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成本对标管理是目前企业强化内部管控的重要管理工具，建设科学的成本对标体系，可以帮助企业控制生产和运行成本，提升企业创造自身价值的能力和提高市场竞争力，使企业持续健康发展。本文通过分析对标管理横向、纵向对标作用并针对存在的缺乏客观性分析、对标流于形式和对标体系不完善等问题，并提出了建立健全对标体系、指标体系和对标平台等对策，改进以往成本对标管理中的不足，切实提升企业成本对标建设成效。
成本对标管理，就是找到标杆单位，同口径找差距，有针对性地改进和提高。对标指标的选取要考虑影响生产经营的重点项目和关键指标，对比标杆企业，从内部和外部两个维度进行纵向、横向的对标，找到自身差距，针对性地对指标进行改进和提高，達到企业控制成本、提高效率、保持核心竞争力的管理目标。
一、成本对标管理的作用
（一）通过成本对标管理找差距，提升核心竞争力
企业成本对标管理是通过找差距追求卓越的过程，也就是持续不断的学习过程。成本对标管理把焦点放在过程上而不是结果上，可以帮助企业达到突破性的进展，促进企业不断地进行自我完善和自我突破。成本对标管理就是瞄准一个比自身绩效指标更优秀的企业单位进行对比，找到差距，不断超越自己、超越标杆企业，实现创新和流程再造的过程。每个企业都可以通过成本对标完善自己的管理水平，提高竞争能力。
（二）通过成本对标管理的横向比较，客观评价经营成果
每个企业都会制定战略目标和年度预算，建立完善的绩效管理制度评价预算的达成情况，但由于制定预算时的价格体系与报告期的价格会存在差异，企业往往会将两套价格进行还原再进行对比，确认企业绩效达成情况，但价格还原的准确性会影响绩效结果。由于企业与标杆企业都处于同一市场环境下，通过与同行业同规模企业进行对标，就可以客观反映企业经营成果的改善程度。
（三）通过成本对标管理纵向、横向分析成本，有助于提升管理水平
企业一般遵循的成本管理手段为事后统计和分析，成本对标管理不仅要从本企业的历史数据中找出同口径最优指标值，而且要从同行业的外部企业找出标杆指标，做为编制全面预算中的成本预算或成本分析考核的基准指标，贯穿于成本管理的全过程。企业通过纵向、横向与标杆指标的对比分析，制定出预算成本的能耗、物耗定额等指标，与实际发生的成本指标进行对比分析，及时发现差距和问题，加强成本的过程控制，提升管理水平。
二、成本对标管理存在的问题
（一）信息来源狭窄，缺乏客观分析
首先标杆单位的选取不科学，对同行业企业了解不够深入，不能准确选取标杆单位，比如标杆单位的产品或生产工艺与企业自身存在差异，没有可比性，或者选取的标杆单位的成本指标不具有先进性，用无效的对标数据或无可比性的对标数据进行对标，造成成本对标管理工作缺乏客观性;其次对标指标的选取不科学，企业没有建立成本对标指标数据库或数据库不健全，随意选取标杆单位成本对标数据，数据的选取没有相应标准，成本对标指标没有针对性，造成成本对标管理工作缺乏客观性。
（二）工作流于形式，缺乏分析
企业的成本对标工作没有形成体系，没有制度建设进行支撑，没有形成对标工作机制，各部门和单位的职责不清晰，绩效考核没有落实到位，成本对标工作更大程度上为了完成任务，流于形式，只是将各项成本指标与标杆单位进行对比，没有挖掘深层次存在的差异，也未对存在的差距进行客观分析和制定改善措施，没有起到成本附表管理工作提升企业管理水平的作用，总体来说就是重对比，轻改善，没有起到成本对标管理的作用。
（三）对标建设体系缺乏完善性，没有形成持续改善的循环
