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摘要: 传统的工程项目管理模式已经不能适应新形势下工程管理和决策的需要。如何尽快实现新旧机制的转变，寻求与新形势相适应的工程项目管理模式，已成为一种共识和必然。研究基于工程项目进度控制的理论基础上，分析了现代项目进度管理的方法和手段，研究如何对输电迁改工程进度进行控制、跟踪和调整，提出了增强重视、加强管理体系建设等方法和建议。
关键词: 项目管理软件；电力工程建设；进度管理
Abstract: the traditional engineering project management pattern already can not adapt to the new situation of the project management and decision-making needs. How to realize the transformation of old and new mechanism as soon as possible, seek new situation and adaptation of the engineering project management mode, has become a consensus and inevitable. Based on the research progress of the projects of control theory, the author analyzed the modern project schedule management ways and means to research how to move to the progress of the projects on transmission control, tracking and adjustment and put forward enhance attention, enhancing management system, the construction methods and Suggestions.
Key words: the project management software; Power engineering construction; Progress management
中圖分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：
0 引言
电力建设项目具有规模大、投资高、工作事情多、结构组织复杂、影响因素多等特征，在经营方式选择、项目投融资、技术创新和发展、生产组织模式确定上都与先前很不一样，各个阶段项目建设的成本控制质量要求和效率要求都比以前无论哪个时候要高[1]。由输电线路运行故障的因素,提出合理的解决方案,与此同时，这方案的提出对于我国电网安全稳定运行的水平提高是十分关键的[2]。
国外工程管理项目发展时间久远，技术相对而言纯熟，各项管理制度体系和法律控制效力比较明朗[3]，而在国内的工程管理进程中，长期缺少对进程的有效管理。特别在进程控制的信息化体系建设方面，国内与国外先进管理信息化的差距显得尤为明显,其中，主要体现在项目管理承包业务缺乏相应的项目机构及进度管理体制；一部分项目的管理方法和手段比较落后；科技创新机制不全面，高素质人才培养不足；相关的法律、法规不齐全等原因[4]。所以，探究输电项目进程控制，尤其是P3项目管理软件在进程控制的实际应用中问题，对输电工程项目进度管理的实际有很强的现实指导意义[5]。
1工程项目进度管理原理
1.1 项目进度管理特征
1.1.1 管理项目的对象是项目
项目管理是对详细项目的特征形成的管理手段，所以适用对象是项目，尤其是比较复杂的、大型的项目，但是各项目又都有其自身的具体特征，所以项目不同通常也会用不同的项目管理手段。
1.1.2 管理项目的组织具有独特性
因为项目是单一的任务，所以项目管理的组织是临时决定的，所以项目如果终结其组织的任务也就完成了。组织特别强调协调控制职能，所以进度管理也是一个管理的综合过程，设计其组织结构必须恰当考虑组织内部的控制与协调，来确保项目整个目标的胜利实现[6]。
1.1.3 管理项目的方法是目标管理
进度管理当然也是目标管理，进度控制的详细工作是由被授权的专家单独处理。
1.1.4 项目管理的目的明了
进度管理的首要特征是它紧紧围绕目标来管理。项目实体，项目的构成，项目的安排、项目的若干管理者，在项目的某一阶段内，都有相应的进程目标。
1.2项目进度管理的内容
1.2.1 活动界定
项目进度管理的首先是进行活动界定[7]，获得工作分解结构，然后估计每一个活动所需要的时间用以后面的活动排序，在这里常常会运用WBS结构分解图。活动界定是对项目任务或者活动的辨别，作为整个项目进度管理的起点，项目的活动界定和时间估计有着相当重要的作用。假如这个环节产生问题，则可能严重影响后面的工序从而致使项目进度管理的最后失败。
1.2.2 项目活动排序
项目活动排序是基于项目活动清单上每个活动的相互联系和依靠关系，科学合理地确定项目活动的逻辑次序。项目活动排序可以依靠计算机完成，也可以自己手工完成。
1.2.3 项目活动时间预计
项目活动的时间估计是基于项目范畴、资源状况规划列出项目活动所必须的时间[10]。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。估算项目活动的持续时间一定要弄清楚网络时间参数。
1.2.4 项目进度比较分析与进度更新
把项目实施的实际时间进程与计划进程进行比较分析，评价其对项目工期的影响，制定切实的进度以及计划不符合的缘由，寻求解决方案。进程较为实用的方式为：S型、香蕉型曲线比较法；施工进度前锋线比较法；表格比较法；甘特图比较法。
2电力工程项目进度控制的流程与难点
2.1电力工程项目进度控制流程
项目进度控制流程就是定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况数据与计划进行比较，如果实际情况偏离计划，那么采取变更控制系统进行调按原来的计划。进度控制流程如图3-1 所示。
