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【摘要】 随着我国《企业内部控制规范——基本规范》的颁布与实施，建立与完善各单位的内部控制制度成为理论界和实务界研究的重点课题。文章以“顺驰地产”为例，分析内部控制制度与企业的兴衰关系。
【关键词】 顺驰地产； 内部控制； 内部控制制度
一个企业要得以顺利发展，不仅要靠其过硬的产品和服务质量，更在于其有效的内部控制制度。曾被大家誉为房地产“黑马”的“顺驰地产”，在1994年—2006年的12年间，演绎了从起步到高速发展，再被“卖掉”的运行轨迹。本文试图从“顺驰地产”的内部控制，透析其兴衰。
一、“顺驰地产”的腾飞
顺驰控股有限责任公司（以下简称顺驰地产）的前身为天津顺驰销售代理公司，是由毕业于清华大学数学专业的高材生孙宏斌于1994年5月成立的，主要从事房地产中介服务，以获取代理费为主要收入。1995年初，与联想、中科联合开发了天津香榭里小区，从此将业务范围扩展到房地产开发。2002年顺驰地产首次以天津为核心开始辐射全国，进行异地开发房地产，顺驰进入高速发展阶段。2003年9月—12月间，顺驰在上海、苏州、石家庄、武汉、北京等地获取许多项目，使其由一个天津的地方性企业迅速成长为名列前茅的全国性房地产企业。2004年顺驰地产实现了年销售收入100亿元的目标，储备的土地面积高达1 200万平方米，员工8 000人，同时开发着35个项目。截至2005年顺驰地产累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元，此时，顺驰地产的发展处于巅峰期，这既得益于宽松的国家政策，也得益于顺驰地产采用了以操作为核心的有效的内部控制。
（一）经营战略与目标的准确定位
经营战略与目标的准确定位是顺驰地产高速发展的关键。1998年，国家停止福利分房政策，央行取消了以往对个人住房信贷的多种限制，出台了诸如降息、延长贷款期限等多项有利于房地产发展的政策，房地产需求形成爆发性增长。顺驰借助良好的政策向房地产开发市场挺进，通过与天津房地产开发20强之一的华厦公司合作，为其在房地产开发市场赢得了物质与荣誉。2002年国家实施土地公开“招拍挂”政策后，公司制订了以天津为起点，快速进入异地市场的战略计划：三年内，进入一线城市北京，进入有增长潜力的二线城市，进入天津市周边的三线城市；五年内，集中力量进入两个以上一线城市，以一线城市为中心覆盖周边二线城市；十年内，在所有一线城市成为主流开发商，并覆盖绝大部分二线城市。顺驰地产的上下为实现公司全国化的战略目标展开了行动，销售回款逐年递增，2001年销售回款1亿元，2002年16亿元，2003年40亿元，2004年回款超过百亿元。顺驰的发展速度之快，曾一度被业内人士称为地产“黑马”。
（二）内部控制制度的初步建立
内部控制制度的初步建立是顺驰地产腾飞的基石。顺驰地产的全国化战略目标定位后，随着公司规模的不断扩大，公司也开始构建内部控制制度，基本建立了战略性的现金流管理的商业模式、全面预算体系的经营计划的推动与执行体系、多层次会议构成的决策与反馈体系、以管理报告体系来进行微观掌握和调节与奖惩的支撑体系四大部分。公司形成了一个有形的管理模式和无形的企业文化体系。有形的管理模式包括战略管理体系、考核指标体系、人力资源体系、薪酬体系、财务体系和项目操作体系等；无形的企业文化体系包括顺驰特有的行动纲领、核心价值观等。前者给所有的员工提供行动依据，形成判断和行动；后者帮助企业所有的成员形成共同的思考、共同的语言、共同的标准，在公司范围内造就了一个高度统一、高度协调、沟通简单的团队。随后公司先后颁布了《公司内部管理手册》、《公司工程项目管理手册》等规章，为公司快速发展提供了制度保障。
二、“顺驰地产”的衰落
