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自主品牌吸引消费者的主要因素是价格优势。但从企业的角度来考虑，价格竞争却是双重的，即成本的竞争和利润的竞争。企业以降低成本来控制价格，还是通过以牺牲利润来控制价格，带来的是两种截然不同的结果。如果仅仅笼统地把产品价格作为核心竞争力，就可能成为一个失之毫厘、差之千里的竞争力，显然，没有一家企业能够通过不断地牺牲利润获得长远的发展和成功。因此，成本的控制才是企业的核心竞争力，而成本控制中又以供应商管理为重中之重。
纵观国外汽车企业的发展经历，在供应商管理中主要有两种不同的模式，即以丰田为代表的纵向一体化模式和以大众为代表的独立供应商配套模式。其中丰田的纵向一体化模式在北美汽车市场上创造了“日本神话”，其在北美市场的成功有一个关键因素，即通用与福特1997年之前在采用纵向一体化模式的过程中，由于受到汽车工会的影响，其关联供应商的人工成本居高不下，蚕食了集团的盈利能力；而丰田在美国通过与地方州政府的商业谈判，巧妙地避开了汽车工会对丰田内部关联供应商人工成本的干涉，使得丰田的盈利能力相比更具有竞争优势。
以大众为代表的独立供应商配套模式在欧洲市场上同样表现优异，原因在于，欧洲汽车行业中，始终存在一些实力较强的独立供应商(例如博世公司)，而在北美市场有实力的供应商要么是从通用、福特剥离出去的(例如伟世通公司)，要么是通过收购通用、福特剥离出去的零部件业务之后整合而成的(例如李尔公司)。劳动的分工优势在欧洲汽车市场被展现的淋漓尽致，有些技术实力超强的零部件企业甚至参与到产品研发中，使得汽车企业能够在充分的市场竞争中获得最低的采购成本。
从国内大型汽车集团的角度来看，由于集团内部拥有较丰富的资源，应该采取“纵向一体化”的模式，这样，整个集团不仅占据整车制造环节的利润，也能够获得零部件生产环节的利润。当然，最大的挑战就是如何提高关联供应商的生产效率和技术创新。
首先，集团应该对关联的供应商进行有效整合，例如一汽在90年代通过对部分供应商的整合成立了一汽富维，开创了集团内零部件产业平台。
其次，加强集团对各个关联供应商的控制，特别是那些有外资方参与的合资供应商。上汽就曾因为合资供应商独立意识较强，使得集团策划的将供应商按产品之间的关系组建6大事业部的计划遭遇搁置。此外，集团体系内可以成立专门的供应商协会，效仿“协丰会”和“荣丰会”的模式，促进各个关联供应商之间的技术交流。
再则，集团应该通过合理的筛选，确立一批供应商可以在集团体系外销售，使关联供应商有机会参与到外部的市场竞争中，以便其不断地提高生产效率和技术创新。例如一汽通过与华翔电子合作成立的一汽富奥，不仅为一汽大众、一汽丰田提供配套，也为上海大众、上海通用等提供配套服务。
从国内自主品牌厂商的角度来看，由于资源有限，完全不必去追求“纵向一体化”的发展模式，除了整车生产阶段的四大工艺之外，仅需要掌握核心零部件(发动机、变速箱等)的相关技术即可，其他零部件均可通过市场公开采购来获得最低成本。
这样，最大的挑战在于如何保证与外部供应商的稳定合作。首先自主品牌厂商应该以“零库存”管理为最终目标，以实现对低成本的追求。其次无论是“一品一点”还是“一品多点”的管理模式，厂商都应先优化自己的生产流程，确保所有环节都能够通过计算机系统进行实时跟踪和监测。此外，厂商应要求外部供应商以多元化的送货方式进行零部件配送，尽可能地缩短零部件在库的闲置时间。自主品牌厂商还需完善物流体系，使物流体系的配送能力满足实际需求，与外部供应商之间搭起一座牢固的桥梁。
纵观国外汽车企业的发展经历，在供应商管理中主要有两种不同的模式，即以丰田为代表的纵向一体化模式和以大众为代表的独立供应商配套模式。其中丰田的纵向一体化模式在北美汽车市场上创造了“日本神话”，其在北美市场的成功有一个关键因素，即通用与福特1997年之前在采用纵向一体化模式的过程中，由于受到汽车工会的影响，其关联供应商的人工成本居高不下，蚕食了集团的盈利能力；而丰田在美国通过与地方州政府的商业谈判，巧妙地避开了汽车工会对丰田内部关联供应商人工成本的干涉，使得丰田的盈利能力相比更具有竞争优势。
以大众为代表的独立供应商配套模式在欧洲市场上同样表现优异，原因在于，欧洲汽车行业中，始终存在一些实力较强的独立供应商(例如博世公司)，而在北美市场有实力的供应商要么是从通用、福特剥离出去的(例如伟世通公司)，要么是通过收购通用、福特剥离出去的零部件业务之后整合而成的(例如李尔公司)。劳动的分工优势在欧洲汽车市场被展现的淋漓尽致，有些技术实力超强的零部件企业甚至参与到产品研发中，使得汽车企业能够在充分的市场竞争中获得最低的采购成本。
从国内大型汽车集团的角度来看，由于集团内部拥有较丰富的资源，应该采取“纵向一体化”的模式，这样，整个集团不仅占据整车制造环节的利润，也能够获得零部件生产环节的利润。当然，最大的挑战就是如何提高关联供应商的生产效率和技术创新。
首先，集团应该对关联的供应商进行有效整合，例如一汽在90年代通过对部分供应商的整合成立了一汽富维，开创了集团内零部件产业平台。
其次，加强集团对各个关联供应商的控制，特别是那些有外资方参与的合资供应商。上汽就曾因为合资供应商独立意识较强，使得集团策划的将供应商按产品之间的关系组建6大事业部的计划遭遇搁置。此外，集团体系内可以成立专门的供应商协会，效仿“协丰会”和“荣丰会”的模式，促进各个关联供应商之间的技术交流。
再则，集团应该通过合理的筛选，确立一批供应商可以在集团体系外销售，使关联供应商有机会参与到外部的市场竞争中，以便其不断地提高生产效率和技术创新。例如一汽通过与华翔电子合作成立的一汽富奥，不仅为一汽大众、一汽丰田提供配套，也为上海大众、上海通用等提供配套服务。
从国内自主品牌厂商的角度来看，由于资源有限，完全不必去追求“纵向一体化”的发展模式，除了整车生产阶段的四大工艺之外，仅需要掌握核心零部件(发动机、变速箱等)的相关技术即可，其他零部件均可通过市场公开采购来获得最低成本。
这样，最大的挑战在于如何保证与外部供应商的稳定合作。首先自主品牌厂商应该以“零库存”管理为最终目标，以实现对低成本的追求。其次无论是“一品一点”还是“一品多点”的管理模式，厂商都应先优化自己的生产流程，确保所有环节都能够通过计算机系统进行实时跟踪和监测。此外，厂商应要求外部供应商以多元化的送货方式进行零部件配送，尽可能地缩短零部件在库的闲置时间。自主品牌厂商还需完善物流体系，使物流体系的配送能力满足实际需求，与外部供应商之间搭起一座牢固的桥梁。