论文部分内容阅读
关于教师流动这一新举措，有人高唱赞歌肯定其促进教育均衡化的现实价值，也有人担忧学校文化可能的流失。笔者以为，在中国经济发达地区推行教师流动，可参考日本文部省《教育公务员特例法》及其“施行令”，借鉴他们运作60多年的教师“定期流动制”的成功经验。至于教师体制化流动后的学校文化，笔者并不认同那种杞人忧天的所谓“流失说”，此乃亚文化之“凤凰涅槃”（phoenix’s nirvana），学校文化在新的熔炉中的更生（renew），恰如美国多民族文化融合创生了“美国梦”、上海城市移民化创生了“海派文化”一样。
一、理解教师流动之文化价值
学校文化是教育主体在共享价值观（shared values）的影响下，共同创造形成的学校精神以及承载这些精神的活动形式和物质形态，是引领学校可持续发展的一种“软实力”。 一般来说，学校文化的形成主要来自学校的传统文化、社会时代文化和校长的个性文化等三个方面。
教师文化是指教师在教育教学实践活动中所形成与发展起来的价值观念和行为方式，包括教师的师德和专业伦理、职业意识、思维模式、行为习惯、处事方式等，对教师的发展和学校的进步具有决定性的意义。学校群体文化之重心，也可以说核心是教师文化。陶行知曾经说过：“校长是一个学校的灵魂，要想评论一所学校，先要评论他的校长。”校长作为教师领袖，其学识、思想、品位对学校文化的发展有很大的影响，校长个人的价值观、信念、理想往往决定了学校文化的发展方向。因此，学校文化差异的主要表现之一，便是教师和校长的文化差异。
因此，没有必要担心教师流动可能产生的所谓“马赛克”（mosaic）文化，这种文化形象无论是否承认，本来就是教师专业文化的基本特质。流动的“马赛克”文化是开放的、相互合作和支持的，是适合现代教学需要的理想的教师文化模式。因教师流动而更生的马赛克文化，因为加盟者的文化个性，或许更加绚丽。构建教师流动的“马赛克”文化不仅是深化课程改革、促进教师专业发展和创建和谐校园的需要，也是学校教师文化发展的应然趋势。
义务教育阶段每年15%的教师的合理流动，可以通过教师在教研共同体之间的互动和交流，促使封闭型和唯从型教师文化向合作型教师文化转化，从而在共同愿景的观照下创生出“和而不同”的和谐学校文化；同样，校长流动也可能因其独特的个性进一步丰润学校的传统文化，成为学校文化“卓尔不群”的建设的传承者和新领导人。学校可以通过教师自我合作意识的培养和学校教师合作机制的完善两个途径来打破教师个人主义的行为模式，促进教师流动的“马赛克”文化的生成。
二、正视流动效应之文化损伤
大规模、高比例的教师流动对于加强县域行政区内薄弱学校建设、缓解择校压力、促进校际均衡起到了积极的作用，无疑是一种制度性创新。但任何制度和政策在达成预期目标的同时，都不可避免地产生其他负面的影响。正视、思考和审慎对待教师流动所产生的学校文化损伤，将有助于在推动教师交流中取得更佳的效果。
首先，要关注教师对学校的归属感和依恋感可能受到弱化的问题。尽管目前教师有职业倦怠感，但大多数教师对原组织拥有更强的归属和依恋心理。这种心理是工作安全感、集体荣誉感的重要基础，也是团队意识、主人翁意识、个人能动性和创新精神发挥的基本保证。学校需要教师的归属感来积聚向心力，同样教师需要这种归属感来满足自身对安全感的追求，并在此基础上实现对成就、对自尊、对自我价值的追求。
其次，要关注教师交流对学校文化的培育和延续可能造成的损伤。在长期的办学过程中逐渐形成的有特色的办学风格和学校文化，是一所学校得以持续发展的灵魂。共同的价值追求、积极的群体舆论、强烈的团队合作意识和集体荣誉感、和谐的人际关系、以激励为特征的管理制度以及先进的办学理念等，使学校充满生命活力，教师工作充满激情和希冀。
