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[编者按]姜伟的沈阳飞龙开创了中国保健品行业广告轰炸式营销的先河,这一手法后来被多个行业广泛借用,成为中国企业屡试不爽,但行业严重受伤的病毒式营销。沈阳飞龙自身最后也百病缠身,难以自救。姜伟痛下决心整风,并认真反思自己的失误,并以《我的错误》公之与众,反响热烈,成为总裁检讨的代表作,管理反思的里程碑。
1、决策的浪漫化
在一个知识分子较多的企业当中,有一点儿知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。但是,企业这个团体又是一个经济组织,处在一个你死我活的经济竞争环境之中。企业的根本目的是获得利润,企业的每一个行为都必须进行具体利润的数字计算。总裁在六年经营实践当中,淡化企业利润目的,决策过于理想化、浪漫化,导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中,也出现严重的理想化和浪漫主义的行为,不计成本,不算利润。
商人是以挣钱为目的的,哲学家、艺术家、空想家在企业是不能存在的。
2、决策的模糊性
不熟不做是商业法则之一,但有一段时期,总裁过于强调产业多元化,涉足了许多不熟悉的领域;同时,有许多事情也是总裁不熟悉的,又没有熟悉这方面的人才来实施,所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断,进行决策。
3、决策的急躁化
市场经济只有开始没有终止,凡是商人必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。在近六年的企业发展中,尤其在企业发展的关键时期,总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态当中,导致全体干部也处在一种惊弓之鸟般的心态当中。在这种自上而下的心态中,片面决策有之,错误决策有之,危险决策有之。
究其根源,如果对全局发展经常思考和准备,特别是对即将出现的情况有一个成熟的准备,那么决策时就会临危不乱。有备之则平静,有预见则不紧张。
4、没有一个长远的人才战略
市场经济的本质是人才的竞争,这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展,除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现顾及亲情、家庭、联姻等不正常的人员招收的现象,而且持续三年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,外人难以想像,公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整的选择和培养人才的规章;一个市场经济竞争中的前沿企业,竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低,造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一,知识互补能力很弱,不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡,出现弱企划、大市场,弱质检、大生产,弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面,经常出现由于人才结构的不合理,造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。
由于没有长远的人才战略,也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时,才猛然发现没有人才准备,所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况,赶着鸭子上架,又往往付出惨重的学费。
总之,人才战略的失误是集团成立六年来最有影响的一个错误。
5、人才机制没有市场化
飞龙集团在人才观上有两个失误:一是人才轻易不流动,二是自己培养人才。形成这两种人才观有其客观原因,为了保持企业凝聚力,需要一个人才稳定的环境,所以飞龙人的流动性很低。同时,由于飞龙是民营企业,缺乏法律保障,所以人才的可靠性是第一位的,久而久之便形成自己培养人才的惯例。但是,长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。
