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【摘 要】财务共享是通过在一个或多个地点对人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济和范围经济属性的财务业务集中放到共享服务中心进行处理，旨在实现降低成本、提高服务质量与效率、促进核心业务发展、优化资源配置、实现战略支撑等目标。本文主要从构建财务共享服务中心的意义、作用、组织架构体系、构建思路等几方面进行了简要的介绍分析。
【关键词】财务共享；组织构架；构建思路
财务共享服务是实现企业集团内流程标准化和精益化的一种创新手段，也是整合财务运作、实现财务流程再造的一种新的制度安排。财务共享的本质是流程的共享，其实施必须服从流程再造理论。
福特公司于20世纪80年代建立了财务共享服务中心，整合企业财务资源，实施集中核算与管理，并获得了巨大成功，是目前公认的世界最早的财务共享服务中心。共享服务模式随后在欧美开始推广，并于20世纪90年代传入我国。2013年12月，财政部以财会[2013]20号文印发了《企业会计信息化工作规范》，其中第三十四条规定：“分、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”2015年，十八届五中全会首提共享经济概念，指出以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑，这为我国企业集团构建财务共享服务中心提供了制度上的支持和保障，也使得大多数企业集团已经开始高度关注和初步实施财务共享服务中心的建设。目前国内许多大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如中兴通讯、海尔集团、华为集团、长虹集团等，并在具体实施过程中发挥了良好作用。
第三方物流企业作为融合运输、仓储、货代、信息、包装、配送等环节在内的复合型产业，具有点多、面广、线长、业务量大等特点，分、子公司众多是其核心业务结构，信息化管理是支撑整个核心结构的不可或缺的工具。这些特点决定了企业财务管理宜采用集权化的管理模式，以强化集团总部总体的调控能力，保证财务体系高效运转，降低企业运营风险。
一、构建财务共享服务中心的意义和作用
1.强化集中管控。在企业内部，多级法人公司、独立核算的分公司并存，在实际操作过程中，不可避免存在着超越财务管理权限决策的问题，导致总部管理失控的情况屡见不鲜。建立财务共享服务中心，通过统一的财务制度管理和标准化的流程控制，实现对所属公司业务财务的集中管理和监控，能够及时准确地收集、分析和披露财务信息，保证财务信息质量，大大增强了总部对分支机构的管控力度，规范了所属公司的财务会计行为，一些超预算、超标准及不合规支出将得到有效控制，有利于降低企业的整体运营风险。
2.降低管理成本。长期以来，企业集团财务管理普遍奉行“大而全”、“小而全”的组织体系，不管是法人单位，还是独立核算的分支机构，都设立有单独的财务部门，造成了机构的重复设置，增加了管理成本。实施财务共享，一方面可以压减各单位的财务机构设置和财务人员数量，降低管理成本；另一方面，通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到总部处理，分支机构的监督、检查和审计成本也会大大降低。
3.提高工作效率。财务共享服务中心实现了业务市场前端和后台数据处理的专业化分工，分、子公司可以从操作性工作中分离出来，有利于其将主要精力投入到市场开发和业务拓展中；共享服务中心的建立需要依托强大的信息化平台的支持和完善，与网银、OA和账务管理系统高度集成，以信息化为基础，财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的使用和工作效率的提高。
4.有利于管理会计职能的发挥。财务共享服务按照集团公司统一的财务制度和标准化流程进行会计核算，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；特别是财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解放出来，有利于财务人员由一元的财务核算职能向多元分析决策管理职能转型，实现管理关口前移，为业务的发展和决策提供更有力支持。
二、财务共享服务的组织架构体系
