计定位跟合适的上市时机是决定产品成败最重要的因素，而从苹果电脑的例子中我们不难看出，准确的设计定位和合适的新产品开发
时机要依赖于设计监督部门对于市场信息准确的反馈，因此，设计监督在设计管理中的作用是非常重要的。
5.总结：
在上述设计管理四个方面的分别论述中，我们很明显可以看到它们之间的交叉关系，它们不是孤立的，而是相互渗透，服务于共同的企业目标，在企业的实际运作中，它们之间并没有明确的界定，而是依靠相互穿插而形成的整体来发挥作用，它们是企业能否通过设计来达到企业目标的关键。企业如果希望通过设计来给自己创造竞争中的有利位置，那对于设计管理的这些因素还是需要认真研究并在实践中加以贯彻的。
参考文献
[1]《从概念到产品》〈日〉高桥正
[2]《设计与设计管理》林同利
[3]《浅谈设计管理》曾山胡天璇江建民
[4]《设计管理的提出和应用》杨君顺唐 波
[5]《工业设计方法学》简召全北京理工大学出版社