6、单一的人才结构
由于专业的特征,我们从1993年开始,在无人才结构设计的前提下,盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业所有部门和机构,造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大型企业的发展。
7、人才选拔不畅
1993年3月,一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象———弱帅强将。弱帅根本管理不了强将,强将根本就不接受弱帅的管理,实际造成无法管理和不管理,军阀割据,占山为王。分公司实际上处在各自为政、各自作主的营销状态,无法进行统一的大营销管理。造成这一现象的根本问题在于内部竞聘的机制没有解决,强将成不了强帅,弱帅占着位置不下来,铁交椅本是国企病,却在飞龙集团这个民营企业蔓延。
8、企业发展缺乏远见
在企业经营过程中,我们犯了没有长远发展规划、没有及时改善企业运行构造的错误。
企业没有发展规划是很危险的。随着企业的不断发展,要经常完善企业领导的有机管理运行构架,使企业永远成为一个有机运行的机体,这个问题至今没有解决好。
9、企业创新不力
创新是企业发展的根本,一个发展了五年的企业没有创新必然走向衰落,一个销售三年的产品没有创新必然走向死亡。这是无情的规律。但是近六年来,总裁过分强调了企业过去的辉煌,没有认真思考创新,造成企业管理和市场开拓无新意。今后要通过更换新生力量,完成创业创新。
10、企业理念无连贯性
翻开飞龙集团近三年来的文件,最大的特征是总裁说得多,但具体怎么做没有指导。只有理论而没有具体实施的方法,造成了理论看不懂,具体方法又没有,讲一次浪费一次,经常出现新的理念,而且无连贯性。总裁自己也没有找到一个连贯的理念,导致企业长时间之内没有一个连贯的思想。
11、管理规章不实不细
飞龙集团发展六年中制定了无数条规章和纪律,规章制度已经比较完整。但这些规章大部分没有严密的具体细则,没有落实到具体责任人,导致有规难依的局面。纠正这一错误要从现在开始,总部各部门、市场各公司重新把现有的法规完善后,要增加两方面内容:即法规实施细则和实施检查细则。
12、对国家经济政策反应迟缓
1993年以前,由于使用普通发票和受法律限制,企业实行出厂价销售,以调动中间批发商积极性。1993年实行新税制后,国家实行增值税抵扣发票,使企业具备加价销售条件。此时,总裁不但没有果断地做出加价销售的决策,增加企业对零售商的直接供给,反而用勉强的方法来适应这场税制改革。实行加价销售,企业在产品零售价不涨的情况下,在市场上可获得16%的纯利,市场上的运作资金也将获得巨额的增长。如1993年加价,将获2000万元加价资金。1994年加价,将获3000万元的加价资金。在这个问题上,总裁受了保守思想的限制,结果在1995年出现中间商拖欠货款巨大、零售环节不力、严重资金短缺,险些被淘汰出局。
13、忽视现代化管理
1993年,国家某部门两次登门推广现代自动化管理程序;1994年,又有一个部门上门推广现代化办公管理程序,但这三次都被总裁拒之门外。三株公司就在此时完成了现代化管理,在保健品市场下滑时,他们因此大受益处,没有出现飞龙集团这样的资金混乱。这个教训告诉我们,企业必须不断采用现代科技完成企业周密的管理。科学管理不仅建筑于科学的思维上,还要建筑于科学的方法上,基础之基础是科技。
14、利益机制不均衡
由于总裁长时间受到社会主义大锅饭的教育,过分强调飞龙集团“共创发展”,长时间不打破分配体制平均主义。实际上,企业干部用灰色或黑色收入,弥补自身收入的不足。这样一来,使企业花费六年时间所建造的企业理念被彻底摧毁。一切激励人心的东西,都被灰色收入的传说击垮。
1996年,企业开始打破利益平均,但又忽视了对员工金钱观的教育,使一部分职员从一个极端走向另一个极端,产生一切为金钱的可怕现象。飞龙集团原本是由有志青年聚合起来的公司,前五年集团在较低的分配体制下运行,依靠企业信念顺利完成初期的发展。在新时期的发展中,应该明确一个观念:我们需要钱,但我们更需要事业。
15、资金撒胡椒面
飞龙集团长时间处在资金分散使用状态,不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用,造成资金严重浪费,导致资金严重短缺。管住管好资金,是企业发展至关重要的原则。