实行财务集中管理，首先应当建立一套科学、标准的管理组织架构体系。当前第三方物流企业普遍实行总部-区域公司-基层单位的组织架构管理，根据其主要业务和核算工作量集中于区域公司的特点，宜在各区域管理公司设立财务共享服务中心，集中管理本区域内财务共享事宜，并通过集团统一的财务业务信息系统将财务业务数据汇集总部，由总部对数据进行综合分析和利用。实行财务集中管理后，总部-区域公司-基层单位的职责分工具体如下：
1.总部的职能侧重于管理会计职能，主要包括财务战略规划、投资融资、资本运营、市场营销、税务管理、制度建设、绩效考核以及对所属公司业务指导和服务管理等。
2.区域公司除保留管理会计职能外，还要建立区域性财务共享服务中心，负责区域内各分、子公司财务报账的审核、核算、支付结算以及装订保管会计档案等事务，并通过信息系统与总部实现数据对接。
3.规模较小的基层单位原则上不再设置财务部门，但可配备专职的财务人员，主要负责预算编制、税务管理、银行账户管理、业务财务单据收集与传递等工作。规模较大的基层单位可设置财务部门，保留部分管理会计职能。
三、财务共享服务中心的构建思路
共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的创新与变革。在财务共享服务领域，它需基于统一的系统平台、统一的会计核算方法与操作流程来实现。借鉴中西方业已成功的财务共享服务中心建设实践，结合第三方物流企业实际情况，在搭建财务共享服务中心上，应当抓住五个方面的关键节点：管理层的支持、信息系统的整合、制度流程的统一、人力资源的优化配置和实施方案的选择。
1.管理层的支持
实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变。共享服务中心的建设往往首先涉及到组织机构和人员的调整，这需要中、高层管理人员强有力的支持。对于大多数企业来说，财务共享服务中心的成功建设，首先必须是一把手工程，必须得到高级管理层坚定不移的认同和支持；其次，应注意与基层管理人员和员工进行持续的沟通，做好必要的培训和管理，鼓励他们积极参与到企业财务共享服务模式的建设和实施中，体验财务共享的优势所在。 2.信息系统的统一与整合
共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和流程标准，更需要有一个强大的运维团队，这是财务共享服务中心搭建的前提和保障。
应该看到，经过多年的信息技术建设，稍大规模的第三方物流企业的财务系统和业务系统基本实现了一体化互联和数据共享，并逐步实现了与分、子公司信息系统的统一，为财务共享服务中心的搭建创造了必要条件。但其他管理系统，如成本费用报销、银行未达账项管理、人力资源管理、实物资产管理、客商信息管理、合同管理等工作还基本上处于手工状态或信息系统孤岛，各管理系统与财务系统的整合程度还不够，财务信息化管理水平有待进一步提高。
信息系统需要根据变化的业务实际不断调整和优化，运维团队的建设至关重要。运维团队不能仅依靠外部IT力量，企业也应培养自己的关键技术人员，尤其是既懂信息技术、又懂业务、商务和财务的关键专业技术人员，对系统进行持续的创新、集成和优化，这是保证信息系统高效运转的关键所在。
3.规章制度与业务流程的统一
财务共享的实施需要遵循统一财务规章制度与工作流程。财务集中管理要从源头抓起，要规范分、子公司的各类规章制度和业务流程，制度和流程没有理顺，不统一，就会造成会计核算标准不统一。因此，规范财务集中管理的规章制度和流程要在总部层面上实现统一，以使各区域按照统一的制度和流程标准实施集中管理，保证集中管理和核算、结算质量。
4.人力资源配置
实行财务共享服务，需要精通财务、业务、法律、保险的专业技术人才和复合型人才的参与，财务人员需向业务财务、共享财务和战略财务3个领域转型。业务财务与业务单位融为一体，逐渐从会计核算领域脱离，深入到生产经营前端，为业务单位提供最精准的财务信息，防范业务风险；共享财务专职于集中核算和结算，为企业的生产经营决策提供更规范化、更专业、更可比、全方位的数据支持；战略财务主要负责公司战略决策、税收筹划、投融资安排等，并负责统筹安排与指导企业整体的财务管理工作。
5.财务共享服务实施方案的选择
财务共享服务中心的建设涉及到企业组织的内部变革、权利和利益的重新分配，宜通过逐步试点，循序渐进的方式推进。在试点的公司选择上，宜选择财务商务管理基础薄弱的公司先上；在业务内容和范围上，应选择重复性高、劳动密集型、能够实现、容易见效或已经具有标准化流程的业务先上，比如应收应付账款管理、成本费用报销管理、资产管理、总账管理等，而后再逐步扩大到管控性和战略性财务职能上。