由于企业没有建立健全成本对标管理体系，没有对成本对标工作进行整体策划，使得成本对标管理工作的开展缺乏系统性，只是片面和局部地开展对标工作，某个单位或部门仅从自身角度出发，针对某一方面存在的成本问题与标杆企业进行对标，成本对标工作碎片化、片面化，即使找到了差距并定出措施，由于措施的局限性必然会影响落实效果，成本对标发现的问题也就无法落实到流程优化或变更上，没有形成持续改善的循环。
三、加强成本对标建设的对策
（一）建立健全成本对标管理体系，保证成本对标管理规范运行
企业在实施成本对标管理前，首先应针对整体企业、各级部门、全体员工等，建立健全成本对标管理体系，确定成本对标管理的牵头单位，确定各部门、单位在成本对标管理中的职责，尤其应包括企业高管、中层领导、各部门成员等的职责，形成企业全方位的各级主体责任体系。在成本对标管理体系中要将对标指标深入细化，从高级领导到基层单位，全面实施细节分工，明确各自负责的具体对标指标、对标内容、对标方法、要达到的对标效果以及绩效考核情况，形成企业成本对标的闭环工作结构，保证成本对标管理规范运行，最终让成本对标工作运用体系管理思维在体系中有序健康开展。
（二）建立健全对标指标体系，确保各项任务目标完成
建立健全科学规范的成本对标指标体系是精细化成本对标管理工作的主要内容之一。首先要选取对标企业和自身的不同阶段，要考察和学习与本企业生产产品、生产规模、生产工艺相近的多家先进企业，要坚持横比先进、纵比自身、对标选优的原则，围绕成本对标项目、内容，选取真正具有价值的、最适合自身，具有可行性和可操作性的标杆企业和自身历史最好水平，还要充分调查了解各企业的创新思维，由于这些先进企业能在激烈的市场竞争中获得骄人的业绩，得到市场的认可，通常是由于这些标杆企业在发展中，突破传统、推陈出新，将创新的精神落实到底，这也是标杆企业发展中产生的鲜明特色。标杆企业的选取可以是一家也可以是多家，根据企业不同时段不同战略目标选取不同的标杆单位。其次要按照科学化、规范化原则，逐级分层次建立由公司到各级单位和部门多层面的经济技术指标体系。要通过对企业生产经营各项指标进行归集和梳理，制定涵盖原燃料采购价格、产品售价、技术经济指标、能源动力指标存货资金占用指标和可控费用中标等对标指标体系，并确定和细分具体目标值。要将通过行业协会或其他渠道取得的标杆企业管理及指标方面的信息，归集到企业的成本对标指标数据库中，这样既方便成本对标活动，又为下一步建立成本对标管理平台提供数据资料。最后要明确成本对标工作的工作机制，定期和不定期地报告成本对标工作，报告要重点总结提炼先进经验，找到差距产生的“瓶颈”或“短板”，每月或每季度对成本对标体系中的指标与标杆单位和自身历史最好水平进行对比分析，组织成本对标专题调度会议，听取成本对标工作开展情况，研究和部署下一步成本对标推进措施。各单位应建立成本对标活动调度和督导制度，实现成本对标工作的机制化和常态化。当企业生产经营或对标指标发生较大变化时要与标杆单位进行对比分析，出具不定期报告，及时掌握对标工作进展，确保各项任务目标完成。 （三）与生产经营有机结合，提高企业管理水平
成本对标管理要与生产经营有机结合，聚焦“短板”，对生产经营中存在的重点问题，有针对性地制定改进对标赶超措施，确保对标活动收到实效。公司各单位应在成本对标活动中采取多种措施与行业先进水平、自身历史最好水平、以前年度实际水平、内部同类单位实际水平对标，全面查找成本管理存在的问题，不断堵塞管理漏洞，有的放矢，有序推进，优化成本控制措施。企业可以把成本对标机制引入到销售考核中，选定与本企业同类型、产品质量相近的企业产品销售情况作为标杆，通过对销量、售价等指标的统计、对比和分析，科学调整公司销售策略，完善相应的考核激励机制，努力实现销售效益最大化。同时还可以围绕日常经营管理重点工作，通过专题现场会、剖析典型案例、对标学习等多种形式，组织交流、推广标杆单位提质降本增效典型经验和先进做法，促进经营管理水平的提高。
