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1996—2006：郭家学没算准东盛的天时
郭家学受过北大光华管理学院的正规训练，他具有战略预见，他的战略规划也是可行的。郭家学是做医疗器材营销出身，他切入的医疗医药行业也是自己熟悉的。郭家学以快速并购实现产业整合，同时组建优秀管理团队狠抓内部管理，在战略执行上也是正确的。但是，郭家学对中国医药产业的深刻规律缺乏独到认识，更在战略规划上忽略了宏观景气的周期。所以当宏观经济气候一变，其衰忽焉。
郭家学一手打造的东盛集团，曾经是中国医药行业的一匹黑马。想象一下，一个民营企业的野牛冲进原本国有企业独享的花园，肆意攫取最丰嫩的水草，大家的反应一定是：这个人疯了！
尽管在法律上，这样野牛似的横冲直撞并不违法违规。在舆论上，野牛的气粗与蛮力还会赢得一片喝彩。但是，在商场上如此疯狂却是要付出代价。而这一点，10年前的郭家学想不到，如今的郭家学正在细细体会。
依托网络收购药厂
1985年，郭家学从陕西安康师范学校毕业，选择了留校。但两年后，22岁的郭家学就不甘寂寞清贫，放弃了教师的铁饭碗，开始创业。
初期的创业极为艰辛。刚开始做伐木时，郭家学冬天还坚持呆在山上，汗水凝结成冰。1991年底，郭家学成立了西安人民医电研究所，销售医疗器械，兼营办公自动化产品。1994年，他成立了西安嘉宝企业，业务拓展到汽车租赁等；1995年，他成立了西安东盛饮品有限责任公司，开始做茶叶生意。
创业10年的郭家学只能被称为“做生意”，而不是“做产业”，还登不上企业家的殿堂。1996年12月，久欲转型的郭家学终于等到人生中第一个重大机遇。
郭家学从一个朋友处获悉，一家名为陕西卫东制药厂的国有企业因经营不善急于出售。精明的郭家学看出，这个药厂的经营困难只因销售不畅，负债仅1000多万元，而其主打产品“维奥欣”却市场前景广阔。郭家学仅用3天谈判，就以零资产（承接债务）方式收购了这家企业，开创了陕西民营企业兼并国有企业的先河。
凭借已有的医药产品销售渠道，郭家学很快让这个制药厂咸鱼翻身，转年便实现销售收入1100万元，上缴税收200多万元。后来声名赫赫的东盛集团在此药厂奠定。
打造并购资本平台
并购的初次体验让郭家学回味不已。他在医疗器械生意上侵淫多年积累了对医疗产业的深刻了解，认定这个处于半管制的行业在未来几年前途无限。同时，海尔在上世纪90年代先后兼并了18家企业实现迅速扩张，给了郭家学很大启示：学习海尔吃“休克鱼”。
于是，吃第一条鱼尝到美味的刺激和众多国企改制热潮的机会诱惑，让郭家学义无返顾地走向无度的并购之路。他大胆预测：“在制度缺口打开后，中国的医药行业在今后3-5年内会发生大规模的战略整合，形成几家能够与国际巨头抗衡的企业集团”。郭家学迅速组建了公司战略部门，每年评估合适的并购对象。
从1998年到1999年，东盛集团先后兼并了西安化工医药供销公司万年经营部、宝鸡济生药厂，初步形成一家集产销一体化的医药集团雏形。
随着扩张冲动，郭家学超前意识到资金将成为并购的瓶颈。为了获取一个资本平台，他于1999年以5891万元代价收购青海同仁铝业（SH600771），实现买壳上市，更名为“东盛科技”，郭家学由此成为当时中国最年轻的上市公司董事长。
依附东盛科技这个资本平台，郭家学在并购游戏中更加得心应手。从2000年开始，郭家学在医药行业年年有大动作，业内惊呼“黑马”出世。至2004年的5年间，他先后吃进青海制药集团49%股权、江苏盖天力制药股份公司80%股份、山西广誉远中药、上海国大东盛大药房、国药集团安徽国怡药业、安徽淮南四达药业、河北邢台英华药业医药有限公司。
尤其惊人的是，以1.7亿元与太太药业争夺丽珠集团，以4亿元借道中国医药工业有限公司重组云药集团，以1.4亿元受让潜江制药（SH600568）29.5%股权，三大战役均在业界成为焦点。
郭家学的家业愈益庞大。辉煌之时，东盛集团年合并销售收入达到了80亿元。尽管代价巨大，但郭家学的并购有两大成就：一是掌握一大堆优良资产，二是没有拖跨资金链。郭家学买到手的特殊资产，包括国家惟一定点的麻醉药制剂生产厂、中国中药六个国家保护秘密配方中的两个，以及两个资本平台。而且，在2003年前并购的所有企业，亏损的都在第一年实现了盈利，原本盈利的企业利润更是大幅增长，由此赢得“点石成金”之美誉。