综上，财务共享服务中心的构建是一项长期的工作，不可能一蹴而就。企业必须统筹规划，夯实基础，周密部署，稳步推进，才有可能达到预期目标，获取显著效益。
【关键词】财务共享；组织构架；构建思路
财务共享服务是实现企业集团内流程标准化和精益化的一种创新手段，也是整合财务运作、实现财务流程再造的一种新的制度安排。财务共享的本质是流程的共享，其实施必须服从流程再造理论。
福特公司于20世纪80年代建立了财务共享服务中心，整合企业财务资源，实施集中核算与管理，并获得了巨大成功，是目前公认的世界最早的财务共享服务中心。共享服务模式随后在欧美开始推广，并于20世纪90年代传入我国。2013年12月，财政部以财会[2013]20号文印发了《企业会计信息化工作规范》，其中第三十四条规定：“分、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”2015年，十八届五中全会首提共享经济概念，指出以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑，这为我国企业集团构建财务共享服务中心提供了制度上的支持和保障，也使得大多数企业集团已经开始高度关注和初步实施财务共享服务中心的建设。目前国内许多大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如中兴通讯、海尔集团、华为集团、长虹集团等，并在具体实施过程中发挥了良好作用。
第三方物流企业作为融合运输、仓储、货代、信息、包装、配送等环节在内的复合型产业，具有点多、面广、线长、业务量大等特点，分、子公司众多是其核心业务结构，信息化管理是支撑整个核心结构的不可或缺的工具。这些特点决定了企业财务管理宜采用集权化的管理模式，以强化集团总部总体的调控能力，保证财务体系高效运转，降低企业运营风险。
一、构建财务共享服务中心的意义和作用
1.强化集中管控。在企业内部，多级法人公司、独立核算的分公司并存，在实际操作过程中，不可避免存在着超越财务管理权限决策的问题，导致总部管理失控的情况屡见不鲜。建立财务共享服务中心，通过统一的财务制度管理和标准化的流程控制，实现对所属公司业务财务的集中管理和监控，能够及时准确地收集、分析和披露财务信息，保证财务信息质量，大大增强了总部对分支机构的管控力度，规范了所属公司的财务会计行为，一些超预算、超标准及不合规支出将得到有效控制，有利于降低企业的整体运营风险。
2.降低管理成本。长期以来，企业集团财务管理普遍奉行“大而全”、“小而全”的组织体系，不管是法人单位，还是独立核算的分支机构，都设立有单独的财务部门，造成了机构的重复设置，增加了管理成本。实施财务共享，一方面可以压减各单位的财务机构设置和财务人员数量，降低管理成本；另一方面，通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到总部处理，分支机构的监督、检查和审计成本也会大大降低。
3.提高工作效率。财务共享服务中心实现了业务市场前端和后台数据处理的专业化分工，分、子公司可以从操作性工作中分离出来，有利于其将主要精力投入到市场开发和业务拓展中；共享服务中心的建立需要依托强大的信息化平台的支持和完善，与网银、OA和账务管理系统高度集成，以信息化为基础，财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的使用和工作效率的提高。
4.有利于管理会计职能的发挥。财务共享服务按照集团公司统一的财务制度和标准化流程进行会计核算，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；特别是财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解放出来，有利于财务人员由一元的财务核算职能向多元分析决策管理职能转型，实现管理关口前移，为业务的发展和决策提供更有力支持。
二、财务共享服务的组织架构体系
实行财务集中管理，首先应当建立一套科学、标准的管理组织架构体系。当前第三方物流企业普遍实行总部-区域公司-基层单位的组织架构管理，根据其主要业务和核算工作量集中于区域公司的特点，宜在各区域管理公司设立财务共享服务中心，集中管理本区域内财务共享事宜，并通过集团统一的财务业务信息系统将财务业务数据汇集总部，由总部对数据进行综合分析和利用。实行财务集中管理后，总部-区域公司-基层单位的职责分工具体如下：
