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因为不是一汽、二汽这样汽车出身的企业，在汽车领域技术积累还不够深厚。二十多年前，长安被称为车界的“野狗”，长安不服，辩称，“我们不是野狗，是军犬”。自诩为“军犬”，是因为它是军工企业，中国兵器装备集团公司的子公司。
在历经“技术引进、消化吸收，以我为主、联合开发”的历程之后，长安汽车最终选择正向开发的自主创新之路。从自主研发、自主管理、自主品牌三个维度，长安汽车形成“三位一体”的开发模式，这种自主创新模式被国务院发展研究中心命名为“长安模式”，并在2012年被中组部列为24个科学发展的经典案例之一。
正向开发才是阳光正道
2013年上半年，中国汽车产销数据发布后，长安产销双双过百万，长安汽车党委书记朱华荣喜出望外。
朱华荣告诉《中国经济周刊》，“数据只是一个表象，背后是长安在自主研发上持续的投入和能力的逐步提升。在长安做自主品牌10年的实践中，我们认识到了三点，第一，核心技术是买不来的；第二，核心技术是换不来的；第三，核心技术是抄不来的，控股权不等于控制权。中国品牌汽车实现汽车‘强国梦’，只有自主创新一条路。”
“刚开始，我们希望合作伙伴能支持我们，同情我们一下，但最后的结果都是不可能，或是在谈判中给我们报一个天价让我们买。现在不怕你笑，韩国、法国、美国、日本，大大小小的车企我们都试过了，到头来，还是要靠自己，还是要正向开发。”朱华荣说。
所谓正向开发，就是从无到有，从实验室到市场，一步步地设计、制造、直至组装成成品的开发模式。而且正向开发既能“知其然”，又能“知其所以然”。这样才能保证企业实现可持续发展，才能走得更远。
在朱华荣看来，正向开发是一条投资大、见效慢、时间长、风险大的路，但长安从它自身的体验和判断出发，始终将正向开发作为企业发展的核心。
10年来，长安汽车在自主品牌上的研发投入，已经累计达到160亿元，并筹建了国家级碰撞安全及NVH重点实验室。朱华荣说，长安汽车坚持每年的研发投入占销售收入的5%左右，这一比例，对于自主品牌来说已经很高，即使放在国际一流汽车企业中去比较，亦属较高水平。
坚持正向开发、自主创新之路，使得长安汽车颇具竞争力。2013年7月12日，中国汽车技术研究中心在天津公布了2013年度C-NCAP第二批车型评价结果，长安睿聘在C-NCAP安全碰撞测试中取得五星，并获56.2分的成绩，位列自主品牌组第一，也是截至目前得分最高的中国品牌车型。
“2013年9月，长安汽车将再次代表中国品牌，携旗下睿骋、逸动、CS75等六款车型，参加被誉为‘汽车奥运会’的法兰克福车展，CS75将全球首次亮相，参展面积达600平米，这是唯一中国品牌参展的企业。”朱华荣激动地告诉《中国经济周刊》。
“自主创新最难的是建立管理体系”
技术买不到，但人可以招聘来。为了能迅速追赶国际一流汽车企业，学习他们的先进技术，长安汽车开始在国外设立研发中心，雇用当地优秀汽车人才，为长安实现技术创新。
“现在的布局是‘五国九地’，‘五国’是指意大利、日本、英国、美国和中国五个国家，‘九地’是指长安汽车在这五个国家所设立的研发中心。意大利研发中心的定位是整车造型和总布置；英国负责动力系统、传动系统和变速系统研发；日本主要是内饰设计和精致工艺设计；美国主要是解决底盘问题。这些研发中心所从事的研究都是本国所擅长的。”朱华荣说。
五洲四海一盘棋，庞大且分散的研发队伍对长安的管理提出了挑战。“6000人的研发队伍，四五百人的国际雇员和研发专家，他们之间存在语言、时差、距离和文化等障碍，如何让他们像一台精密仪器上的螺丝一样，各司其职又相互配合，这是一个大问题。”
据朱华荣介绍，目前重庆是最大的一个中心，也是研发和管理的中心，所有项目的指令、管理，包括数据库都在重庆。其他中心每天工作后的数据会自动传回重庆，这对于知识产权的保护至关重要。
