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组织的调整，也能获得巨大生产力；组织的优化，是获得商业竞争胜利的保障。
如今，数字经济与实体经济的融合越来越深，拥抱互联网被人们反复提起。“互联网+”不是简单的物理相加，而是数字经济与实体经济产生化学反应，升级为新经济。
这背后有个非常关键的问题：企业组织和机制的变革与升级。这是所有企业面对未来的最基础保障，也是每一位管理者必须思考的问题。
基于这样的思考，阿里巴巴集团在不久前进行了一次组织升级。按照“大中台、小前台”理念，我们设立了阿里巴巴中台事业群，同时在淘宝、天猫尝试让每个业务单元更自主、灵活、敏捷，并让一群年轻人组成的“班委”集体负责这些快速反应的前端业务。
一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。要建设一个适应新生产力的组织生产关系，我认为有几个关键点：
第一，组织方式需要从树状向网状结构转变。
以前我提出过，一个人最多只能由7个人直接向他汇报。但因为互联网，组织里人与人的交流可以瞬时、高效而且扁平。在网状结构下，公司内不同团队之间，很快会形成基于共同认知，在工作上相互交融，以“满足客户需求为中心”自我驱动的工作。
在2014年初，我们把淘宝、手机淘宝和搜索三块业务放到统一的事业部框架下面，以“手淘跃进”成为清晰一致的目标，搜索、算法、无线产品和垂直行业几个团队网式互动，形成了强烈的化学反应，在一年之内手机淘宝的活跃用户翻倍。
不仅在企业内部，未来企业间的关系也会相互结成网状。我经常在内部讲，阿里和商家、物流伙伴的关系就是最典型的例子。我们之间没有行政关系，没有资本关系，但大家为了“服务好客户”的共同目标，结成了共同体。我们经常会派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也会派员工到阿里公司与我们的员工一起工作。我相信，在未来全社会大协作中，企业与企业间的网状连接生态，会成为构建起新经济的重要形态。
第二，组织架构应形成“小前端+大中台”架构。
“敏捷的前端+强大的中台”是阿里一直在思考，并已经开始实施的重要组织升级。由一批在业务前线磨练过的年轻人挑起重担，充分授予人事、财务、决策权力，给予充分的技术和数据支撑，让这些年轻人带着清晰的目标，独立领导一个小团队去推进业务，并且针对市场变化做快速反应。一个几十人甚至十几个人的小团队，目标清晰，反应迅速，有自由决策的空间，在数据和技术的“炮火支援”下，撬动的生产力往往可以抵上一个大型企业。
这一切的前提是，有一个强大的中台系统，这也是迈向赋能型组织的重要一步。中台在企业内部提供共享的技术、数据、产品和标准，维护更新交易体系，营销体系，支付体系。针对必须长期投资的基础技术，大中台又可以化身为企业内创新研究院，结合业务场景进行深入研发。
第三，在人才上，放手让更多年轻人掌舵。
让更多年轻人承担更大的职责，不要让这句话沦为口号，前提就是企业愿意给年轻人足够的空间，并为创新的试错埋单。互联网不断新陈代谢，在淘宝上诞生的“网红经济”就是个很好的例子，年轻人形成的亚文化族群在网上被挖掘出来，产生了商业和经济机会，创造了新经济的新物种。这种新经济现象放在过去很难想象，只有依靠年轻人不断碰撞中诞生，然后依靠一批了解年轻思维方式的同时代人去捕捉把握，转化成产品和商业的机会。
战略是打出来的，创新不是安排出来的。商业环境和客户需求不断在变化，阿里一直在变动中成长：从淘宝一拆三让天猫高速发展，到All-in移动完成转型，阿里的每次调整都伴随着组织释放出巨大生产力。只有我们自己勇敢去变化，只有企业主动去拥抱未来的不确定，才能带给消费者和客户确定性的服务和体验。这才是今天所有企业面对未来的最有效的方式。
如今，数字经济与实体经济的融合越来越深，拥抱互联网被人们反复提起。“互联网+”不是简单的物理相加，而是数字经济与实体经济产生化学反应，升级为新经济。
这背后有个非常关键的问题：企业组织和机制的变革与升级。这是所有企业面对未来的最基础保障，也是每一位管理者必须思考的问题。
基于这样的思考，阿里巴巴集团在不久前进行了一次组织升级。按照“大中台、小前台”理念，我们设立了阿里巴巴中台事业群，同时在淘宝、天猫尝试让每个业务单元更自主、灵活、敏捷，并让一群年轻人组成的“班委”集体负责这些快速反应的前端业务。
一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。要建设一个适应新生产力的组织生产关系，我认为有几个关键点：
第一，组织方式需要从树状向网状结构转变。
以前我提出过，一个人最多只能由7个人直接向他汇报。但因为互联网，组织里人与人的交流可以瞬时、高效而且扁平。在网状结构下，公司内不同团队之间，很快会形成基于共同认知，在工作上相互交融，以“满足客户需求为中心”自我驱动的工作。
在2014年初，我们把淘宝、手机淘宝和搜索三块业务放到统一的事业部框架下面，以“手淘跃进”成为清晰一致的目标，搜索、算法、无线产品和垂直行业几个团队网式互动，形成了强烈的化学反应，在一年之内手机淘宝的活跃用户翻倍。
不仅在企业内部，未来企业间的关系也会相互结成网状。我经常在内部讲，阿里和商家、物流伙伴的关系就是最典型的例子。我们之间没有行政关系，没有资本关系，但大家为了“服务好客户”的共同目标，结成了共同体。我们经常会派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也会派员工到阿里公司与我们的员工一起工作。我相信，在未来全社会大协作中，企业与企业间的网状连接生态，会成为构建起新经济的重要形态。
第二，组织架构应形成“小前端+大中台”架构。
“敏捷的前端+强大的中台”是阿里一直在思考，并已经开始实施的重要组织升级。由一批在业务前线磨练过的年轻人挑起重担，充分授予人事、财务、决策权力，给予充分的技术和数据支撑，让这些年轻人带着清晰的目标，独立领导一个小团队去推进业务，并且针对市场变化做快速反应。一个几十人甚至十几个人的小团队，目标清晰，反应迅速，有自由决策的空间，在数据和技术的“炮火支援”下，撬动的生产力往往可以抵上一个大型企业。
这一切的前提是，有一个强大的中台系统，这也是迈向赋能型组织的重要一步。中台在企业内部提供共享的技术、数据、产品和标准，维护更新交易体系，营销体系，支付体系。针对必须长期投资的基础技术，大中台又可以化身为企业内创新研究院，结合业务场景进行深入研发。
第三，在人才上，放手让更多年轻人掌舵。
让更多年轻人承担更大的职责，不要让这句话沦为口号，前提就是企业愿意给年轻人足够的空间，并为创新的试错埋单。互联网不断新陈代谢，在淘宝上诞生的“网红经济”就是个很好的例子，年轻人形成的亚文化族群在网上被挖掘出来，产生了商业和经济机会，创造了新经济的新物种。这种新经济现象放在过去很难想象，只有依靠年轻人不断碰撞中诞生，然后依靠一批了解年轻思维方式的同时代人去捕捉把握，转化成产品和商业的机会。
战略是打出来的，创新不是安排出来的。商业环境和客户需求不断在变化，阿里一直在变动中成长：从淘宝一拆三让天猫高速发展，到All-in移动完成转型，阿里的每次调整都伴随着组织释放出巨大生产力。只有我们自己勇敢去变化，只有企业主动去拥抱未来的不确定，才能带给消费者和客户确定性的服务和体验。这才是今天所有企业面对未来的最有效的方式。