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摘 要：应收账款管理在企业管理中的作用举足轻重，特别是在国家“一带一路”倡议推动和创业驱动的引导下，企业管理者们日趋重视应收账款管理的科学性和规范性，从而依靠应收账款这把双刃剑在竞争中取得先机。天地公司作为一家跨国企业，有完善的信用体系及应收账款制度，但其旗下的公司鲜有能将应收账款管理到位，笔者通过对其在宁波、温州、福建、合肥等公司的实地调研，提出区域差异化应收账款管理模式。
关键词：应收账款 绩效考核 区域差异化 分工合作
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）05（c）-080-02
在企业赊账的过程中，客户在一定的期间内无偿占用了本企业的资金，企业则通过此方式扩大了产品销路，提高了商品或服务的市场占有率。随之而来的，就产生了企业运营中的资金风险。应收账款是把双刃剑，管理恰当可以让公司完成目标，管理不善则会造成公司资产的严重损失，导致现金流出现问题，公司出现经营困难。
1 天地公司应收账款管理现状及原因分析
1.1 天地公司应收账款管理现状
天地公司客户数量巨大而分散。在天地，财务部负责管理应收账款完成相应考核指标。天地公司总的组织架构是按照华东、华南、华北进行区域化管理，唯独在应收账款管理方面，各公司财务部的应收账款组严格按照总部制定的信用政策，对集团总部的信用管理部门负责。且区域总经理考核的指标不包含应收账款管理的考核目标，比如超期60天应收款的比例和应收账款及周销售额的比例。
1.2 天地公司应收账款管理的问题及原因分析
天地公司总的应收账款管理在2012年末时的考核指标完成情况不佳，OVER60%为20%，WSO为15，年末确认的坏账高达3000多万。但在杭州宁波等华东区域，OVER60%天可以做到6%，WSO可以做到6左右。为了提升企业自身造血能力，财务部组织了大量的调研，罗列出以下造成应收账款管理困难。具体包括以下几方面。
（1）信用政策水土不服。尽管天地总部制定信用政策，但该信用政策制定的基础是在欧洲信用体系良好的情况下，虽然欧洲各国将该政策运行良好，但并不代表在中国能顺利执行。
（2）领导层的参与度不够。尽管区域管理层对资产运营的不良率有考量，但在考核体系中并未有占相应的比重，甚至仅对财务部门进行考核。领导不够重视，人员不够，结局可想而知。
（3）各部门配合不够默契。在制定各部门的目标时都只关注了自己的指标，在日常工作中必定不会关注应收账款管理的内容，放任呆账坏账的发生，影响客户服务质量，加深催收难度。特别是财务系统和操作及客服系统无法集成在一个系统中，更需要客服人员及操作人员能够和财务进行无缝链接。
（4）缺少标准化的可操作系统。尽管SAP系统中的应收账款模块很成熟，但由于天地企业的业务模式区别传统意义上的生产型企业，因此有一个能够从业务角度和财务相结合的、标准的、可操作的应收账款系统非常必要。
（5）应收账款管理人员知识和经验的缺乏。在应收账款管理过程中，不可避免的会出现一些呆账和坏账，一般而言，是需要极具经验或者法律知识的人员跟进，寻求第三方资源比如法律诉讼等，但受职业发展的限制，应收账款管理人员的年龄偏年轻化，往往不具备法律知识。造成呆账坏账处理力度不够。
2 加强天地公司应收账款管理的对策
综上所述，基于考核体系，基于各个部门的职责分工，如果客户账单存在争议，销售人员解决争议的积极性就不高，从而降低了服务质量，也使客户产生拖延付款的意愿，最终增加了财务回收应收账款的难度。为了消除、减弱这些影响，总部鼓励定期开办财务工作室，深入分析其原因后制定出一系列的对策。
2.1 公司层面的对策
（1）领导应充分重视应收账款管理的工作：加大资产运营能力指标项的权数，比如将坏账指标、OVER60%以及WSO综合考虑。
（2）培训员工，全员了解公司的信用政策，注重信用体系的建立：新入职的员工必须参加信用政策模块的培训，财务部每季度举办一次信用政策的更新培训。