目前，长安的“五国九地”有两个机制作为管理支撑，一个是PDM 24小时不间断研发流程，通过这个流程，国内外团队可以用一种语言来交流，以一个节奏来工作；另一个是“全运会”（全称是全球研发运营管理工作会）流程，它一般是每周开会，长安的全面协调运营就是通过“全运会”，来解决以前没有遇到的问题。
“自主创新最难的是管理。汽车企业就像一个交响乐队，每个人都要按照指挥来，做到几千人一个节奏，一个调子。长安强力推行的CA-PDS管理体系，一下解决了长安的管理问题，甚至是中国汽车业的管理问题。”朱华荣告诉《中国经济周刊》记者。
人才招进来，还得留得住。朱华荣笑着说，“长安为什么能留住人？就三个字，尊重人。”
朱华荣回忆说，2003年，长安汽车首家海外设计中心落户意大利都灵时，中心只有寥寥数人，如今已经有近300人，其中不乏前福特、宝马、劳斯莱斯等国际著名车企的设计高手。
品牌建设任重道远
近年来，长安汽车坚持自主创新，产品质量和技术提高了，企业管理流程理顺了，但是品牌的美誉度还待提高。
强化品牌建设，长安任重道远。“第一，要进一步完善管理体系，同时还要把服务做好。第二，自主品牌必须脚踏实地来做品牌。如果不能扎扎实实地做上10年到20年，中国品牌还是很难在世界上站住脚。”
“目前自主品牌里面，连续7年，长安一直是在整个中国品牌中销量最大的。” 朱华荣说，“在世界汽车制造组织的排名中，我们一直排在13位，我们希望到2020年，能够进入到前10位。”
“长安的基础很扎实，能够助推它向更长远的目标发展。只要深度挖掘用户需求，用心做车，自主品牌是可以走出去的。长安的愿景是在2015年的时候达到400万辆的畅销规模，2020年的时候做到600万辆，其中自主品牌400万辆，占60%。”朱华荣说。
当问到为什么不在品牌建设方面投钱做广告时，朱华荣笑着说，“没钱”，他略带自嘲语气说。
事实上，朱华荣已经身体力行，使用更为“经济”的方式开展长安汽车品牌推广。朱华荣是汽车企业高层中少有的实名认证微博用户，这位既新且潮的老总，与粉丝互动频繁，如今在微博上已经拥有了13万余粉丝，成为传播长安汽车品牌形象和传递中国品牌正能量的高性价比平台。
（实习生余巧楠对本文亦有贡献）
在历经“技术引进、消化吸收，以我为主、联合开发”的历程之后，长安汽车最终选择正向开发的自主创新之路。从自主研发、自主管理、自主品牌三个维度，长安汽车形成“三位一体”的开发模式，这种自主创新模式被国务院发展研究中心命名为“长安模式”，并在2012年被中组部列为24个科学发展的经典案例之一。
正向开发才是阳光正道
2013年上半年，中国汽车产销数据发布后，长安产销双双过百万，长安汽车党委书记朱华荣喜出望外。
朱华荣告诉《中国经济周刊》，“数据只是一个表象，背后是长安在自主研发上持续的投入和能力的逐步提升。在长安做自主品牌10年的实践中，我们认识到了三点，第一，核心技术是买不来的；第二，核心技术是换不来的；第三，核心技术是抄不来的，控股权不等于控制权。中国品牌汽车实现汽车‘强国梦’，只有自主创新一条路。”
“刚开始，我们希望合作伙伴能支持我们，同情我们一下，但最后的结果都是不可能，或是在谈判中给我们报一个天价让我们买。现在不怕你笑，韩国、法国、美国、日本，大大小小的车企我们都试过了，到头来，还是要靠自己，还是要正向开发。”朱华荣说。
所谓正向开发，就是从无到有，从实验室到市场，一步步地设计、制造、直至组装成成品的开发模式。而且正向开发既能“知其然”，又能“知其所以然”。这样才能保证企业实现可持续发展，才能走得更远。
在朱华荣看来，正向开发是一条投资大、见效慢、时间长、风险大的路，但长安从它自身的体验和判断出发，始终将正向开发作为企业发展的核心。
10年来，长安汽车在自主品牌上的研发投入，已经累计达到160亿元，并筹建了国家级碰撞安全及NVH重点实验室。朱华荣说，长安汽车坚持每年的研发投入占销售收入的5%左右，这一比例，对于自主品牌来说已经很高，即使放在国际一流汽车企业中去比较，亦属较高水平。