人算测不准天时
2004，郭家学在业内的声望达到顶峰，他提出：5年内成为中国最大的医药企业之一；10年内成为亚洲医药市场强有力的竞争者；15年之内作为中国第一家民营医药企业跻身世界500强。但是，这一宏愿成为一枕黄粱。
郭家学不是不注重内部管理和消化，品牌运作和市场销售也是他的强项。2002年趁PPA事件之机，快速占领全国感冒药市场，确立领导品牌地位。此外，他还创建了一个堪称国内最优秀的制药管理团队，在成本控制、品牌建设、渠道建设、财务管理等方面进行了完整的系统改造。东盛集团的管理团队中，30%有海外工作经验，80%来自跨国公司，被称为中国医药界的“梦之队”。他们创造的营销模式，甚至成为跨国制药公司模仿的对象。
郭家学当时已经察觉到资金紧张的危险，他也很幸运地在资金链崩断之前完成了战略布局。2004年重组云药尘埃落定之后，郭家学饮干两斤白酒，嚎啕大哭，“以后终于不用再求人了”。他认为东盛霸业已经奠定，资金链也崩得太紧，可以休养生息一阵儿。他宣布：从2005年开始，东盛５年内不再并购，进入内部产业整合阶段。
但是这一切还是挡不住危机突然到来。2004年国家对经济的宏观调控开始，形势一阵紧似一阵。东盛历年来用在并购扩张方面的资金总额达到14亿元，作为民营企业这些资金只能从上市公司中来，从抵押贷款中来，东盛集团的股权、办公楼都抵押了。在2005年，东盛科技在接受证监会青海证监局检查时，被查出大股东占用资金1.8亿元及隐瞒对外担保2.22亿元，尽管大股东立即偿还了占用资金，但2005年年报显示，东盛科技仍有1.78亿元对外担保没有解除。
银根紧缩，对于东盛这样的民企是致命的。2005年9月以后，虽然及时悬崖勒马，东盛科技已四面楚歌。尽管启东盖天力5年来为东盛贡献了13亿元的利润，但仍无法弥补东盛巨大的资金需求。启东盖天力的日常生产已无法正常进行，欠费欠税等日益严重，封账封库已是家常便饭，东盛的利润支柱摇摇欲坠。2005年9月，东盛科技甚至将“盖天力”、“白加黑”、“小白”三个品牌的无形资产抵押给了陕西省西部信托投资公司。
为了保住集团整体，郭家学一方面战略撤退，让出过去寸土必争的战场以回收资金，先后退出丽珠集团，退出云药重组，也不再提投资80亿元在启东兴隆沙25公顷的热土上建成中国最大的联合制药生产基地；另一方面，郭家学力争把旗下最优质的资产——盖天力拿到海外去上市。然而，计划赶不上变化，中国证券市场2005年开始的股权分置改革使得盖天力海外IPO的计划一直没有获得监管部门的批准。
占款也要归还。2006年，证监会清欠限令之下，一直靠占用上市公司资金扩张的郭家学只好选择壮士断臂，舍车保帅。2006年10月，拜耳以1.08亿欧元(约合10.72亿元人民币)收购东盛科技启东盖天力制药有限公司的三大非处方药品牌——“白加黑”感冒片、“小白”糖浆和“信力”止咳糖浆。这成为我国医药保健领域最大的一起并购案。
这一年， 郭家学被淹没在股东们的口水中，被传媒划入失败者的行列。东盛科技在卖出白加黑利好消息之后６天，就公告称集团自2003年以来占用东盛科技资金近16亿元。一纸震惊天下，东盛科技股价连续５个跌停。上海证券交易所也公开谴责东盛科技及董事长郭家学等，并公开认定郭家学等不适合担任上市公司董事、监事和高级管理人员。
产业整合重在产业规律
此时的郭家学，只能是一副“认罪”的态度，在媒体上频繁道歉，还把东盛集团所有资产悉数装入上市公司还债。但股东们从不买账：你郭家学卖掉好资产赚了12亿元一走了之，还想先占款后整体上市，哪有这般好事？同时，还有人撰文指控东盛科技被掏空了。
对于这些指责，郭家学一方面深刻反省自己头脑发热的扩张错误、重规模轻效益的路线错误，还有过度专注于投资大、周期长的西药的发展战略错误；另一方面，他也暗示中国的环境没有给他时间：“现有金融政策不允许企业家的收购整合花很长时间，企业只能用流动资金来收购，这就造成巨大危险。华源资金断裂，其实只要再给华源一年时间，等部分资产到美国一上市，其实就活过来了。”他分辩道，“我以前其实是想慢慢还掉占款的，但是时不我待。”
郭家学大举并购医药企业的战略选择没有错，他狠抓团队建设和内部管理也一定程度上规避了整合风险。但是，要想实现产业整合，关键在于认清产业规律与宏观形势。郭家学抓往了医药行业整合的大好时机，但没能深刻认识规律与形势，摔在天时不济。