（3）设定合理信用政策，加强对客户、下游企业、与市场的信用评估，及时了解市场的情况，结合行业的具体特性，多方位调查客户资质。在具体评估时，可以参考银行授信的操作方式，结合目前税收评级，为客户评定信用等级。在总部制定的信用政策基础上进行优化，建立适合当地客户群体的信用政策；严格执行既定的信用政策，并在执行的过程中不断改进。
（4）信用等级滚动评定，采取相应的措施，促进客户提升提前、及时付款的意愿，提高信用等级。销售部积极宣传：结合客户的以往记录，对客户的信用等级滚动维护，在客户应收账款延期支付发生多次的情况下，降低客户的信用等级，取消销售折扣，并现金销售，惩恶扬善。
（5）建立财务供应链系统，根据客户的信用条件以及客户的应收账款情况，在系统中对异常客户及时预警并提醒，锁定客户，按照优先层级，及时、专项跟踪，以减少坏账、呆账。
（6）設定合理的考核目标，明确员工的职责，及时激励。如果目标明显偏离实际的情况时，设定目标的初衷会适得其反，员工被打击，自暴自弃，造成应收账款催收不力。以2013年度的应收账款管理目标为例（如表1所示），每个公司都设定一个可达成的目标，区域中心设定一个总目标，比如天地沙和天地杭的12月指标将近相差1倍，而全年目标相差1倍多，区域中心的目标则是基本上所有公司都能完成的。考核时，奖金总数=奖金基数×区域的目标×指标权数×系数+奖金基数×公司目标达成×指标权数×系数，如果公司目标超额完成，系数最高可以达到1.2，极大地发挥了激励效果。 2013年度OVER60%的考核指标如表2所示，基于当地公司的客户结构以及应收账款管理情况，分别制定目标，天地昆的客户是做电子产品居多，账期比较长，一般都会到150天，显然用相同的6%考核OVER60%就不合理；天地上则由于是最大的口岸，会有很多属于全国的应收账款自动落在账上，也需要考虑指标的合理性，按照考核结果进行激励，奖金总数公式同WSO。
2.2 应收账款管理部门—— 财务部的对策
（1）财务部应收账款管理人员考核指标的设定，法律催收款项设置奖励。促进员工不断提升自己的意愿，学习更多的专业知识。
（2）财务部应收账款专员应对异常客户专人跟踪，定期回顾分析具体情况，及时采取行之有效催收措施，加强催收力度。
（3）财务部应收账款管理人员配置，主管人员必须有一定的法律知识，尽量自行递交诉讼书立案，可以庭前和解。善于使用外力，比如：结合客户的情况，以及延期支付的原因，考虑效益原则，可以直接采取法律措施。善于发送律师函，促进客户付款。因为资金问题的及时诉诸法律，预先银行账号冻结。客户习惯性拖延及时保留证据，请司法介入及时支付。客户行踪不定时，请第三方公司介入。在2013—2014年的2个年度，自行递交诉状35份，收回20家客户的应收账款金额达到250000万，占所有坏账的80%。发生费用10600元，其中律师费用5300元（律师费用5000元起步，300元为车马费）。
（4）财务部应收账款专员在新客户发生应收账款时，及时联系，进行首次分享，专人负责进行跟进，有必要的情况下与销售部同事预约拜访。催收过程中和销售部同事进行实时联动，鼓励销售及时提供客户情况更新：催收电话联系时固定电话经常无法接通时通知销售；及时跟进销售拜访信息；及时锁定客户，通知客服以及操作部门及时止损：采取留置货物等措施促进客户及时消除隐患。
2.3 销售部的对策
销售部将应收款项回收纳入考核体系：即其中的考核项“销售收入”应以当期收回的应收账款金额作为收入，以提升销售考察客户基本情况的用心程度，以及合作过程中保护公司资产的能动性，促使客户及时回款。销售部人员要重视回访工作，配合财务部及客服部及时解决账单的争议和纠纷。销售要向客户说明信用体系的重要性，维护公司的利益。
2.4 客户及服务质量方面的对策
（1）提供优质、有竞争力的产品及服务质量，减少客户的质疑，从而减少对账单的争议，及时促进付款。
（2）客户付款记录良好，业务量稳定并达到一定标准的情况下，給予更低的销售折扣。
（3）客服部员工提升信用政策的敏感度，对于公司既定信用等级的表示方式要熟记于心，在提升服务质量的同时保护好公司的资产。
参考文献
[1] 马强.加强企业应收账款管理对策研究[J].经济师，2014（2）.