顺驰地产良好的发展势头并没有持续太久。2004年的疯狂扩张导致其2005年的销售收入必须达到100亿元才能弥补现金流的不足。但2005年顺驰只有80亿元的现金回款，资金链开始紧张。与此同时，国务院为控制日益高涨的房价出台了一系列宏观调控政策，宏观政策的导向加剧了企业资金短缺的困境，其中，华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌，每月2亿元的销售回款任务难以兑现，无法支付欠苏州政府高达10亿元的土地款。面对日益恶化的形势，顺驰开始诸如大规模裁员、项目转让、工资发放由月发改为季发、谋求上市、吸收私募多渠道融资等措施自救，以缓解顺驰地产资金紧张的局面。但均因顺驰地产的资金缺口过大，加之其利润率过低而相继失败。2006年9月5日，顺驰地产控股有限公司与香港上市公司路劲基建有限公司在香港正式签约，以人民币12.8亿元出让其55%的股权；2007年1月23日，路劲基建有限公司宣布再投13亿元收购顺驰近40%的股权，从而持有顺驰地产近95%的股权，孙宏斌仅持股5%，曾经辉煌的“顺驰地产”终告破灭，顺驰地产现已更名为“路劲地产”。
（一）无度的扩张与激进的现金模式
顺驰地产在全国地产业的飞速发展，最大程度上取决于公司关键人物对市场机会的把握，但其衰败也源于对市场过度乐观的态度，低估了宏观调控的力度和效果。孙宏斌认为，在土地“招拍挂”政策和中国相对宽松的信贷环境下，地价将会持续上涨，只要有钱就有地，只要不断地获取土地就能保证企业的快速发展。在这种指导思想下，顺驰地产频现高成本拿地，项目布局存在很大的随意性。从顺驰进入的16个城市分析，就能发现异地开发缺乏通盘的规划，项目既涉及北京、上海一线城市，又涉及苏州、南京、郑州、石家庄等二线城市，甚至涉及连三线城市也算不上的经济欠发达的普通县城。无度地拿地使顺驰拥有了大量的、被许多业界企业所羡慕的土地资源，但也透支了公司的财务资源。2003年顺驰自有资金不足10亿元，而购置土地的金额则超过了100亿元。顺驰在资金运作上推行“现金流——土地——现金流”模式，在宽松的市场环境下，资金的高速运转可以为企业带来丰厚的回报或规模，一旦销售市场疲软，销售回款速度就会逐步下滑，导致资金缺口越来越大。无度的扩张与激进的现金模式最终使顺驰地产的资金链断裂。
（二）组织结构设计与项目管控模式不协调
房地产企业要做大做强必须构建持续、高效、匹配的组织与管理机制。科学合理的组织结构设计和项目管控模式应该做到：管理层级少，高管副职人员少，职能部门数量少；公司本部与各项目公司的职责划分要合理、明确；各项目公司之间要实现资源、信息共享；在项目制作初期，权力尽量上移。观察顺驰地产的组织结构，管理层次采用的是四级管理架构：集团总部—区域集团—城市公司—项目公司，机构级次多呈不扁平状。在集团公司与城市公司的职权划分方面，顺驰采用的是“金字塔”式的高度授权。在房地产市场繁荣期，虽能抓住一些机会，但由此引发的腐败问题也显而易见。事实是顺驰地产由于过度放权，导致项目总经理的权力过大，致使部分项目的土地费用、工程费用、营销费用等高于正常水平，项目成本的增加直接导致利润率下降。据统计，顺驰地产的利润率仅为3%，是房地产行业平均水平的1/3。
（三）成本管理方式单一，风险控制意识淡薄
房地产开发企业与其他行业相比，在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性。就其商品住房的成本构成来看，主要包括土地成本（包括拆迁补偿费用）、商品房建造成本、相关税费、融资成本和营销成本等部分，管理方式自然要与之匹配，构建诸如信息管理体系、人力资源管理体系、财务管理与成本控制体系、投资者关系管理体系、供方管理与采购管理体系、项目（工程）管理体系、营销管理体系等。其中成本控制与风险防范对于房地产企业来讲尤为重要。虽然顺驰地产初步建立了一些内部控制制度，但是实施中有些形同虚设，比如顺驰地产所实行的目标管理重点关注销售回款、项目利润率和现金流三个财务方面的指标，管理似乎比较完美，但从整个公司的运作上“销售回款”则是其主要指标。为了达到回款预算，忽视了成本管理和利润。为确保回款目标的实现，各项目公司不计成本加快建设速度，缩短工程周期。在销售推广上又不计成本地打广告、搞活动。为了增加销售总额，把楼价定得过低，把优惠提到最高。虽然回款目标达到了，但一半以上的项目是在亏本经营，回款是为了应对支付新上马的土地成本。拿地的资金部分来自银行贷款，部分资金以延长付款周期拖欠，部分资金依靠快速回款缩短房产回款周期，试图做到以成本换时间，提高资金的周转速度。难以预测的是房产销售势头不好的情况下，公司将面临巨大的还款压力和高额的财务费用，抵御财务风险的能力几乎为零，事实也确实如此。