16、市场开拓的同一模式
延生护宝液进入市场成功以后,其模式被总裁作为一个万能的标准模式,错误地将后期研制的新产品用同一个模式在全国大面积推广。产品不同、性能不同、消费人群不同,却没有各具特色的推广战术,这是一大失误。在这个问题上,总裁犯了严重的经验主义错误,过分地自信总裁个人的智慧,没有及时启用全国各大广告公司,利用集体智慧互补,造成所有的新产品推出无新策划、无新方法。
17、虚订的市场份额
在近六年的决策中,过分强调市场份额和市场销量,导致了市场应收款剧增、货物混乱、货物贬值的严重局面。特别是在处理资金短缺与流通货物总量之间的矛盾时,轻视了流通物总量对市场的灾难性冲击,反而导致应收款增加、回款不畅的恶性循环。
因此必须长时间稳定供求关系,宁可减少生产和销售规模,也要增加企业运行的内在质量。
18、没有全面的市场推进节奏
任何一个产品,在市场上都有不同的周期,产品在市场上永恒的生命力在于整体的广告策划。没有全面的广告策划,就等于宣布该产品在这一时刻死亡。
19、地毯式轰炸的无效广告
营销的零售终端是市场攻击的最基本点,由于集团的快速发展,总裁在近三年中忽视了对零售商、医院、药房做重点的攻击,片面强调在全国、在大城市立体广告攻击的作用。由于这一错误的长期存在,导致大量无效广告,广告效果不明显,广告资金流失,出现了广告应付款剧增,投入与产出不成比例。
20、国际贸易的理想化
我们对国际贸易的法律不熟悉,用国内成功的经验在国际市场上重复输出是严重的经验主义;对国际市场的销量和价格估计过高,对国际市场进入的阻力估计过低。
总结的话:
市场经济成功的根本在于正确的决策和正确决策的实施。何以去完成正确决策的实施?企业在新的发展阶段需要创新,思维方法和工作方法都要不断创新。
我们要树立这样一种观念:飞龙集团过去的错误是企业宝贵的财富,是未来发展的宝贵资产。社会上各大企业的错误也是我们值得借鉴的财富。信息中心和情报中心要经常收集企业自身及其他企业的错误。要在全集团养成这样一种风气:敢于承认错误,敢于分析错误,任何化解和隐瞒错误的行为都是愚蠢的行为,是导致企业失败的行为。
我们确立了一个目的,当这个目的没有达到而失败时,我们就应该认清这是一个错误,避免再犯同样的错误。人们绝对不能从已经失败的事情中,千方百计地去寻找几个小小的成功和几个小的闪光点,以此为理由来解释我们的失败,寻找心理上的自我平衡。
最后用毛泽东的一句话来结束我的检查:错误和挫折教训了我们,使我们比较地聪明起来,我们的事情就办得好一些。
1、决策的浪漫化
在一个知识分子较多的企业当中,有一点儿知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。但是,企业这个团体又是一个经济组织,处在一个你死我活的经济竞争环境之中。企业的根本目的是获得利润,企业的每一个行为都必须进行具体利润的数字计算。总裁在六年经营实践当中,淡化企业利润目的,决策过于理想化、浪漫化,导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中,也出现严重的理想化和浪漫主义的行为,不计成本,不算利润。
商人是以挣钱为目的的,哲学家、艺术家、空想家在企业是不能存在的。
2、决策的模糊性
不熟不做是商业法则之一,但有一段时期,总裁过于强调产业多元化,涉足了许多不熟悉的领域;同时,有许多事情也是总裁不熟悉的,又没有熟悉这方面的人才来实施,所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断,进行决策。
3、决策的急躁化
市场经济只有开始没有终止,凡是商人必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。在近六年的企业发展中,尤其在企业发展的关键时期,总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态当中,导致全体干部也处在一种惊弓之鸟般的心态当中。在这种自上而下的心态中,片面决策有之,错误决策有之,危险决策有之。
究其根源,如果对全局发展经常思考和准备,特别是对即将出现的情况有一个成熟的准备,那么决策时就会临危不乱。有备之则平静,有预见则不紧张。
4、没有一个长远的人才战略