关键词：应收账款 绩效考核 区域差异化 分工合作
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）05（c）-080-02
在企业赊账的过程中，客户在一定的期间内无偿占用了本企业的资金，企业则通过此方式扩大了产品销路，提高了商品或服务的市场占有率。随之而来的，就产生了企业运营中的资金风险。应收账款是把双刃剑，管理恰当可以让公司完成目标，管理不善则会造成公司资产的严重损失，导致现金流出现问题，公司出现经营困难。
1 天地公司应收账款管理现状及原因分析
1.1 天地公司应收账款管理现状
天地公司客户数量巨大而分散。在天地，财务部负责管理应收账款完成相应考核指标。天地公司总的组织架构是按照华东、华南、华北进行区域化管理，唯独在应收账款管理方面，各公司财务部的应收账款组严格按照总部制定的信用政策，对集团总部的信用管理部门负责。且区域总经理考核的指标不包含应收账款管理的考核目标，比如超期60天应收款的比例和应收账款及周销售额的比例。
1.2 天地公司应收账款管理的问题及原因分析
天地公司总的应收账款管理在2012年末时的考核指标完成情况不佳，OVER60%为20%，WSO为15，年末确认的坏账高达3000多万。但在杭州宁波等华东区域，OVER60%天可以做到6%，WSO可以做到6左右。为了提升企业自身造血能力，财务部组织了大量的调研，罗列出以下造成应收账款管理困难。具体包括以下几方面。
（1）信用政策水土不服。尽管天地总部制定信用政策，但该信用政策制定的基础是在欧洲信用体系良好的情况下，虽然欧洲各国将该政策运行良好，但并不代表在中国能顺利执行。
（2）领导层的参与度不够。尽管区域管理层对资产运营的不良率有考量，但在考核体系中并未有占相应的比重，甚至仅对财务部门进行考核。领导不够重视，人员不够，结局可想而知。
（3）各部门配合不够默契。在制定各部门的目标时都只关注了自己的指标，在日常工作中必定不会关注应收账款管理的内容，放任呆账坏账的发生，影响客户服务质量，加深催收难度。特别是财务系统和操作及客服系统无法集成在一个系统中，更需要客服人员及操作人员能够和财务进行无缝链接。
（4）缺少标准化的可操作系统。尽管SAP系统中的应收账款模块很成熟，但由于天地企业的业务模式区别传统意义上的生产型企业，因此有一个能够从业务角度和财务相结合的、标准的、可操作的应收账款系统非常必要。
（5）应收账款管理人员知识和经验的缺乏。在应收账款管理过程中，不可避免的会出现一些呆账和坏账，一般而言，是需要极具经验或者法律知识的人员跟进，寻求第三方资源比如法律诉讼等，但受职业发展的限制，应收账款管理人员的年龄偏年轻化，往往不具备法律知识。造成呆账坏账处理力度不够。
2 加强天地公司应收账款管理的对策
综上所述，基于考核体系，基于各个部门的职责分工，如果客户账单存在争议，销售人员解决争议的积极性就不高，从而降低了服务质量，也使客户产生拖延付款的意愿，最终增加了财务回收应收账款的难度。为了消除、减弱这些影响，总部鼓励定期开办财务工作室，深入分析其原因后制定出一系列的对策。
2.1 公司层面的对策
（1）领导应充分重视应收账款管理的工作：加大资产运营能力指标项的权数，比如将坏账指标、OVER60%以及WSO综合考虑。
（2）培训员工，全员了解公司的信用政策，注重信用体系的建立：新入职的员工必须参加信用政策模块的培训，财务部每季度举办一次信用政策的更新培训。
（3）设定合理信用政策，加强对客户、下游企业、与市场的信用评估，及时了解市场的情况，结合行业的具体特性，多方位调查客户资质。在具体评估时，可以参考银行授信的操作方式，结合目前税收评级，为客户评定信用等级。在总部制定的信用政策基础上进行优化，建立适合当地客户群体的信用政策；严格执行既定的信用政策，并在执行的过程中不断改进。