再次，要关注临时观念及不思进取的心态可能得以滋生的现实。教师定期流动制的一个设计思想是：人总是期望在新集体中更好地表现自我；即便是平时工作较差的教师，也会在新学校中以更好的形象出现。然而，有的教师自我发展积极性不高、动力不足，以完成任务为目标，对自我专业提升、教育教学效率提高似乎缺乏追求。每隔几年换一个学校，这些教师更易产生临时观念，由此引发工作惰性，对学校组织的业务活动缺乏热情，对本职工作“不求更好，但求无过”。如果校长有这样的心态，更将产生严重的后果。
此外，在教师交流当中，应进一步关注学校特色文化建设的进程，防止其受到可能的损害。特色学校往往始于特色项目，而特色项目又依赖于若干位特长教师。大部分学校则是通过课题研究或依靠骨干教师设计和组织特色活动来培育并张扬特色的。而这些特长教师、课题主持人、骨干教师的调离，会严重影响正在建设的学校特色，或使业已形成的特色消退甚至消亡。所以在实现教师资源均衡配置的同时，要充分评估这些特色建设关键教师调离后可能造成的影响，并采取一定的应对之策，思考如何让每个学校办出各自的特色，以特色兴校。
三、促进多元群体之文化融合
要以文化融合为学校价值观的基础，构建教师专业发展和生命幸福共同体，“让每一位教师沐浴在用历史和人文凝练成的文化的长河中”。学校价值观属于“学校观念文化”范畴，是一种道德上的行为体现和约束，与刚性的学校制度相互补充、制约。在教师流动机制下，智慧地凝练教师自觉共享的价值观——当然指学校的主流、也即核心价值观，而不是学校存在的多样性的亚价值观，是学校文化建设的一个重要组成部分。
教师在制度制约下无奈地频繁流动，尤其是校长每两届调动一次，使得校长和教师长期处于环境适应和文化调适之中，无疑会产生孤独无助，乃至被抛弃的消极感受。缺乏归属感，必然难以很好地融入新学校，在情感上、心理上与新集体保持一定的距离，从而影响工作热情和工作效能的发挥。
要健全机制保障及相应的管理手段，防止这种负面心理，尽快让新流入的教师融入并建立起对学校的心理归属和团队合作精神，充分利用调动初期“表现欲”这一有利契机，进一步“激活”教师的工作状态。校长与新加盟教师的谈心制、教研团队的共同活动、在了解的基础上发挥其个人专长等都有助于增强这些教师的归属感，让新进入的教师感受到在新的学校受到领导和同事的关注、尊重和期望。
与教师专业发展结合起来，理解新学校教育生活本身的意义与价值，是学校文化建设必不可少的重要维度。作为流动后的新加盟教师，自然应积极接受一种新的校史文化，感知前辈优秀教师在学校发展进程中留下的足迹和精神资源，主动地融入到全新的学校文化中去，到教育生活本身中去寻找动力，并将教育看成是最有意义与价值的事业。否则，用韦伯的话来说，“他就不该再做下去了”，尽可以转到政界、商界去追逐价值。
四、化解认知差异之文化冲突
学校为本的教师专业发展，一方面是以学生为本的基本及必要的学校教育环境，另一方面是学校文化发展的前提和基础，也是学校文化濡染和浸润的结果。从教师专业发展与人力资源领导的关系出发，安迪·哈格利夫（Andy Hargreaves）的新专业主义和同伴互动主张，强调从以往关注教师的自治和个人发展，转而强调教师专业发展的同伴互动（Peer Coaching）和合作文化。
教师流动后，新加盟学校应特别尊重教师对学校文化和领导的感受及自我反思，提供良好的教学设施、足够的信息、培训和资源，向新来者清晰地描述责任和期望以及奖励机制。同时，新加盟教师要善于及时地寻求专业同伴，建立良好的工作氛围，在一个充满支持性的共同体环境中主动地化解文化冲突，和谐地创新工作，从而促进学校文化的持续发展。
一把手校长的流动与教师相比，有共同之处，然而事实上有质的区别。每位校长都会有自己的办学理念和管理方式，关键在于新校长上任后如何将个人的管理风格与学校的传统文化，将个人的办学理念与新加盟学校原有的发展规划有机整合。
从一定意义上说，当校长、教师流动制常态化后，对新校长来说，更重要的是文化调适，融和冲突，而不是即刻展示个人的管理才能，更不是迫切地实现破旧立新。当然，适当地延长校长的任职年限也是可以考虑的选择。