市场经济的本质是人才的竞争,这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展,除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现顾及亲情、家庭、联姻等不正常的人员招收的现象,而且持续三年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,外人难以想像,公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整的选择和培养人才的规章;一个市场经济竞争中的前沿企业,竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低,造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一,知识互补能力很弱,不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡,出现弱企划、大市场,弱质检、大生产,弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面,经常出现由于人才结构的不合理,造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。
由于没有长远的人才战略,也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时,才猛然发现没有人才准备,所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况,赶着鸭子上架,又往往付出惨重的学费。
总之,人才战略的失误是集团成立六年来最有影响的一个错误。
5、人才机制没有市场化
飞龙集团在人才观上有两个失误:一是人才轻易不流动,二是自己培养人才。形成这两种人才观有其客观原因,为了保持企业凝聚力,需要一个人才稳定的环境,所以飞龙人的流动性很低。同时,由于飞龙是民营企业,缺乏法律保障,所以人才的可靠性是第一位的,久而久之便形成自己培养人才的惯例。但是,长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。
6、单一的人才结构
由于专业的特征,我们从1993年开始,在无人才结构设计的前提下,盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业所有部门和机构,造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大型企业的发展。
7、人才选拔不畅
1993年3月,一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象———弱帅强将。弱帅根本管理不了强将,强将根本就不接受弱帅的管理,实际造成无法管理和不管理,军阀割据,占山为王。分公司实际上处在各自为政、各自作主的营销状态,无法进行统一的大营销管理。造成这一现象的根本问题在于内部竞聘的机制没有解决,强将成不了强帅,弱帅占着位置不下来,铁交椅本是国企病,却在飞龙集团这个民营企业蔓延。
8、企业发展缺乏远见
在企业经营过程中,我们犯了没有长远发展规划、没有及时改善企业运行构造的错误。
企业没有发展规划是很危险的。随着企业的不断发展,要经常完善企业领导的有机管理运行构架,使企业永远成为一个有机运行的机体,这个问题至今没有解决好。
9、企业创新不力
创新是企业发展的根本,一个发展了五年的企业没有创新必然走向衰落,一个销售三年的产品没有创新必然走向死亡。这是无情的规律。但是近六年来,总裁过分强调了企业过去的辉煌,没有认真思考创新,造成企业管理和市场开拓无新意。今后要通过更换新生力量,完成创业创新。
10、企业理念无连贯性
翻开飞龙集团近三年来的文件,最大的特征是总裁说得多,但具体怎么做没有指导。只有理论而没有具体实施的方法,造成了理论看不懂,具体方法又没有,讲一次浪费一次,经常出现新的理念,而且无连贯性。总裁自己也没有找到一个连贯的理念,导致企业长时间之内没有一个连贯的思想。
11、管理规章不实不细
飞龙集团发展六年中制定了无数条规章和纪律,规章制度已经比较完整。但这些规章大部分没有严密的具体细则,没有落实到具体责任人,导致有规难依的局面。纠正这一错误要从现在开始,总部各部门、市场各公司重新把现有的法规完善后,要增加两方面内容:即法规实施细则和实施检查细则。
12、对国家经济政策反应迟缓