（4）信用等级滚动评定，采取相应的措施，促进客户提升提前、及时付款的意愿，提高信用等级。销售部积极宣传：结合客户的以往记录，对客户的信用等级滚动维护，在客户应收账款延期支付发生多次的情况下，降低客户的信用等级，取消销售折扣，并现金销售，惩恶扬善。
（5）建立财务供应链系统，根据客户的信用条件以及客户的应收账款情况，在系统中对异常客户及时预警并提醒，锁定客户，按照优先层级，及时、专项跟踪，以减少坏账、呆账。
（6）設定合理的考核目标，明确员工的职责，及时激励。如果目标明显偏离实际的情况时，设定目标的初衷会适得其反，员工被打击，自暴自弃，造成应收账款催收不力。以2013年度的应收账款管理目标为例（如表1所示），每个公司都设定一个可达成的目标，区域中心设定一个总目标，比如天地沙和天地杭的12月指标将近相差1倍，而全年目标相差1倍多，区域中心的目标则是基本上所有公司都能完成的。考核时，奖金总数=奖金基数×区域的目标×指标权数×系数+奖金基数×公司目标达成×指标权数×系数，如果公司目标超额完成，系数最高可以达到1.2，极大地发挥了激励效果。 2013年度OVER60%的考核指标如表2所示，基于当地公司的客户结构以及应收账款管理情况，分别制定目标，天地昆的客户是做电子产品居多，账期比较长，一般都会到150天，显然用相同的6%考核OVER60%就不合理；天地上则由于是最大的口岸，会有很多属于全国的应收账款自动落在账上，也需要考虑指标的合理性，按照考核结果进行激励，奖金总数公式同WSO。
2.2 应收账款管理部门—— 财务部的对策
（1）财务部应收账款管理人员考核指标的设定，法律催收款项设置奖励。促进员工不断提升自己的意愿，学习更多的专业知识。
（2）财务部应收账款专员应对异常客户专人跟踪，定期回顾分析具体情况，及时采取行之有效催收措施，加强催收力度。
（3）财务部应收账款管理人员配置，主管人员必须有一定的法律知识，尽量自行递交诉讼书立案，可以庭前和解。善于使用外力，比如：结合客户的情况，以及延期支付的原因，考虑效益原则，可以直接采取法律措施。善于发送律师函，促进客户付款。因为资金问题的及时诉诸法律，预先银行账号冻结。客户习惯性拖延及时保留证据，请司法介入及时支付。客户行踪不定时，请第三方公司介入。在2013—2014年的2个年度，自行递交诉状35份，收回20家客户的应收账款金额达到250000万，占所有坏账的80%。发生费用10600元，其中律师费用5300元（律师费用5000元起步，300元为车马费）。
（4）财务部应收账款专员在新客户发生应收账款时，及时联系，进行首次分享，专人负责进行跟进，有必要的情况下与销售部同事预约拜访。催收过程中和销售部同事进行实时联动，鼓励销售及时提供客户情况更新：催收电话联系时固定电话经常无法接通时通知销售；及时跟进销售拜访信息；及时锁定客户，通知客服以及操作部门及时止损：采取留置货物等措施促进客户及时消除隐患。
2.3 销售部的对策
销售部将应收款项回收纳入考核体系：即其中的考核项“销售收入”应以当期收回的应收账款金额作为收入，以提升销售考察客户基本情况的用心程度，以及合作过程中保护公司资产的能动性，促使客户及时回款。销售部人员要重视回访工作，配合财务部及客服部及时解决账单的争议和纠纷。销售要向客户说明信用体系的重要性，维护公司的利益。
2.4 客户及服务质量方面的对策
（1）提供优质、有竞争力的产品及服务质量，减少客户的质疑，从而减少对账单的争议，及时促进付款。
（2）客户付款记录良好，业务量稳定并达到一定标准的情况下，給予更低的销售折扣。
（3）客服部员工提升信用政策的敏感度，对于公司既定信用等级的表示方式要熟记于心，在提升服务质量的同时保护好公司的资产。
参考文献
[1] 马强.加强企业应收账款管理对策研究[J].经济师，2014（2）.