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本文基于协同效应的视角，阐述分析了企业并购动因，协同效应的类型，以及企业价值评估，并购后整合等并购理论。
协同效应/并购/价值评估/整合
随着改革开放的深入，企业只有不断发展才能适应国际国内大环境，企业并购是获得发展的有效途径。然而，企业并购不是简单的“拉郎配”，也不是盲目的做大做强。哈佛大学莫斯·坎特教授曾指出：多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。笔者通过并购理论的学习，就以下几方面阐述分析基于协同效应的企业并购。
企业并购动因
通过并购方式，企业可以迅速实现规模扩张，克服内部投资方式下项目建设周期、资源配置等因素的制约；可以突破行业进入壁垒，先控制某行业的原有企业，从量变到质变，以较低的成本进入该行业；可以主动应对外部环境，利用生产要素优势建立新的生产网；可以加强市场控制力，扩大市场占有率；可以降低经营风险，降低投资组合风险；可以获得价值被低估的公司，改善其经营管理后重新出售，短期内带来巨额收益。
协同效应的类型
协同效应Synergy Effects，简而言之，“1+1>2”或“5-3>2”的效果。最常见的类型有：经营协同、管理协同、财务协同。
（1）经营协同。主要表现在：生产经营相似产品的企业横向并购后，单位产品分担的固定费用下降，收益率随之提高，并且供产销人财物各环节均可能形成规模经济；纵向并购链中，被并购企业是处于企业价值链上游的供应商或下游的顾客，从产业发展角度，有助于节约企业间的交易成本，提高产出效率；无论横向一体化还是纵向一体化，并购可以达到资源互补的目的。
（2）管理协同。主要表现在：并购使各企业置于同一企业管理之下，管理费用在更多数量的产品中分摊，节省了单位产品的管理费用；根据差别效率理论，参差不齐的管理层效率水平，将整体拉高到同一水平线；如果被并购企业是资产状况尚可，仅仅因管理不善造成低绩效的，则并购企业高效且绰余的管理资源恰好得以利用。
（3）财务协同。主要表现在：企业内部现金流入更充足，资金来源更多样，资金渠道更畅通；尤其是混合并购涵盖不同行业，而不同行业的投资回报时间差，使得内部资金收回的时间分布相对平均；内部资金流向更好的投资机会，直接提高了企业投资报酬率；自有资本数量的扩大，解决了低偿债能力问题，为企业外部融资减少障碍；整体性融资的费用要明显小于各企业单独多次融资的费用之和，降低筹资费用；并购企业可利用被并购企业存在的未抵补亏损，抵减未来期间应纳税所得额，合理避税。
如何实现协同效应
（1）准确进行企业价值评估
并购价值评估是企业并购的中心环节，主要确定四个方面的数据：并购企业价值、被并购企业价值、并购后整体企业价值和并购净收益。并购后整体企业价值大于并购前各企业价值算术和的差额，即为协同效应的价值。协同效应必须大于零，企业才有并购的必要性。协同效应的多少是决定并购成败的条件。若支付了过高的溢价，超过并购实际协同效应，会导致并购失败。因此，在制定支付价格时，协同效应即为溢价的上限。对协同效应的恰当评价，可以使并购企业获得正的并购净收益。并购净收益的计算公式：NAV=并购收益—并购溢价—并购费用。
目前常用的评估方法有收益法和市场法。收益法运用的是现值技术，主要采用现金流量折现法。在价值评估中使用的现金流量是指企业产生的现金流量扣除厂房设备、存货等，以及扣除缴纳的所得税（不扣除利息），即自由现金流量。用公式表示：自由现金流量=（税后净营业利润+折旧及摊销）—（资本支出+营运资金增加额）。由于并购企业投资的资本一般既有自有资本也有负债，通常用加权平均资本成本模型确定合适的折现率。算出了自由现金流量和折现率，便可估算出预测期的现值，加上后续期的现值，就得出企业价值。另一种市场法，分为可比企业分析法和可比交易分析法，是将评估对象与参考企业、市场上已有交易案例、股东权益等权益性资产比较，得出企业价值的方法。
（2）科学进行并购后整合
经过一系列程序签订了并购协议，取得了被并购企业的控制权，只是完成并购目标的一半。并购后整合必不可少，堪称是并购的主旋律，具体包括战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合、文化整合。