（四）建立健全成本对标管理平台，提高对标工作信息化水平
成本对标管理可以通过实施对标工作信息化管理，实现对标数据取得、对标指标管理、对标标杆管理、对标流程管理和对标系统管理的全过程控制，以及成本对标数据的实时在线监控，不断提升成本对标管理的手段和水平。在日常工作中可以充分利用現有资源，加强信息搜集与管理，加大信息管理系统开发力度，建立不同层面的对标管理信息平台，实现成本对标数据的实时在线对比与分析，实现信息共享与信息交流，推动和促进精细化成本对标管理工作的有效运作。
（五）发挥绩效评价作用，构建成本对标工作考评绩效机制。
为确保企业成本对标工作和目标的落实，要制定成本对标活动绩效办法，明确考核对象、考核内容与标准、对标指标计分方法、考核程序等内容，各单位要分别建立对标工作考核办法，对下级单位的成本对标工作情况进行考核，确保企业成本对标目标的层层落实。各对标单位要每月或每季度定期系统总结对标工作、对标项目以及相关措施的实施情况，企业成本对标管理牵头单位要编制企业成本对标情况综合报告，评价各单位成本对标工作达成情况，作为对各单位绩效的依据，要将成本对标考评绩效机制纳入企业总体绩效中，充分发挥绩效评价在成本对标管理中的作用。
四、结语
企业要深刻理解成本对标管理的内涵，把握好成本对标建设的要点和关键点，要正视成本对标管理建设中存在的不足和问题，并采取有效措施加强成本对标管理建设的成效，充分发挥成本对标管理建设的作用，强化企业的精细化管理能力，有效管控运营成本，提高企业核心竞争力，为推动企业健康发展奠定坚实基础，推动企业长久可持续发展。
（作者单位：河钢股份有限公司唐山分公司）
成本对标管理，就是找到标杆单位，同口径找差距，有针对性地改进和提高。对标指标的选取要考虑影响生产经营的重点项目和关键指标，对比标杆企业，从内部和外部两个维度进行纵向、横向的对标，找到自身差距，针对性地对指标进行改进和提高，達到企业控制成本、提高效率、保持核心竞争力的管理目标。
一、成本对标管理的作用
（一）通过成本对标管理找差距，提升核心竞争力
企业成本对标管理是通过找差距追求卓越的过程，也就是持续不断的学习过程。成本对标管理把焦点放在过程上而不是结果上，可以帮助企业达到突破性的进展，促进企业不断地进行自我完善和自我突破。成本对标管理就是瞄准一个比自身绩效指标更优秀的企业单位进行对比，找到差距，不断超越自己、超越标杆企业，实现创新和流程再造的过程。每个企业都可以通过成本对标完善自己的管理水平，提高竞争能力。
（二）通过成本对标管理的横向比较，客观评价经营成果
每个企业都会制定战略目标和年度预算，建立完善的绩效管理制度评价预算的达成情况，但由于制定预算时的价格体系与报告期的价格会存在差异，企业往往会将两套价格进行还原再进行对比，确认企业绩效达成情况，但价格还原的准确性会影响绩效结果。由于企业与标杆企业都处于同一市场环境下，通过与同行业同规模企业进行对标，就可以客观反映企业经营成果的改善程度。
（三）通过成本对标管理纵向、横向分析成本，有助于提升管理水平
