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在线下零售一片唱衰的2015年，红星美凯龙却逆势而起，成功IPO登陆港股，募资约70亿港元。董事长车建新曾公开谈到过，经过三轮融资，目前红星美凯龙有近100亿元资金，未来主要计划将26%的资金用于行业的并购与整合，更希望在这之中扶持出上市企业。
2015年9月红星美凯龙战略投资酷漫居，布局儿童家居O2O；10月又以不超过2.11亿元的作价收购上海企发100%的股本权益，连同承接债务上限2.7亿元。同时，以作价不超过2.8亿元收购上海企发（透过苏州凯润）持有的苏州凯润家居商场资产的60%权益；以及以4.95亿元的对价，向成都置业回购绿地金牛家居商场资产50%的权益。
与酷漫居和苏州凯润的合作，显示了红星美凯龙线上线下两手抓的魄力。在不擅长的领域联合对手，在擅长的领域消灭对手。一方面是继续加大全国布局，升级成为具有购物中心的生活广场；另一方面是在O2O发力，通过结合品牌商共同来完成。
那么，手握百亿资金的“土豪”红星美凯龙，在2016年会寻找怎样的目标呢？
猜想一：核心巩固，同行联手
绯闻对象：三四线城市卖场、林氏木业等线上品牌
绯闻指数：
随着中国城镇化国家战略的加快，以及消费水平的不断提升，综合购物中心这样的业态更符合当下消费者对品质生活的诉求。单纯的在线购物或者垂直的家居广场都受到越来越大的压力。利润更高、消费频率更高的软装（家居）产品品牌们，越来越多地选择闹市区的购物中心，而不是垂直的家居建材卖场。
对于红星美凯龙来说，由于创办于80年代，最早的一些卖场的位置已经从城乡结合部成为闹市区了，加上红星美凯龙的家居卖场面积都特别大，具备改造成为综合的购物中心的基础条件。
那么，一方面将具有区域优势的卖场进行改造；另一方面，通过收购地方垂直的家居卖场获得更多二、三、四线城市的卖场资源—这些商业地产资源均是和美凯龙一样拥有多年的经营历史，位置和面积也具备购物中心化基础条件。
随着居然之家和红星美凯龙全国拓展的加强，地方区域化的家居卖场感受到这种强大的连锁竞争压力，加上家居建材一些标准化品类电商平台销量的增长，地方家居卖场选择卖给美凯龙或者居然之家也是市场发展的自然过程。
对于美凯龙来说，由于体制比居然之家更加灵活，为了应对老对手的竞争，通过并购地方商业地产公司和家居卖场，加快开店速度也符合其全国快速扩张的战略。收购苏州凯润，就是走的这样一条路线。
从线上来看，通过O2O模式发展起来的家居品牌也有可能是美凯龙的目标。这样的品牌本身拥有很强的网络营销能力，如果能以并购方式让其完全只在红星美凯龙的体系内发展，对于传统家居品牌也会有带动作用。这样一来，除了本身品牌商的高利润外，通过品牌商的网络营销能力促进卖场的人气也会形成良性循环。酷漫居只是一个开始，像淘品牌起家的林氏木业、通过装修服务带动定制化家具的尚品宅配等，都具备被收购的可能。
很多人看好美乐乐，期待这一场强强联合。而红星美凯龙在2014-2015年间确实接触过美乐乐，但后来美乐乐却被东易日盛入股。这其中或许有着更复杂原因，我们无法去深究，但对于美凯龙来说，美乐乐并非是最好的选择。
一方面是美乐乐要价过高；另一方面美乐乐和红星美凯龙现有战略的一致性和互补性不足，毕竟美乐乐的模式是贴牌代工低价，结合线下小店的模式发展，而红星美凯龙本身强调高品质以及知名品牌的引入，美乐乐经营的品牌对于红星来说吸引力不足。
猜想二：另一种想象，另一种生态
绯闻对象：科技公司，e家洁、阿姨帮
绯闻指数：
其实，从这几年互联网行业，特别是BAT的发展布局可以看到，未来的商业竞争，可能并不是企业与企业之间，行业与行业之间，而是上升到一种生态与生态的竞争。那么，对于红星美凯龙来说，只有布局自己的生态系统，走出传统的家居零售的框架，未来才有更大的想象空间。
首先，技术短板是传统零售平台都需要面对的问题。他们这10多年来，在以技术为主导的新商业平台面前感到困惑和茫然。而如今红星美凯龙已经意识到，技术对于企业的核心意义所在。
2013年的时候红星美凯龙便与奥地利的互动机器人制作公司Attraktion合作，研发了一批智能导购机器人——“HOMEY家族”。首批50个真人大小的智能机器人入驻美红星凯龙“世界级购物中心”上海金桥商场，这些机器人具备导航、智能定位和寻路导购等功能，还能够根据数据积累后自动识别顾客和智能导购，机器人可以连续工作12小时并且不需要人工干预。红星美凯龙的高管团队已经清楚，技术不仅仅只是电商这么一个维度，未来商场的智能化将成为新的增长引擎。