1993年以前,由于使用普通发票和受法律限制,企业实行出厂价销售,以调动中间批发商积极性。1993年实行新税制后,国家实行增值税抵扣发票,使企业具备加价销售条件。此时,总裁不但没有果断地做出加价销售的决策,增加企业对零售商的直接供给,反而用勉强的方法来适应这场税制改革。实行加价销售,企业在产品零售价不涨的情况下,在市场上可获得16%的纯利,市场上的运作资金也将获得巨额的增长。如1993年加价,将获2000万元加价资金。1994年加价,将获3000万元的加价资金。在这个问题上,总裁受了保守思想的限制,结果在1995年出现中间商拖欠货款巨大、零售环节不力、严重资金短缺,险些被淘汰出局。
13、忽视现代化管理
1993年,国家某部门两次登门推广现代自动化管理程序;1994年,又有一个部门上门推广现代化办公管理程序,但这三次都被总裁拒之门外。三株公司就在此时完成了现代化管理,在保健品市场下滑时,他们因此大受益处,没有出现飞龙集团这样的资金混乱。这个教训告诉我们,企业必须不断采用现代科技完成企业周密的管理。科学管理不仅建筑于科学的思维上,还要建筑于科学的方法上,基础之基础是科技。
14、利益机制不均衡
由于总裁长时间受到社会主义大锅饭的教育,过分强调飞龙集团“共创发展”,长时间不打破分配体制平均主义。实际上,企业干部用灰色或黑色收入,弥补自身收入的不足。这样一来,使企业花费六年时间所建造的企业理念被彻底摧毁。一切激励人心的东西,都被灰色收入的传说击垮。
1996年,企业开始打破利益平均,但又忽视了对员工金钱观的教育,使一部分职员从一个极端走向另一个极端,产生一切为金钱的可怕现象。飞龙集团原本是由有志青年聚合起来的公司,前五年集团在较低的分配体制下运行,依靠企业信念顺利完成初期的发展。在新时期的发展中,应该明确一个观念:我们需要钱,但我们更需要事业。
15、资金撒胡椒面
飞龙集团长时间处在资金分散使用状态,不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用,造成资金严重浪费,导致资金严重短缺。管住管好资金,是企业发展至关重要的原则。
16、市场开拓的同一模式
延生护宝液进入市场成功以后,其模式被总裁作为一个万能的标准模式,错误地将后期研制的新产品用同一个模式在全国大面积推广。产品不同、性能不同、消费人群不同,却没有各具特色的推广战术,这是一大失误。在这个问题上,总裁犯了严重的经验主义错误,过分地自信总裁个人的智慧,没有及时启用全国各大广告公司,利用集体智慧互补,造成所有的新产品推出无新策划、无新方法。
17、虚订的市场份额
在近六年的决策中,过分强调市场份额和市场销量,导致了市场应收款剧增、货物混乱、货物贬值的严重局面。特别是在处理资金短缺与流通货物总量之间的矛盾时,轻视了流通物总量对市场的灾难性冲击,反而导致应收款增加、回款不畅的恶性循环。
因此必须长时间稳定供求关系,宁可减少生产和销售规模,也要增加企业运行的内在质量。
18、没有全面的市场推进节奏
任何一个产品,在市场上都有不同的周期,产品在市场上永恒的生命力在于整体的广告策划。没有全面的广告策划,就等于宣布该产品在这一时刻死亡。
19、地毯式轰炸的无效广告
营销的零售终端是市场攻击的最基本点,由于集团的快速发展,总裁在近三年中忽视了对零售商、医院、药房做重点的攻击,片面强调在全国、在大城市立体广告攻击的作用。由于这一错误的长期存在,导致大量无效广告,广告效果不明显,广告资金流失,出现了广告应付款剧增,投入与产出不成比例。
20、国际贸易的理想化
我们对国际贸易的法律不熟悉,用国内成功的经验在国际市场上重复输出是严重的经验主义;对国际市场的销量和价格估计过高,对国际市场进入的阻力估计过低。
总结的话:
市场经济成功的根本在于正确的决策和正确决策的实施。何以去完成正确决策的实施?企业在新的发展阶段需要创新,思维方法和工作方法都要不断创新。
我们要树立这样一种观念:飞龙集团过去的错误是企业宝贵的财富,是未来发展的宝贵资产。社会上各大企业的错误也是我们值得借鉴的财富。信息中心和情报中心要经常收集企业自身及其他企业的错误。要在全集团养成这样一种风气:敢于承认错误,敢于分析错误,任何化解和隐瞒错误的行为都是愚蠢的行为,是导致企业失败的行为。
我们确立了一个目的,当这个目的没有达到而失败时,我们就应该认清这是一个错误,避免再犯同样的错误。人们绝对不能从已经失败的事情中,千方百计地去寻找几个小小的成功和几个小的闪光点,以此为理由来解释我们的失败,寻找心理上的自我平衡。
最后用毛泽东的一句话来结束我的检查:错误和挫折教训了我们,使我们比较地聪明起来,我们的事情就办得好一些。