否
图1 变电项目进度控制流程构思
2.2电力工程项目进度控制的难点
2.2.1实施过程中的变更管理
项目变更的类型主要有以下几类：第二步①在项目早期的开发阶段，项目范围和具体细节的更改。项目的不确定性越大，在项目开发阶段项目范围和实际细节更改的可能性越大。②由于错误、遗漏或者必要的修订，而在设计阶段产生的变更。项目设计中的错误和遗漏一定要更改，而因为客户需求变更导致的客户期望的变更则需要要质疑，尤其是客户变换项目最初范围的时候。③由劳动合同、政府法令、供应商及其他团体导致的变更(安全、健康、人力)一般这些情况下没有选择，只能更改计划。④有利于提高项目回报率的变更。⑤有利于提高原始需求的变更。每个项目计划在项目结束之前总是要面对变更。通常来说，项目越大越复杂，那么变更的次数也就越多，实际进度会更加偏离最初的项目预期。
2.2.2风险因素管理
为了有效地开展项目风险管理，有必要对风险进行归类。依照风险产生的原因可以把风险分类为自然风险、技术风险、经济风险、管理风险和社会风险等。
通常需要在项目实施的进程中，运用里程碑的方式，将项目风险实施防护以及管理。而通常所说的里程碑管理，其实是将项目风险划分成不同阶段，进行检测的方式，以此降低整体的项目风险，将项目风险进行提前的预测以及处理的项目风险管理模式。并非所有项目风险均能被里程碑管理识别，可是其可以降低项目的诸多风险，可以说是绝大部分。可以将项目的或许会出现损失减到最小。
3 总结
工程项目管理集中体现在工程的成本、质量和进度三个方面，这反映了工程项目管理的本质，这三个方面常常被称为工程项目管理的“三要素"。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证的有机联系。每个项目对成本、质量和进度的要求程度不一样，针对进度要求高的项目，进度的要求是通过周密的施工进度计划、实施过程中的进度控制和合同条款的约束等，使得工程项目能够尽快地完成。
参考文献：
[1] 张小康，高惠瑛，颜锋．工程项目管理软件P3在我国的应用策略[J]．山西建筑，2008，34(6)：364-365.
[2] 熊伍泉．谈P3软件在500kV天广III回输变电工程应用的几点体会[J]．电力建设，2002，23(8)：38-40.
[3] 马永军，吴建云，马勃．P3软件在工程项目管理中的应用[J]．油气储运，2006，25(1):49-5l.
[4]卫洪彬．电力工程输电线路施工探讨[J]．中国新技术新产品， 2010， (19) ：111.
[5]Jack Gido，James P．Clements：Successful Project Management[J]．Beijing：电子工业出版社，2006：146-211.
[6]Michael C．Thomsett Little Black Book of Project Management[J]．Torn onto：Lawrence Erlbaum Associates Inc，2006：66～72.
[7]Prof J．BOYS．The University of Aukland ．Power System Analysis And Modeling．November 2003.
关键词: 项目管理软件；电力工程建设；进度管理
Abstract: the traditional engineering project management pattern already can not adapt to the new situation of the project management and decision-making needs. How to realize the transformation of old and new mechanism as soon as possible, seek new situation and adaptation of the engineering project management mode, has become a consensus and inevitable. Based on the research progress of the projects of control theory, the author analyzed the modern project schedule management ways and means to research how to move to the progress of the projects on transmission control, tracking and adjustment and put forward enhance attention, enhancing management system, the construction methods and Suggestions.
Key words: the project management software; Power engineering construction; Progress management
中圖分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：
0 引言
电力建设项目具有规模大、投资高、工作事情多、结构组织复杂、影响因素多等特征，在经营方式选择、项目投融资、技术创新和发展、生产组织模式确定上都与先前很不一样，各个阶段项目建设的成本控制质量要求和效率要求都比以前无论哪个时候要高[1]。由输电线路运行故障的因素,提出合理的解决方案,与此同时，这方案的提出对于我国电网安全稳定运行的水平提高是十分关键的[2]。