所以，除了技术合作外，不排除红星美凯龙会有意并购零售型的技术公司。技术公司产品平台化将成为全行业标准应用，成就新型零售平台也会潜藏巨大机会。例如，智能摄像头用于传统零售的大数据运营优化具有重要优势，智能摄像头关联的软件平台成为零售平台也存在着可能。
更为重要的是，当一项新的技术没有商业化之前，它的估值可能会比较低，可是一旦商业化之后，特别是平台化之后产生的商业价值则无法估量。比如，给滴滴开发叫车软件的小公司收了十几万元，到现在仍然是一家开发叫车软件的小公司，可是滴滴的市值已经是百亿级别了。
红星美凯龙如果在上市后需要持续获得新的增长，单靠内部的运营能力和思维惯性，想结合移动互联网构建生活广场，从而达成购物中心化的O2O显然难度太大、周期太长。再加上2015年垂直O2O的集体遇冷，似乎预示着垂直O2O平台之路和2012年垂直电商平台一样将遭遇相似的困境。这样的困境使得他们要么倒闭，要么低价委身传统零售平台，毕竟新兴的垂直O2O平台比垂直电商更加依赖线下的商业资源和服务能力。
那么通过并购成长期的垂直O2O平台获得新的人才和运营能力则成为必然选择。如土巴兔就是通过装修服务切入，在垂直家居平台获得突破口，目前也在战略调整期，希望获得更长足的发展。又或许和红星生活广场这样的战略定位更加贴合的各类家政O2O平台也会成为并购的目标。比如e家洁、阿姨帮，甚至是与58到家、京东到家的合作。服务型的O2O平台并购后，首先是可以获得更精准的家庭用户，其次对于红星美凯龙在整个家居业产业链的延伸也会起到关键作用。
那么在各种领域中，可能成为红星美凯龙并购对象的，总结起来应该符合这样几个条件。首先，符合企业的战略目标；无论是市场的拓展还是运营效率的提升，都需要符合红星的战略目标。其次，在第一点的基础上哪怕价格高一些应该也会被接受，但企业并购投入的价格判断，也会基于并购企业未来的增长预期。最后，是业务互补型企业，当然不排除竞争型的恶意收购，能够补齐自身短板的企业对于并购是很有吸引力的。毕竟对于红星美凯龙来说更多可开店的地产、更多优秀的新兴品牌、符合零售业发展的新技术，无疑具有最大的吸引力。
2015年9月红星美凯龙战略投资酷漫居，布局儿童家居O2O；10月又以不超过2.11亿元的作价收购上海企发100%的股本权益，连同承接债务上限2.7亿元。同时，以作价不超过2.8亿元收购上海企发（透过苏州凯润）持有的苏州凯润家居商场资产的60%权益；以及以4.95亿元的对价，向成都置业回购绿地金牛家居商场资产50%的权益。
与酷漫居和苏州凯润的合作，显示了红星美凯龙线上线下两手抓的魄力。在不擅长的领域联合对手，在擅长的领域消灭对手。一方面是继续加大全国布局，升级成为具有购物中心的生活广场；另一方面是在O2O发力，通过结合品牌商共同来完成。
那么，手握百亿资金的“土豪”红星美凯龙，在2016年会寻找怎样的目标呢？
猜想一：核心巩固，同行联手
绯闻对象：三四线城市卖场、林氏木业等线上品牌
绯闻指数：
随着中国城镇化国家战略的加快，以及消费水平的不断提升，综合购物中心这样的业态更符合当下消费者对品质生活的诉求。单纯的在线购物或者垂直的家居广场都受到越来越大的压力。利润更高、消费频率更高的软装（家居）产品品牌们，越来越多地选择闹市区的购物中心，而不是垂直的家居建材卖场。
对于红星美凯龙来说，由于创办于80年代，最早的一些卖场的位置已经从城乡结合部成为闹市区了，加上红星美凯龙的家居卖场面积都特别大，具备改造成为综合的购物中心的基础条件。
那么，一方面将具有区域优势的卖场进行改造；另一方面，通过收购地方垂直的家居卖场获得更多二、三、四线城市的卖场资源—这些商业地产资源均是和美凯龙一样拥有多年的经营历史，位置和面积也具备购物中心化基础条件。
随着居然之家和红星美凯龙全国拓展的加强，地方区域化的家居卖场感受到这种强大的连锁竞争压力，加上家居建材一些标准化品类电商平台销量的增长，地方家居卖场选择卖给美凯龙或者居然之家也是市场发展的自然过程。
对于美凯龙来说，由于体制比居然之家更加灵活，为了应对老对手的竞争，通过并购地方商业地产公司和家居卖场，加快开店速度也符合其全国快速扩张的战略。收购苏州凯润，就是走的这样一条路线。