企业一般遵循的成本管理手段为事后统计和分析，成本对标管理不仅要从本企业的历史数据中找出同口径最优指标值，而且要从同行业的外部企业找出标杆指标，做为编制全面预算中的成本预算或成本分析考核的基准指标，贯穿于成本管理的全过程。企业通过纵向、横向与标杆指标的对比分析，制定出预算成本的能耗、物耗定额等指标，与实际发生的成本指标进行对比分析，及时发现差距和问题，加强成本的过程控制，提升管理水平。
二、成本对标管理存在的问题
（一）信息来源狭窄，缺乏客观分析
首先标杆单位的选取不科学，对同行业企业了解不够深入，不能准确选取标杆单位，比如标杆单位的产品或生产工艺与企业自身存在差异，没有可比性，或者选取的标杆单位的成本指标不具有先进性，用无效的对标数据或无可比性的对标数据进行对标，造成成本对标管理工作缺乏客观性;其次对标指标的选取不科学，企业没有建立成本对标指标数据库或数据库不健全，随意选取标杆单位成本对标数据，数据的选取没有相应标准，成本对标指标没有针对性，造成成本对标管理工作缺乏客观性。
（二）工作流于形式，缺乏分析
企业的成本对标工作没有形成体系，没有制度建设进行支撑，没有形成对标工作机制，各部门和单位的职责不清晰，绩效考核没有落实到位，成本对标工作更大程度上为了完成任务，流于形式，只是将各项成本指标与标杆单位进行对比，没有挖掘深层次存在的差异，也未对存在的差距进行客观分析和制定改善措施，没有起到成本附表管理工作提升企业管理水平的作用，总体来说就是重对比，轻改善，没有起到成本对标管理的作用。
（三）对标建设体系缺乏完善性，没有形成持续改善的循环
由于企业没有建立健全成本对标管理体系，没有对成本对标工作进行整体策划，使得成本对标管理工作的开展缺乏系统性，只是片面和局部地开展对标工作，某个单位或部门仅从自身角度出发，针对某一方面存在的成本问题与标杆企业进行对标，成本对标工作碎片化、片面化，即使找到了差距并定出措施，由于措施的局限性必然会影响落实效果，成本对标发现的问题也就无法落实到流程优化或变更上，没有形成持续改善的循环。
三、加强成本对标建设的对策
（一）建立健全成本对标管理体系，保证成本对标管理规范运行
企业在实施成本对标管理前，首先应针对整体企业、各级部门、全体员工等，建立健全成本对标管理体系，确定成本对标管理的牵头单位，确定各部门、单位在成本对标管理中的职责，尤其应包括企业高管、中层领导、各部门成员等的职责，形成企业全方位的各级主体责任体系。在成本对标管理体系中要将对标指标深入细化，从高级领导到基层单位，全面实施细节分工，明确各自负责的具体对标指标、对标内容、对标方法、要达到的对标效果以及绩效考核情况，形成企业成本对标的闭环工作结构，保证成本对标管理规范运行，最终让成本对标工作运用体系管理思维在体系中有序健康开展。
（二）建立健全对标指标体系，确保各项任务目标完成
建立健全科学规范的成本对标指标体系是精细化成本对标管理工作的主要内容之一。首先要选取对标企业和自身的不同阶段，要考察和学习与本企业生产产品、生产规模、生产工艺相近的多家先进企业，要坚持横比先进、纵比自身、对标选优的原则，围绕成本对标项目、内容，选取真正具有价值的、最适合自身，具有可行性和可操作性的标杆企业和自身历史最好水平，还要充分调查了解各企业的创新思维，由于这些先进企业能在激烈的市场竞争中获得骄人的业绩，得到市场的认可，通常是由于这些标杆企业在发展中，突破传统、推陈出新，将创新的精神落实到底，这也是标杆企业发展中产生的鲜明特色。标杆企业的选取可以是一家也可以是多家，根据企业不同时段不同战略目标选取不同的标杆单位。其次要按照科学化、规范化原则，逐级分层次建立由公司到各级单位和部门多层面的经济技术指标体系。