战略整合是依据并购后企业的愿景与使命，所作的全局性长远性谋划。双方企业的总体战略融合重构，进而开展经营战略和职能战略的整合。战略整合的实质在于，找出战略业务并对其重组。集中优势资源，培育战略性资产，赋予核心能力新要素新活力，外源核心力快速内化为现实的企业核心竞争力。
管理整合旨将企业的所有理念、制度、组织等归结在一个系统之下，发挥强大作用。进步的管理思维先行移植，继而制定实施新的管理制度和管理机制，规范法人治理结构，协调决策执行监督。充分汲取双方企业的优秀经验，引进现代管理模式，增强先进管理意识，拓展管理新视野，力求管理新境界。从长远看，在融合的基础上，进行管理创新是大势所趋。
财务整合涉及企业经营管理的方方面面，需要刚柔并济，策略处理。首先要明确清晰的财务管理目标，使之与企业发展的要求相匹配。实行一体化的资金管控，满足并购后企业调整对资金的需求是财务整合的主要任务。为此，必须做好财务管理制度体系、会计政策及会计核算体系的统一管理和监控，保证会计信息的真实合法，整合存量资产，清理处置不良债权和不良投资，规避风险，提高资产运营效率。对于同一地规模不大的企业并购，采取财务人员上收的运作方式；对于同一地规模较大的或异地并购，可以派出机构，理顺派出财务人员的职责权限。建立一整套新的业绩评价考核指标，定量定性结合，考核绩效贡献，实现财务活动高效运转。
人力资源整合的根本是善于发现人才、保护人才，调动人才的积极性、创造性。在已有的并购实践中，有时并购的过程可能也是人才大量流失的过程。TCL收购的失败，原因之一就是人力资源整合的失败，缺乏真正有国际大企业工作经验的高级人才。为了避免“人才地震”，应该加强沟通，讲明利益态度，扎实平稳过渡，留住重要人才。在稳定人力资源的政策中，还需要有实质性的激励措施，给予有吸引力的优惠条件，激发人才对并购企业的认同感和归属感。
文化整合的关键是找出双方企业文化的差异处和共同点，将不同环境下发展起来的价值观念相互适应，形成更和谐、更具生命力的企业精神。由于企业文化是时间沉淀的结果，往往具有强烈的个性，所以在文化整合过程中，相异文化的冲突在所难免，要十分注意对主要障碍的预知，最大限度地消除碰撞，循序渐进地逐渐磨合。理想的模式是并购双方均愿意采纳对方的某些文化要素，彼此渗透共享，取其精髓去其糟粕，提炼升华，诞生一种包容的新企业文化。
协同效应/并购/价值评估/整合
随着改革开放的深入，企业只有不断发展才能适应国际国内大环境，企业并购是获得发展的有效途径。然而，企业并购不是简单的“拉郎配”，也不是盲目的做大做强。哈佛大学莫斯·坎特教授曾指出：多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。笔者通过并购理论的学习，就以下几方面阐述分析基于协同效应的企业并购。
企业并购动因
通过并购方式，企业可以迅速实现规模扩张，克服内部投资方式下项目建设周期、资源配置等因素的制约；可以突破行业进入壁垒，先控制某行业的原有企业，从量变到质变，以较低的成本进入该行业；可以主动应对外部环境，利用生产要素优势建立新的生产网；可以加强市场控制力，扩大市场占有率；可以降低经营风险，降低投资组合风险；可以获得价值被低估的公司，改善其经营管理后重新出售，短期内带来巨额收益。
协同效应的类型
协同效应Synergy Effects，简而言之，“1+1>2”或“5-3>2”的效果。最常见的类型有：经营协同、管理协同、财务协同。
（1）经营协同。主要表现在：生产经营相似产品的企业横向并购后，单位产品分担的固定费用下降，收益率随之提高，并且供产销人财物各环节均可能形成规模经济；纵向并购链中，被并购企业是处于企业价值链上游的供应商或下游的顾客，从产业发展角度，有助于节约企业间的交易成本，提高产出效率；无论横向一体化还是纵向一体化，并购可以达到资源互补的目的。
（2）管理协同。主要表现在：并购使各企业置于同一企业管理之下，管理费用在更多数量的产品中分摊，节省了单位产品的管理费用；根据差别效率理论，参差不齐的管理层效率水平，将整体拉高到同一水平线；如果被并购企业是资产状况尚可，仅仅因管理不善造成低绩效的，则并购企业高效且绰余的管理资源恰好得以利用。