从线上来看，通过O2O模式发展起来的家居品牌也有可能是美凯龙的目标。这样的品牌本身拥有很强的网络营销能力，如果能以并购方式让其完全只在红星美凯龙的体系内发展，对于传统家居品牌也会有带动作用。这样一来，除了本身品牌商的高利润外，通过品牌商的网络营销能力促进卖场的人气也会形成良性循环。酷漫居只是一个开始，像淘品牌起家的林氏木业、通过装修服务带动定制化家具的尚品宅配等，都具备被收购的可能。
很多人看好美乐乐，期待这一场强强联合。而红星美凯龙在2014-2015年间确实接触过美乐乐，但后来美乐乐却被东易日盛入股。这其中或许有着更复杂原因，我们无法去深究，但对于美凯龙来说，美乐乐并非是最好的选择。
一方面是美乐乐要价过高；另一方面美乐乐和红星美凯龙现有战略的一致性和互补性不足，毕竟美乐乐的模式是贴牌代工低价，结合线下小店的模式发展，而红星美凯龙本身强调高品质以及知名品牌的引入，美乐乐经营的品牌对于红星来说吸引力不足。
猜想二：另一种想象，另一种生态
绯闻对象：科技公司，e家洁、阿姨帮
绯闻指数：
其实，从这几年互联网行业，特别是BAT的发展布局可以看到，未来的商业竞争，可能并不是企业与企业之间，行业与行业之间，而是上升到一种生态与生态的竞争。那么，对于红星美凯龙来说，只有布局自己的生态系统，走出传统的家居零售的框架，未来才有更大的想象空间。
首先，技术短板是传统零售平台都需要面对的问题。他们这10多年来，在以技术为主导的新商业平台面前感到困惑和茫然。而如今红星美凯龙已经意识到，技术对于企业的核心意义所在。
2013年的时候红星美凯龙便与奥地利的互动机器人制作公司Attraktion合作，研发了一批智能导购机器人——“HOMEY家族”。首批50个真人大小的智能机器人入驻美红星凯龙“世界级购物中心”上海金桥商场，这些机器人具备导航、智能定位和寻路导购等功能，还能够根据数据积累后自动识别顾客和智能导购，机器人可以连续工作12小时并且不需要人工干预。红星美凯龙的高管团队已经清楚，技术不仅仅只是电商这么一个维度，未来商场的智能化将成为新的增长引擎。
所以，除了技术合作外，不排除红星美凯龙会有意并购零售型的技术公司。技术公司产品平台化将成为全行业标准应用，成就新型零售平台也会潜藏巨大机会。例如，智能摄像头用于传统零售的大数据运营优化具有重要优势，智能摄像头关联的软件平台成为零售平台也存在着可能。
更为重要的是，当一项新的技术没有商业化之前，它的估值可能会比较低，可是一旦商业化之后，特别是平台化之后产生的商业价值则无法估量。比如，给滴滴开发叫车软件的小公司收了十几万元，到现在仍然是一家开发叫车软件的小公司，可是滴滴的市值已经是百亿级别了。
红星美凯龙如果在上市后需要持续获得新的增长，单靠内部的运营能力和思维惯性，想结合移动互联网构建生活广场，从而达成购物中心化的O2O显然难度太大、周期太长。再加上2015年垂直O2O的集体遇冷，似乎预示着垂直O2O平台之路和2012年垂直电商平台一样将遭遇相似的困境。这样的困境使得他们要么倒闭，要么低价委身传统零售平台，毕竟新兴的垂直O2O平台比垂直电商更加依赖线下的商业资源和服务能力。
那么通过并购成长期的垂直O2O平台获得新的人才和运营能力则成为必然选择。如土巴兔就是通过装修服务切入，在垂直家居平台获得突破口，目前也在战略调整期，希望获得更长足的发展。又或许和红星生活广场这样的战略定位更加贴合的各类家政O2O平台也会成为并购的目标。比如e家洁、阿姨帮，甚至是与58到家、京东到家的合作。服务型的O2O平台并购后，首先是可以获得更精准的家庭用户，其次对于红星美凯龙在整个家居业产业链的延伸也会起到关键作用。
那么在各种领域中，可能成为红星美凯龙并购对象的，总结起来应该符合这样几个条件。首先，符合企业的战略目标；无论是市场的拓展还是运营效率的提升，都需要符合红星的战略目标。其次，在第一点的基础上哪怕价格高一些应该也会被接受，但企业并购投入的价格判断，也会基于并购企业未来的增长预期。最后，是业务互补型企业，当然不排除竞争型的恶意收购，能够补齐自身短板的企业对于并购是很有吸引力的。毕竟对于红星美凯龙来说更多可开店的地产、更多优秀的新兴品牌、符合零售业发展的新技术，无疑具有最大的吸引力。