要通过对企业生产经营各项指标进行归集和梳理，制定涵盖原燃料采购价格、产品售价、技术经济指标、能源动力指标存货资金占用指标和可控费用中标等对标指标体系，并确定和细分具体目标值。要将通过行业协会或其他渠道取得的标杆企业管理及指标方面的信息，归集到企业的成本对标指标数据库中，这样既方便成本对标活动，又为下一步建立成本对标管理平台提供数据资料。最后要明确成本对标工作的工作机制，定期和不定期地报告成本对标工作，报告要重点总结提炼先进经验，找到差距产生的“瓶颈”或“短板”，每月或每季度对成本对标体系中的指标与标杆单位和自身历史最好水平进行对比分析，组织成本对标专题调度会议，听取成本对标工作开展情况，研究和部署下一步成本对标推进措施。各单位应建立成本对标活动调度和督导制度，实现成本对标工作的机制化和常态化。当企业生产经营或对标指标发生较大变化时要与标杆单位进行对比分析，出具不定期报告，及时掌握对标工作进展，确保各项任务目标完成。 （三）与生产经营有机结合，提高企业管理水平
成本对标管理要与生产经营有机结合，聚焦“短板”，对生产经营中存在的重点问题，有针对性地制定改进对标赶超措施，确保对标活动收到实效。公司各单位应在成本对标活动中采取多种措施与行业先进水平、自身历史最好水平、以前年度实际水平、内部同类单位实际水平对标，全面查找成本管理存在的问题，不断堵塞管理漏洞，有的放矢，有序推进，优化成本控制措施。企业可以把成本对标机制引入到销售考核中，选定与本企业同类型、产品质量相近的企业产品销售情况作为标杆，通过对销量、售价等指标的统计、对比和分析，科学调整公司销售策略，完善相应的考核激励机制，努力实现销售效益最大化。同时还可以围绕日常经营管理重点工作，通过专题现场会、剖析典型案例、对标学习等多种形式，组织交流、推广标杆单位提质降本增效典型经验和先进做法，促进经营管理水平的提高。
（四）建立健全成本对标管理平台，提高对标工作信息化水平
成本对标管理可以通过实施对标工作信息化管理，实现对标数据取得、对标指标管理、对标标杆管理、对标流程管理和对标系统管理的全过程控制，以及成本对标数据的实时在线监控，不断提升成本对标管理的手段和水平。在日常工作中可以充分利用現有资源，加强信息搜集与管理，加大信息管理系统开发力度，建立不同层面的对标管理信息平台，实现成本对标数据的实时在线对比与分析，实现信息共享与信息交流，推动和促进精细化成本对标管理工作的有效运作。
（五）发挥绩效评价作用，构建成本对标工作考评绩效机制。
为确保企业成本对标工作和目标的落实，要制定成本对标活动绩效办法，明确考核对象、考核内容与标准、对标指标计分方法、考核程序等内容，各单位要分别建立对标工作考核办法，对下级单位的成本对标工作情况进行考核，确保企业成本对标目标的层层落实。各对标单位要每月或每季度定期系统总结对标工作、对标项目以及相关措施的实施情况，企业成本对标管理牵头单位要编制企业成本对标情况综合报告，评价各单位成本对标工作达成情况，作为对各单位绩效的依据，要将成本对标考评绩效机制纳入企业总体绩效中，充分发挥绩效评价在成本对标管理中的作用。
四、结语
企业要深刻理解成本对标管理的内涵，把握好成本对标建设的要点和关键点，要正视成本对标管理建设中存在的不足和问题，并采取有效措施加强成本对标管理建设的成效，充分发挥成本对标管理建设的作用，强化企业的精细化管理能力，有效管控运营成本，提高企业核心竞争力，为推动企业健康发展奠定坚实基础，推动企业长久可持续发展。
（作者单位：河钢股份有限公司唐山分公司）