【关键词】 顺驰地产； 内部控制； 内部控制制度
一个企业要得以顺利发展，不仅要靠其过硬的产品和服务质量，更在于其有效的内部控制制度。曾被大家誉为房地产“黑马”的“顺驰地产”，在1994年—2006年的12年间，演绎了从起步到高速发展，再被“卖掉”的运行轨迹。本文试图从“顺驰地产”的内部控制，透析其兴衰。
一、“顺驰地产”的腾飞
顺驰控股有限责任公司（以下简称顺驰地产）的前身为天津顺驰销售代理公司，是由毕业于清华大学数学专业的高材生孙宏斌于1994年5月成立的，主要从事房地产中介服务，以获取代理费为主要收入。1995年初，与联想、中科联合开发了天津香榭里小区，从此将业务范围扩展到房地产开发。2002年顺驰地产首次以天津为核心开始辐射全国，进行异地开发房地产，顺驰进入高速发展阶段。2003年9月—12月间，顺驰在上海、苏州、石家庄、武汉、北京等地获取许多项目，使其由一个天津的地方性企业迅速成长为名列前茅的全国性房地产企业。2004年顺驰地产实现了年销售收入100亿元的目标，储备的土地面积高达1 200万平方米，员工8 000人，同时开发着35个项目。截至2005年顺驰地产累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元，此时，顺驰地产的发展处于巅峰期，这既得益于宽松的国家政策，也得益于顺驰地产采用了以操作为核心的有效的内部控制。
（一）经营战略与目标的准确定位
经营战略与目标的准确定位是顺驰地产高速发展的关键。1998年，国家停止福利分房政策，央行取消了以往对个人住房信贷的多种限制，出台了诸如降息、延长贷款期限等多项有利于房地产发展的政策，房地产需求形成爆发性增长。顺驰借助良好的政策向房地产开发市场挺进，通过与天津房地产开发20强之一的华厦公司合作，为其在房地产开发市场赢得了物质与荣誉。2002年国家实施土地公开“招拍挂”政策后，公司制订了以天津为起点，快速进入异地市场的战略计划：三年内，进入一线城市北京，进入有增长潜力的二线城市，进入天津市周边的三线城市；五年内，集中力量进入两个以上一线城市，以一线城市为中心覆盖周边二线城市；十年内，在所有一线城市成为主流开发商，并覆盖绝大部分二线城市。顺驰地产的上下为实现公司全国化的战略目标展开了行动，销售回款逐年递增，2001年销售回款1亿元，2002年16亿元，2003年40亿元，2004年回款超过百亿元。顺驰的发展速度之快，曾一度被业内人士称为地产“黑马”。
（二）内部控制制度的初步建立
内部控制制度的初步建立是顺驰地产腾飞的基石。顺驰地产的全国化战略目标定位后，随着公司规模的不断扩大，公司也开始构建内部控制制度，基本建立了战略性的现金流管理的商业模式、全面预算体系的经营计划的推动与执行体系、多层次会议构成的决策与反馈体系、以管理报告体系来进行微观掌握和调节与奖惩的支撑体系四大部分。公司形成了一个有形的管理模式和无形的企业文化体系。有形的管理模式包括战略管理体系、考核指标体系、人力资源体系、薪酬体系、财务体系和项目操作体系等；无形的企业文化体系包括顺驰特有的行动纲领、核心价值观等。前者给所有的员工提供行动依据，形成判断和行动；后者帮助企业所有的成员形成共同的思考、共同的语言、共同的标准，在公司范围内造就了一个高度统一、高度协调、沟通简单的团队。随后公司先后颁布了《公司内部管理手册》、《公司工程项目管理手册》等规章，为公司快速发展提供了制度保障。
二、“顺驰地产”的衰落