1.总部的职能侧重于管理会计职能，主要包括财务战略规划、投资融资、资本运营、市场营销、税务管理、制度建设、绩效考核以及对所属公司业务指导和服务管理等。
2.区域公司除保留管理会计职能外，还要建立区域性财务共享服务中心，负责区域内各分、子公司财务报账的审核、核算、支付结算以及装订保管会计档案等事务，并通过信息系统与总部实现数据对接。
3.规模较小的基层单位原则上不再设置财务部门，但可配备专职的财务人员，主要负责预算编制、税务管理、银行账户管理、业务财务单据收集与传递等工作。规模较大的基层单位可设置财务部门，保留部分管理会计职能。
三、财务共享服务中心的构建思路
共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的创新与变革。在财务共享服务领域，它需基于统一的系统平台、统一的会计核算方法与操作流程来实现。借鉴中西方业已成功的财务共享服务中心建设实践，结合第三方物流企业实际情况，在搭建财务共享服务中心上，应当抓住五个方面的关键节点：管理层的支持、信息系统的整合、制度流程的统一、人力资源的优化配置和实施方案的选择。
1.管理层的支持
实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变。共享服务中心的建设往往首先涉及到组织机构和人员的调整，这需要中、高层管理人员强有力的支持。对于大多数企业来说，财务共享服务中心的成功建设，首先必须是一把手工程，必须得到高级管理层坚定不移的认同和支持；其次，应注意与基层管理人员和员工进行持续的沟通，做好必要的培训和管理，鼓励他们积极参与到企业财务共享服务模式的建设和实施中，体验财务共享的优势所在。 2.信息系统的统一与整合
共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和流程标准，更需要有一个强大的运维团队，这是财务共享服务中心搭建的前提和保障。
应该看到，经过多年的信息技术建设，稍大规模的第三方物流企业的财务系统和业务系统基本实现了一体化互联和数据共享，并逐步实现了与分、子公司信息系统的统一，为财务共享服务中心的搭建创造了必要条件。但其他管理系统，如成本费用报销、银行未达账项管理、人力资源管理、实物资产管理、客商信息管理、合同管理等工作还基本上处于手工状态或信息系统孤岛，各管理系统与财务系统的整合程度还不够，财务信息化管理水平有待进一步提高。
信息系统需要根据变化的业务实际不断调整和优化，运维团队的建设至关重要。运维团队不能仅依靠外部IT力量，企业也应培养自己的关键技术人员，尤其是既懂信息技术、又懂业务、商务和财务的关键专业技术人员，对系统进行持续的创新、集成和优化，这是保证信息系统高效运转的关键所在。
3.规章制度与业务流程的统一
财务共享的实施需要遵循统一财务规章制度与工作流程。财务集中管理要从源头抓起，要规范分、子公司的各类规章制度和业务流程，制度和流程没有理顺，不统一，就会造成会计核算标准不统一。因此，规范财务集中管理的规章制度和流程要在总部层面上实现统一，以使各区域按照统一的制度和流程标准实施集中管理，保证集中管理和核算、结算质量。
4.人力资源配置
实行财务共享服务，需要精通财务、业务、法律、保险的专业技术人才和复合型人才的参与，财务人员需向业务财务、共享财务和战略财务3个领域转型。业务财务与业务单位融为一体，逐渐从会计核算领域脱离，深入到生产经营前端，为业务单位提供最精准的财务信息，防范业务风险；共享财务专职于集中核算和结算，为企业的生产经营决策提供更规范化、更专业、更可比、全方位的数据支持；战略财务主要负责公司战略决策、税收筹划、投融资安排等，并负责统筹安排与指导企业整体的财务管理工作。
5.财务共享服务实施方案的选择
财务共享服务中心的建设涉及到企业组织的内部变革、权利和利益的重新分配，宜通过逐步试点，循序渐进的方式推进。在试点的公司选择上，宜选择财务商务管理基础薄弱的公司先上；在业务内容和范围上，应选择重复性高、劳动密集型、能够实现、容易见效或已经具有标准化流程的业务先上，比如应收应付账款管理、成本费用报销管理、资产管理、总账管理等，而后再逐步扩大到管控性和战略性财务职能上。
综上，财务共享服务中心的构建是一项长期的工作，不可能一蹴而就。企业必须统筹规划，夯实基础，周密部署，稳步推进，才有可能达到预期目标，获取显著效益。