国外工程管理项目发展时间久远，技术相对而言纯熟，各项管理制度体系和法律控制效力比较明朗[3]，而在国内的工程管理进程中，长期缺少对进程的有效管理。特别在进程控制的信息化体系建设方面，国内与国外先进管理信息化的差距显得尤为明显,其中，主要体现在项目管理承包业务缺乏相应的项目机构及进度管理体制；一部分项目的管理方法和手段比较落后；科技创新机制不全面，高素质人才培养不足；相关的法律、法规不齐全等原因[4]。所以，探究输电项目进程控制，尤其是P3项目管理软件在进程控制的实际应用中问题，对输电工程项目进度管理的实际有很强的现实指导意义[5]。
1工程项目进度管理原理
1.1 项目进度管理特征
1.1.1 管理项目的对象是项目
项目管理是对详细项目的特征形成的管理手段，所以适用对象是项目，尤其是比较复杂的、大型的项目，但是各项目又都有其自身的具体特征，所以项目不同通常也会用不同的项目管理手段。
1.1.2 管理项目的组织具有独特性
因为项目是单一的任务，所以项目管理的组织是临时决定的，所以项目如果终结其组织的任务也就完成了。组织特别强调协调控制职能，所以进度管理也是一个管理的综合过程，设计其组织结构必须恰当考虑组织内部的控制与协调，来确保项目整个目标的胜利实现[6]。
1.1.3 管理项目的方法是目标管理
进度管理当然也是目标管理，进度控制的详细工作是由被授权的专家单独处理。
1.1.4 项目管理的目的明了
进度管理的首要特征是它紧紧围绕目标来管理。项目实体，项目的构成，项目的安排、项目的若干管理者，在项目的某一阶段内，都有相应的进程目标。
1.2项目进度管理的内容
1.2.1 活动界定
项目进度管理的首先是进行活动界定[7]，获得工作分解结构，然后估计每一个活动所需要的时间用以后面的活动排序，在这里常常会运用WBS结构分解图。活动界定是对项目任务或者活动的辨别，作为整个项目进度管理的起点，项目的活动界定和时间估计有着相当重要的作用。假如这个环节产生问题，则可能严重影响后面的工序从而致使项目进度管理的最后失败。
1.2.2 项目活动排序
项目活动排序是基于项目活动清单上每个活动的相互联系和依靠关系，科学合理地确定项目活动的逻辑次序。项目活动排序可以依靠计算机完成，也可以自己手工完成。
1.2.3 项目活动时间预计
项目活动的时间估计是基于项目范畴、资源状况规划列出项目活动所必须的时间[10]。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。估算项目活动的持续时间一定要弄清楚网络时间参数。
1.2.4 项目进度比较分析与进度更新
把项目实施的实际时间进程与计划进程进行比较分析，评价其对项目工期的影响，制定切实的进度以及计划不符合的缘由，寻求解决方案。进程较为实用的方式为：S型、香蕉型曲线比较法；施工进度前锋线比较法；表格比较法；甘特图比较法。
2电力工程项目进度控制的流程与难点
2.1电力工程项目进度控制流程
项目进度控制流程就是定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况数据与计划进行比较，如果实际情况偏离计划，那么采取变更控制系统进行调按原来的计划。进度控制流程如图3-1 所示。
否
图1 变电项目进度控制流程构思
2.2电力工程项目进度控制的难点
2.2.1实施过程中的变更管理
项目变更的类型主要有以下几类：第二步①在项目早期的开发阶段，项目范围和具体细节的更改。项目的不确定性越大，在项目开发阶段项目范围和实际细节更改的可能性越大。②由于错误、遗漏或者必要的修订，而在设计阶段产生的变更。项目设计中的错误和遗漏一定要更改，而因为客户需求变更导致的客户期望的变更则需要要质疑，尤其是客户变换项目最初范围的时候。③由劳动合同、政府法令、供应商及其他团体导致的变更(安全、健康、人力)一般这些情况下没有选择，只能更改计划。④有利于提高项目回报率的变更。⑤有利于提高原始需求的变更。每个项目计划在项目结束之前总是要面对变更。通常来说，项目越大越复杂，那么变更的次数也就越多，实际进度会更加偏离最初的项目预期。
2.2.2风险因素管理
为了有效地开展项目风险管理，有必要对风险进行归类。依照风险产生的原因可以把风险分类为自然风险、技术风险、经济风险、管理风险和社会风险等。
通常需要在项目实施的进程中，运用里程碑的方式，将项目风险实施防护以及管理。而通常所说的里程碑管理，其实是将项目风险划分成不同阶段，进行检测的方式，以此降低整体的项目风险，将项目风险进行提前的预测以及处理的项目风险管理模式。并非所有项目风险均能被里程碑管理识别，可是其可以降低项目的诸多风险，可以说是绝大部分。可以将项目的或许会出现损失减到最小。
3 总结
工程项目管理集中体现在工程的成本、质量和进度三个方面，这反映了工程项目管理的本质，这三个方面常常被称为工程项目管理的“三要素"。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证的有机联系。每个项目对成本、质量和进度的要求程度不一样，针对进度要求高的项目，进度的要求是通过周密的施工进度计划、实施过程中的进度控制和合同条款的约束等，使得工程项目能够尽快地完成。
参考文献：
[1] 张小康，高惠瑛，颜锋．工程项目管理软件P3在我国的应用策略[J]．山西建筑，2008，34(6)：364-365.
[2] 熊伍泉．谈P3软件在500kV天广III回输变电工程应用的几点体会[J]．电力建设，2002，23(8)：38-40.
[3] 马永军，吴建云，马勃．P3软件在工程项目管理中的应用[J]．油气储运，2006，25(1):49-5l.
[4]卫洪彬．电力工程输电线路施工探讨[J]．中国新技术新产品， 2010， (19) ：111.
[5]Jack Gido，James P．Clements：Successful Project Management[J]．Beijing：电子工业出版社，2006：146-211.
[6]Michael C．Thomsett Little Black Book of Project Management[J]．Torn onto：Lawrence Erlbaum Associates Inc，2006：66～72.
[7]Prof J．BOYS．The University of Aukland ．Power System Analysis And Modeling．November 2003.