坚持正向开发、自主创新之路，使得长安汽车颇具竞争力。2013年7月12日，中国汽车技术研究中心在天津公布了2013年度C-NCAP第二批车型评价结果，长安睿聘在C-NCAP安全碰撞测试中取得五星，并获56.2分的成绩，位列自主品牌组第一，也是截至目前得分最高的中国品牌车型。
“2013年9月，长安汽车将再次代表中国品牌，携旗下睿骋、逸动、CS75等六款车型，参加被誉为‘汽车奥运会’的法兰克福车展，CS75将全球首次亮相，参展面积达600平米，这是唯一中国品牌参展的企业。”朱华荣激动地告诉《中国经济周刊》。
“自主创新最难的是建立管理体系”
技术买不到，但人可以招聘来。为了能迅速追赶国际一流汽车企业，学习他们的先进技术，长安汽车开始在国外设立研发中心，雇用当地优秀汽车人才，为长安实现技术创新。
“现在的布局是‘五国九地’，‘五国’是指意大利、日本、英国、美国和中国五个国家，‘九地’是指长安汽车在这五个国家所设立的研发中心。意大利研发中心的定位是整车造型和总布置；英国负责动力系统、传动系统和变速系统研发；日本主要是内饰设计和精致工艺设计；美国主要是解决底盘问题。这些研发中心所从事的研究都是本国所擅长的。”朱华荣说。
五洲四海一盘棋，庞大且分散的研发队伍对长安的管理提出了挑战。“6000人的研发队伍，四五百人的国际雇员和研发专家，他们之间存在语言、时差、距离和文化等障碍，如何让他们像一台精密仪器上的螺丝一样，各司其职又相互配合，这是一个大问题。”
据朱华荣介绍，目前重庆是最大的一个中心，也是研发和管理的中心，所有项目的指令、管理，包括数据库都在重庆。其他中心每天工作后的数据会自动传回重庆，这对于知识产权的保护至关重要。
目前，长安的“五国九地”有两个机制作为管理支撑，一个是PDM 24小时不间断研发流程，通过这个流程，国内外团队可以用一种语言来交流，以一个节奏来工作；另一个是“全运会”（全称是全球研发运营管理工作会）流程，它一般是每周开会，长安的全面协调运营就是通过“全运会”，来解决以前没有遇到的问题。
“自主创新最难的是管理。汽车企业就像一个交响乐队，每个人都要按照指挥来，做到几千人一个节奏，一个调子。长安强力推行的CA-PDS管理体系，一下解决了长安的管理问题，甚至是中国汽车业的管理问题。”朱华荣告诉《中国经济周刊》记者。
人才招进来，还得留得住。朱华荣笑着说，“长安为什么能留住人？就三个字，尊重人。”
朱华荣回忆说，2003年，长安汽车首家海外设计中心落户意大利都灵时，中心只有寥寥数人，如今已经有近300人，其中不乏前福特、宝马、劳斯莱斯等国际著名车企的设计高手。
品牌建设任重道远
近年来，长安汽车坚持自主创新，产品质量和技术提高了，企业管理流程理顺了，但是品牌的美誉度还待提高。
强化品牌建设，长安任重道远。“第一，要进一步完善管理体系，同时还要把服务做好。第二，自主品牌必须脚踏实地来做品牌。如果不能扎扎实实地做上10年到20年，中国品牌还是很难在世界上站住脚。”
“目前自主品牌里面，连续7年，长安一直是在整个中国品牌中销量最大的。” 朱华荣说，“在世界汽车制造组织的排名中，我们一直排在13位，我们希望到2020年，能够进入到前10位。”
“长安的基础很扎实，能够助推它向更长远的目标发展。只要深度挖掘用户需求，用心做车，自主品牌是可以走出去的。长安的愿景是在2015年的时候达到400万辆的畅销规模，2020年的时候做到600万辆，其中自主品牌400万辆，占60%。”朱华荣说。
当问到为什么不在品牌建设方面投钱做广告时，朱华荣笑着说，“没钱”，他略带自嘲语气说。
事实上，朱华荣已经身体力行，使用更为“经济”的方式开展长安汽车品牌推广。朱华荣是汽车企业高层中少有的实名认证微博用户，这位既新且潮的老总，与粉丝互动频繁，如今在微博上已经拥有了13万余粉丝，成为传播长安汽车品牌形象和传递中国品牌正能量的高性价比平台。
（实习生余巧楠对本文亦有贡献）