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在选择二批的时候，只是简单的回款目标导向，不注重市场格局的规划，导致二批区域划分不合理，价格战自然难以避免。更糟糕的是选到不该选的二批：某些二批或许看起来规模不小，但他已经有了自己主推的产品或品牌，做你的产品，纯粹是为了当作打价格战的武器，以招揽生意。
两个指标
1．区域内的有效终端售点数。
一个城市的各个区域因为其经济发展、商业业态的不同，零售终端的数量和质量都会有所不同。厂商在设置二批时，有的按照行政区域划分，有的按照区域面积划分，有的按照人口数量划分，这些都是不完整、不科学的。
区域内的有效终端售点数，指的是能够保证一定量销售业绩的零售点数。这要求厂家、一批对于该区域的终端零售点数了如指掌，对庞大的零售点数中的有效售点做到心中有数。
2．二批的实力。
二批分布并不是像插秧一样，固定的有效终端零售点数就配置一个二批，还要参考二批的实力，如资金状况、仓储能力、运输能力、对销售网络的掌控能力等。
实力不同的二批对于零售终端服务能力不同。配置的有效零售点太少，二批会吃不饱，导致二批窜货、砸价；配置的有效零售点数太多，又会导致二批对零售点的服务不到位。
三个问题 席国庆
选择二批，必须注意这些问题：
1．二批是否有诚心做自己的产品，是否有积极性。如果只是想多带个品种，抱着无所谓的态度，后面的工作就比较麻烦。
2．区域划分是否合理。不同的二批一般都有自然辐射半径，这样的商圈通常是长期自然形成的结果，有的商圈之间有一定的天然“隔离带”(如大马路)，零售小店通常也形成了进货习惯。区域划分时可参照二批生意辐射半径，整体按照地理概念，并根据二批商的终端网络、资金实力及物流配送的因素来划分区域。
区域要明晰到街道，对于交界处可能存在的疑问地区，要细化到终端，这样将把以后可能出现的冲突扼杀在摇篮之中。
3．渠道是否冲突。大连锁终端的发展，常常是跨区域的，有的是总部联采，有的是门店自采；有的店是直营，有的店是加盟。二批在与连锁卖场的合作中，常常是相互交错，你中有我，我中有你，很难按照地域划分。有K／A部门的厂家，要注意协调K／A渠道价格与批发商的价格冲突；没有设立K／A部门的厂家，要注意协调不同批发商之间的势力范围，避免“内战”。而在大区域之间，厂家可以制定产品识别标识及惩罚措施。
灵活而动态地调整二批领地 孙伟 相世辉
1．对于二批商在其他二批商区域内的特殊终端，厂家原则上在初期保留。譬如二批商D在二批商H区域内有两个保持长期供货联系的大型终端，而且二批商H难以介入，这样的跨区域销售可先期保留，待市场得到全面整合后，再由厂家出面，通过各二批商之间互换终端、利益补偿等方式，最终做到区域的完全整合。这样既节省二批商的物流费用，又便于厂家市场管理。
2．区域划分并非一成不变，因为那样的区域分割将成为二批商的保护租界，很容易形成一潭死水。厂家应该对各区域进行指标考核，形成“赛马”机制——奖优罚劣，优秀的二批商可以扩大区域，而落后的经销商将被缩小区域甚至淘汰出局。
尽管得到合理布局的二批仍然杜绝不了窜货砸价现象，但是毕竟在源头上大大减少了其滋生的可能性。销售人员和一批只要在销售环节中加强对二批的监控和指导，及时帮助二批疏通渠道，解决难题，没有二批会去做窜货砸价这种费力不讨好的事，其利润空间也自然得到了保证。
两个指标
1．区域内的有效终端售点数。
一个城市的各个区域因为其经济发展、商业业态的不同，零售终端的数量和质量都会有所不同。厂商在设置二批时，有的按照行政区域划分，有的按照区域面积划分，有的按照人口数量划分，这些都是不完整、不科学的。
区域内的有效终端售点数，指的是能够保证一定量销售业绩的零售点数。这要求厂家、一批对于该区域的终端零售点数了如指掌，对庞大的零售点数中的有效售点做到心中有数。
2．二批的实力。
二批分布并不是像插秧一样，固定的有效终端零售点数就配置一个二批，还要参考二批的实力，如资金状况、仓储能力、运输能力、对销售网络的掌控能力等。
实力不同的二批对于零售终端服务能力不同。配置的有效零售点太少，二批会吃不饱，导致二批窜货、砸价；配置的有效零售点数太多，又会导致二批对零售点的服务不到位。
三个问题 席国庆
选择二批，必须注意这些问题：
1．二批是否有诚心做自己的产品，是否有积极性。如果只是想多带个品种，抱着无所谓的态度，后面的工作就比较麻烦。
2．区域划分是否合理。不同的二批一般都有自然辐射半径，这样的商圈通常是长期自然形成的结果，有的商圈之间有一定的天然“隔离带”(如大马路)，零售小店通常也形成了进货习惯。区域划分时可参照二批生意辐射半径，整体按照地理概念，并根据二批商的终端网络、资金实力及物流配送的因素来划分区域。
区域要明晰到街道，对于交界处可能存在的疑问地区，要细化到终端，这样将把以后可能出现的冲突扼杀在摇篮之中。
3．渠道是否冲突。大连锁终端的发展，常常是跨区域的，有的是总部联采，有的是门店自采；有的店是直营，有的店是加盟。二批在与连锁卖场的合作中，常常是相互交错，你中有我，我中有你，很难按照地域划分。有K／A部门的厂家，要注意协调K／A渠道价格与批发商的价格冲突；没有设立K／A部门的厂家，要注意协调不同批发商之间的势力范围，避免“内战”。而在大区域之间，厂家可以制定产品识别标识及惩罚措施。
灵活而动态地调整二批领地 孙伟 相世辉
1．对于二批商在其他二批商区域内的特殊终端，厂家原则上在初期保留。譬如二批商D在二批商H区域内有两个保持长期供货联系的大型终端，而且二批商H难以介入，这样的跨区域销售可先期保留，待市场得到全面整合后，再由厂家出面，通过各二批商之间互换终端、利益补偿等方式，最终做到区域的完全整合。这样既节省二批商的物流费用，又便于厂家市场管理。
2．区域划分并非一成不变，因为那样的区域分割将成为二批商的保护租界，很容易形成一潭死水。厂家应该对各区域进行指标考核，形成“赛马”机制——奖优罚劣，优秀的二批商可以扩大区域，而落后的经销商将被缩小区域甚至淘汰出局。
尽管得到合理布局的二批仍然杜绝不了窜货砸价现象，但是毕竟在源头上大大减少了其滋生的可能性。销售人员和一批只要在销售环节中加强对二批的监控和指导，及时帮助二批疏通渠道，解决难题，没有二批会去做窜货砸价这种费力不讨好的事，其利润空间也自然得到了保证。