教师的定期流动，把教师专业成长这盆水搅活了，更重要的是为学校文化的重新交融带来了契机，让热点学校不至于过热，同时促进了薄弱学校的提升。它“润物细无声”地促进学校文化“杂交式”的嬗变，使各学校更加重视合作研究氛围的构建，有效地提升了县级行政区域内基础教育的均衡化的水平。
（作者单位：江苏省无锡市教育研究中心）
一、理解教师流动之文化价值
学校文化是教育主体在共享价值观（shared values）的影响下，共同创造形成的学校精神以及承载这些精神的活动形式和物质形态，是引领学校可持续发展的一种“软实力”。 一般来说，学校文化的形成主要来自学校的传统文化、社会时代文化和校长的个性文化等三个方面。
教师文化是指教师在教育教学实践活动中所形成与发展起来的价值观念和行为方式，包括教师的师德和专业伦理、职业意识、思维模式、行为习惯、处事方式等，对教师的发展和学校的进步具有决定性的意义。学校群体文化之重心，也可以说核心是教师文化。陶行知曾经说过：“校长是一个学校的灵魂，要想评论一所学校，先要评论他的校长。”校长作为教师领袖，其学识、思想、品位对学校文化的发展有很大的影响，校长个人的价值观、信念、理想往往决定了学校文化的发展方向。因此，学校文化差异的主要表现之一，便是教师和校长的文化差异。
因此，没有必要担心教师流动可能产生的所谓“马赛克”（mosaic）文化，这种文化形象无论是否承认，本来就是教师专业文化的基本特质。流动的“马赛克”文化是开放的、相互合作和支持的，是适合现代教学需要的理想的教师文化模式。因教师流动而更生的马赛克文化，因为加盟者的文化个性，或许更加绚丽。构建教师流动的“马赛克”文化不仅是深化课程改革、促进教师专业发展和创建和谐校园的需要，也是学校教师文化发展的应然趋势。
义务教育阶段每年15%的教师的合理流动，可以通过教师在教研共同体之间的互动和交流，促使封闭型和唯从型教师文化向合作型教师文化转化，从而在共同愿景的观照下创生出“和而不同”的和谐学校文化；同样，校长流动也可能因其独特的个性进一步丰润学校的传统文化，成为学校文化“卓尔不群”的建设的传承者和新领导人。学校可以通过教师自我合作意识的培养和学校教师合作机制的完善两个途径来打破教师个人主义的行为模式，促进教师流动的“马赛克”文化的生成。
二、正视流动效应之文化损伤
大规模、高比例的教师流动对于加强县域行政区内薄弱学校建设、缓解择校压力、促进校际均衡起到了积极的作用，无疑是一种制度性创新。但任何制度和政策在达成预期目标的同时，都不可避免地产生其他负面的影响。正视、思考和审慎对待教师流动所产生的学校文化损伤，将有助于在推动教师交流中取得更佳的效果。
首先，要关注教师对学校的归属感和依恋感可能受到弱化的问题。尽管目前教师有职业倦怠感，但大多数教师对原组织拥有更强的归属和依恋心理。这种心理是工作安全感、集体荣誉感的重要基础，也是团队意识、主人翁意识、个人能动性和创新精神发挥的基本保证。学校需要教师的归属感来积聚向心力，同样教师需要这种归属感来满足自身对安全感的追求，并在此基础上实现对成就、对自尊、对自我价值的追求。
其次，要关注教师交流对学校文化的培育和延续可能造成的损伤。在长期的办学过程中逐渐形成的有特色的办学风格和学校文化，是一所学校得以持续发展的灵魂。共同的价值追求、积极的群体舆论、强烈的团队合作意识和集体荣誉感、和谐的人际关系、以激励为特征的管理制度以及先进的办学理念等，使学校充满生命活力，教师工作充满激情和希冀。
再次，要关注临时观念及不思进取的心态可能得以滋生的现实。教师定期流动制的一个设计思想是：人总是期望在新集体中更好地表现自我；即便是平时工作较差的教师，也会在新学校中以更好的形象出现。然而，有的教师自我发展积极性不高、动力不足，以完成任务为目标，对自我专业提升、教育教学效率提高似乎缺乏追求。每隔几年换一个学校，这些教师更易产生临时观念，由此引发工作惰性，对学校组织的业务活动缺乏热情，对本职工作“不求更好，但求无过”。如果校长有这样的心态，更将产生严重的后果。