（3）财务协同。主要表现在：企业内部现金流入更充足，资金来源更多样，资金渠道更畅通；尤其是混合并购涵盖不同行业，而不同行业的投资回报时间差，使得内部资金收回的时间分布相对平均；内部资金流向更好的投资机会，直接提高了企业投资报酬率；自有资本数量的扩大，解决了低偿债能力问题，为企业外部融资减少障碍；整体性融资的费用要明显小于各企业单独多次融资的费用之和，降低筹资费用；并购企业可利用被并购企业存在的未抵补亏损，抵减未来期间应纳税所得额，合理避税。
如何实现协同效应
（1）准确进行企业价值评估
并购价值评估是企业并购的中心环节，主要确定四个方面的数据：并购企业价值、被并购企业价值、并购后整体企业价值和并购净收益。并购后整体企业价值大于并购前各企业价值算术和的差额，即为协同效应的价值。协同效应必须大于零，企业才有并购的必要性。协同效应的多少是决定并购成败的条件。若支付了过高的溢价，超过并购实际协同效应，会导致并购失败。因此，在制定支付价格时，协同效应即为溢价的上限。对协同效应的恰当评价，可以使并购企业获得正的并购净收益。并购净收益的计算公式：NAV=并购收益—并购溢价—并购费用。
目前常用的评估方法有收益法和市场法。收益法运用的是现值技术，主要采用现金流量折现法。在价值评估中使用的现金流量是指企业产生的现金流量扣除厂房设备、存货等，以及扣除缴纳的所得税（不扣除利息），即自由现金流量。用公式表示：自由现金流量=（税后净营业利润+折旧及摊销）—（资本支出+营运资金增加额）。由于并购企业投资的资本一般既有自有资本也有负债，通常用加权平均资本成本模型确定合适的折现率。算出了自由现金流量和折现率，便可估算出预测期的现值，加上后续期的现值，就得出企业价值。另一种市场法，分为可比企业分析法和可比交易分析法，是将评估对象与参考企业、市场上已有交易案例、股东权益等权益性资产比较，得出企业价值的方法。
（2）科学进行并购后整合
经过一系列程序签订了并购协议，取得了被并购企业的控制权，只是完成并购目标的一半。并购后整合必不可少，堪称是并购的主旋律，具体包括战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合、文化整合。
战略整合是依据并购后企业的愿景与使命，所作的全局性长远性谋划。双方企业的总体战略融合重构，进而开展经营战略和职能战略的整合。战略整合的实质在于，找出战略业务并对其重组。集中优势资源，培育战略性资产，赋予核心能力新要素新活力，外源核心力快速内化为现实的企业核心竞争力。
管理整合旨将企业的所有理念、制度、组织等归结在一个系统之下，发挥强大作用。进步的管理思维先行移植，继而制定实施新的管理制度和管理机制，规范法人治理结构，协调决策执行监督。充分汲取双方企业的优秀经验，引进现代管理模式，增强先进管理意识，拓展管理新视野，力求管理新境界。从长远看，在融合的基础上，进行管理创新是大势所趋。
财务整合涉及企业经营管理的方方面面，需要刚柔并济，策略处理。首先要明确清晰的财务管理目标，使之与企业发展的要求相匹配。实行一体化的资金管控，满足并购后企业调整对资金的需求是财务整合的主要任务。为此，必须做好财务管理制度体系、会计政策及会计核算体系的统一管理和监控，保证会计信息的真实合法，整合存量资产，清理处置不良债权和不良投资，规避风险，提高资产运营效率。对于同一地规模不大的企业并购，采取财务人员上收的运作方式；对于同一地规模较大的或异地并购，可以派出机构，理顺派出财务人员的职责权限。建立一整套新的业绩评价考核指标，定量定性结合，考核绩效贡献，实现财务活动高效运转。
人力资源整合的根本是善于发现人才、保护人才，调动人才的积极性、创造性。在已有的并购实践中，有时并购的过程可能也是人才大量流失的过程。TCL收购的失败，原因之一就是人力资源整合的失败，缺乏真正有国际大企业工作经验的高级人才。为了避免“人才地震”，应该加强沟通，讲明利益态度，扎实平稳过渡，留住重要人才。在稳定人力资源的政策中，还需要有实质性的激励措施，给予有吸引力的优惠条件，激发人才对并购企业的认同感和归属感。
文化整合的关键是找出双方企业文化的差异处和共同点，将不同环境下发展起来的价值观念相互适应，形成更和谐、更具生命力的企业精神。由于企业文化是时间沉淀的结果，往往具有强烈的个性，所以在文化整合过程中，相异文化的冲突在所难免，要十分注意对主要障碍的预知，最大限度地消除碰撞，循序渐进地逐渐磨合。理想的模式是并购双方均愿意采纳对方的某些文化要素，彼此渗透共享，取其精髓去其糟粕，提炼升华，诞生一种包容的新企业文化。