顺驰地产良好的发展势头并没有持续太久。2004年的疯狂扩张导致其2005年的销售收入必须达到100亿元才能弥补现金流的不足。但2005年顺驰只有80亿元的现金回款，资金链开始紧张。与此同时，国务院为控制日益高涨的房价出台了一系列宏观调控政策，宏观政策的导向加剧了企业资金短缺的困境，其中，华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌，每月2亿元的销售回款任务难以兑现，无法支付欠苏州政府高达10亿元的土地款。面对日益恶化的形势，顺驰开始诸如大规模裁员、项目转让、工资发放由月发改为季发、谋求上市、吸收私募多渠道融资等措施自救，以缓解顺驰地产资金紧张的局面。但均因顺驰地产的资金缺口过大，加之其利润率过低而相继失败。2006年9月5日，顺驰地产控股有限公司与香港上市公司路劲基建有限公司在香港正式签约，以人民币12.8亿元出让其55%的股权；2007年1月23日，路劲基建有限公司宣布再投13亿元收购顺驰近40%的股权，从而持有顺驰地产近95%的股权，孙宏斌仅持股5%，曾经辉煌的“顺驰地产”终告破灭，顺驰地产现已更名为“路劲地产”。
（一）无度的扩张与激进的现金模式
顺驰地产在全国地产业的飞速发展，最大程度上取决于公司关键人物对市场机会的把握，但其衰败也源于对市场过度乐观的态度，低估了宏观调控的力度和效果。孙宏斌认为，在土地“招拍挂”政策和中国相对宽松的信贷环境下，地价将会持续上涨，只要有钱就有地，只要不断地获取土地就能保证企业的快速发展。在这种指导思想下，顺驰地产频现高成本拿地，项目布局存在很大的随意性。从顺驰进入的16个城市分析，就能发现异地开发缺乏通盘的规划，项目既涉及北京、上海一线城市，又涉及苏州、南京、郑州、石家庄等二线城市，甚至涉及连三线城市也算不上的经济欠发达的普通县城。无度地拿地使顺驰拥有了大量的、被许多业界企业所羡慕的土地资源，但也透支了公司的财务资源。2003年顺驰自有资金不足10亿元，而购置土地的金额则超过了100亿元。顺驰在资金运作上推行“现金流——土地——现金流”模式，在宽松的市场环境下，资金的高速运转可以为企业带来丰厚的回报或规模，一旦销售市场疲软，销售回款速度就会逐步下滑，导致资金缺口越来越大。无度的扩张与激进的现金模式最终使顺驰地产的资金链断裂。
（二）组织结构设计与项目管控模式不协调
房地产企业要做大做强必须构建持续、高效、匹配的组织与管理机制。科学合理的组织结构设计和项目管控模式应该做到：管理层级少，高管副职人员少，职能部门数量少；公司本部与各项目公司的职责划分要合理、明确；各项目公司之间要实现资源、信息共享；在项目制作初期，权力尽量上移。观察顺驰地产的组织结构，管理层次采用的是四级管理架构：集团总部—区域集团—城市公司—项目公司，机构级次多呈不扁平状。在集团公司与城市公司的职权划分方面，顺驰采用的是“金字塔”式的高度授权。在房地产市场繁荣期，虽能抓住一些机会，但由此引发的腐败问题也显而易见。事实是顺驰地产由于过度放权，导致项目总经理的权力过大，致使部分项目的土地费用、工程费用、营销费用等高于正常水平，项目成本的增加直接导致利润率下降。据统计，顺驰地产的利润率仅为3%，是房地产行业平均水平的1/3。
（三）成本管理方式单一，风险控制意识淡薄
房地产开发企业与其他行业相比，在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性。就其商品住房的成本构成来看，主要包括土地成本（包括拆迁补偿费用）、商品房建造成本、相关税费、融资成本和营销成本等部分，管理方式自然要与之匹配，构建诸如信息管理体系、人力资源管理体系、财务管理与成本控制体系、投资者关系管理体系、供方管理与采购管理体系、项目（工程）管理体系、营销管理体系等。其中成本控制与风险防范对于房地产企业来讲尤为重要。虽然顺驰地产初步建立了一些内部控制制度，但是实施中有些形同虚设，比如顺驰地产所实行的目标管理重点关注销售回款、项目利润率和现金流三个财务方面的指标，管理似乎比较完美，但从整个公司的运作上“销售回款”则是其主要指标。为了达到回款预算，忽视了成本管理和利润。为确保回款目标的实现，各项目公司不计成本加快建设速度，缩短工程周期。在销售推广上又不计成本地打广告、搞活动。为了增加销售总额，把楼价定得过低，把优惠提到最高。虽然回款目标达到了，但一半以上的项目是在亏本经营，回款是为了应对支付新上马的土地成本。拿地的资金部分来自银行贷款，部分资金以延长付款周期拖欠，部分资金依靠快速回款缩短房产回款周期，试图做到以成本换时间，提高资金的周转速度。难以预测的是房产销售势头不好的情况下，公司将面临巨大的还款压力和高额的财务费用，抵御财务风险的能力几乎为零，事实也确实如此。