此外，在教师交流当中，应进一步关注学校特色文化建设的进程，防止其受到可能的损害。特色学校往往始于特色项目，而特色项目又依赖于若干位特长教师。大部分学校则是通过课题研究或依靠骨干教师设计和组织特色活动来培育并张扬特色的。而这些特长教师、课题主持人、骨干教师的调离，会严重影响正在建设的学校特色，或使业已形成的特色消退甚至消亡。所以在实现教师资源均衡配置的同时，要充分评估这些特色建设关键教师调离后可能造成的影响，并采取一定的应对之策，思考如何让每个学校办出各自的特色，以特色兴校。
三、促进多元群体之文化融合
要以文化融合为学校价值观的基础，构建教师专业发展和生命幸福共同体，“让每一位教师沐浴在用历史和人文凝练成的文化的长河中”。学校价值观属于“学校观念文化”范畴，是一种道德上的行为体现和约束，与刚性的学校制度相互补充、制约。在教师流动机制下，智慧地凝练教师自觉共享的价值观——当然指学校的主流、也即核心价值观，而不是学校存在的多样性的亚价值观，是学校文化建设的一个重要组成部分。
教师在制度制约下无奈地频繁流动，尤其是校长每两届调动一次，使得校长和教师长期处于环境适应和文化调适之中，无疑会产生孤独无助，乃至被抛弃的消极感受。缺乏归属感，必然难以很好地融入新学校，在情感上、心理上与新集体保持一定的距离，从而影响工作热情和工作效能的发挥。
要健全机制保障及相应的管理手段，防止这种负面心理，尽快让新流入的教师融入并建立起对学校的心理归属和团队合作精神，充分利用调动初期“表现欲”这一有利契机，进一步“激活”教师的工作状态。校长与新加盟教师的谈心制、教研团队的共同活动、在了解的基础上发挥其个人专长等都有助于增强这些教师的归属感，让新进入的教师感受到在新的学校受到领导和同事的关注、尊重和期望。
与教师专业发展结合起来，理解新学校教育生活本身的意义与价值，是学校文化建设必不可少的重要维度。作为流动后的新加盟教师，自然应积极接受一种新的校史文化，感知前辈优秀教师在学校发展进程中留下的足迹和精神资源，主动地融入到全新的学校文化中去，到教育生活本身中去寻找动力，并将教育看成是最有意义与价值的事业。否则，用韦伯的话来说，“他就不该再做下去了”，尽可以转到政界、商界去追逐价值。
四、化解认知差异之文化冲突
学校为本的教师专业发展，一方面是以学生为本的基本及必要的学校教育环境，另一方面是学校文化发展的前提和基础，也是学校文化濡染和浸润的结果。从教师专业发展与人力资源领导的关系出发，安迪·哈格利夫（Andy Hargreaves）的新专业主义和同伴互动主张，强调从以往关注教师的自治和个人发展，转而强调教师专业发展的同伴互动（Peer Coaching）和合作文化。
教师流动后，新加盟学校应特别尊重教师对学校文化和领导的感受及自我反思，提供良好的教学设施、足够的信息、培训和资源，向新来者清晰地描述责任和期望以及奖励机制。同时，新加盟教师要善于及时地寻求专业同伴，建立良好的工作氛围，在一个充满支持性的共同体环境中主动地化解文化冲突，和谐地创新工作，从而促进学校文化的持续发展。
一把手校长的流动与教师相比，有共同之处，然而事实上有质的区别。每位校长都会有自己的办学理念和管理方式，关键在于新校长上任后如何将个人的管理风格与学校的传统文化，将个人的办学理念与新加盟学校原有的发展规划有机整合。
从一定意义上说，当校长、教师流动制常态化后，对新校长来说，更重要的是文化调适，融和冲突，而不是即刻展示个人的管理才能，更不是迫切地实现破旧立新。当然，适当地延长校长的任职年限也是可以考虑的选择。
教师的定期流动，把教师专业成长这盆水搅活了，更重要的是为学校文化的重新交融带来了契机，让热点学校不至于过热，同时促进了薄弱学校的提升。它“润物细无声”地促进学校文化“杂交式”的嬗变，使各学校更加重视合作研究氛围的构建，有效地提升了县级行政区域内基础教育的均衡化的水平。
（作者单位：江苏省无锡市教育研究中心）