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美国和全球经济已经走到了一个几年前无人能预料到的十字路口。全球化和科技的进步为我们的工作方式以及办公环境的巨变创造了条件。尽管科技与管理日新月异，然而，面对未来的工作，我们还是面对很多未知问题，是要满怀激情，还是心怀忐忑？对大多数人们而言，工作的未来趋势将会是一片光明还是暗淡阴霾呢？在全球化时代，我们该如何掌控科技，管理公司，构建个人的职业生涯呢？
跨国公司管理新型人力团队
如今，跨国公司面临的巨大挑战之一是学习如何构建一个高效的全球团队。
一月份的一个傍晚，在IBM就职的Willy Chiu把车泊在加洲的一家便利店外。他的笔记电脑开着，突然听见收到即时消息的提示音。那是在东京的IBM亚洲部负责人发来的紧急消息：一个主要竞争对手正在追踪IBM早就开始争取的关键项目。项目的任务是为一家韩国银行开发一个新的IT系统，总价高达1亿美元。运营IBM全球网络精英实验室的Chiu需要协助开发一个领航产品。
这个紧急信息引发了一场跨越四个大洲，通过网络、掌上电脑和手机通信的忙乱。几分钟之内，Chiu同时在他的笔记本电脑上开启了18个对话框。他给在圣何塞的全球运营负责人发出了一条消息：“我们如何调动全球资源？”。身在韩国首尔的IBM区域经理回应：“我来带头。”Chiu匆忙写了一条消息要求北京增派人手，很快收到了他们已经开始着手的确认。接下来，一个来自英国的银行专家插话说：“我们组能提供西班牙的参考案。”Chiu跟他的行政助理说：“请推迟我今晚的航班。另外，我可能在几周内再去一次韩国。”Chiu又跟他的妻子说：“今晚我会工作得比较晚。”
对于跨国公司，Willy Chiu的无国界工作提供了未来的缩影。国际上的成功运作意味着企业在各国都拥有实体，协调他们的行动是总部需要精心安排的工作。
现在的挑战是如何将这些巨大的、散布在全球的人力资源整合成为极为快速、高效的组织。由于各国员工的差异需求及互联网带来的瞬息万变，曾经使之成为一个几乎不可能的任务。要使员工们不是在明天，不是在下周，而是现在的某一时刻，立即融合、通力协作势必需要一场管理的革命。
更为复杂的是，公司的概念正从一个拥有全职员工和清晰层次的单一机构转变为一个更为流动化、并以一个标准的公司为中心，以不断变化的供应商和外包公司为网络的形态。一些供应商和外包公司或许只在一个单一项目运作期间才加入到这个网络中去。
为了调整这一问题，跨国公司请来社会学家破解如何由素未谋面的工作伙伴组成团队的难题。他们给员工配备了全新的科技工具，使员工间时刻保持联系，包括帮助工程师在虚拟世界里协同开发3D样机的软件，推动社交网络及定位员工及求职者的服务。公司们对名校慷慨解囊，建立领导力培训中心，提供数以千计的在线课程以发展人才成长渠道。
为了在“传媒时代”运作，商人们正重新思考传统的做法。在人力资源领域，标准化的利益和工作需求正在消亡。为了留住宝贵的人才，公司需要去适应广泛的文化和时代特征。在人脉关系极为重要的中国，雇主需谨慎采取诸如管理层人事变动及全方位绩效考核之类的强硬措施。印度公司为防止员工跳槽，提供了一对一的职业规划并拓展至员工的父母和配偶。那些曾经认为东欧是一个成本极低的工厂所在地的跨国公司，发现如果他们对当地的专家所进行的创新工作不给予支持，人才就会很快流失。比如，陶氏化学公司正试图引领出这一复杂领域的新局面。陶氏预计在未来的五年内，2万名员工中将有30%退休。同时，美国化工院校的入学率不断下降，迫使陶氏不得不与财大气粗的石油和天然气公司争夺稀缺的人才。为了劝服资深员工尽可能留任，陶氏提供了灵活的工作时间和每周三天工作日，并提醒员工，如果他们退休后还愿意回来，公司的大门一直向他们敞开。
跨国公司的难题在于使员工良好的协同工作，尤其是在全球24小时的合作增长的情况下。近10年来，许多公司忙于把如产品开发这样的关键环节扩展到全球的边边角角。这样做的目的是节省时间和资金，但公司发现运行这样的新业务需要的不仅仅是通过电话和电子邮件与员工联络。Forrester研究所的网络创新专家认为：“工作分配的一个问题是你不能与对方像在咖啡馆里谈话那样亲近。” 伦敦商学院管理学教授Lynda Gratton负责研究15家全球顶尖的跨国公司的52个全球团队，她也发现了同样的问题。她说：“复杂的团队确实很难做到高效。”
面对这些压力，在招聘中选用从一开始就有全球理念的员工、而不仅仅是技师，这就显得极为重要。专家们发现诺基亚的全球市场和产品开发团队就特别的高效，尽管这些人分布在不同的国家工作。她说：“诺基亚仔细挑选那些有着合作意识的人，并将不同国籍、年龄和学历的人分入团队。团队中有些人曾共事过，有些人素未谋面。”诺基亚鼓励员工在线沟通，分享他们的照片和个人经历。
培训是使员工获得全球意识中重要的一环。2006年埃森哲公司花了7亿美元用于培训。公司3.8万名顾问及大部分的员工参加了如何与海外同事进行合作的课程。每年，埃森哲派400名最有前途的经理参加一个特别领导力发展项目。他们被分入由爱尔兰人、中国人、比利时人和菲律宾人等各国员工以及由金融、市场、技术各领域专家组成的小组。在10个月中，小组在世界各地会面。作为项目的一部分，他们挑选一个如开发新网页的项目学习如何利用公司全球的人力资源来完成任务。
IBM实验室的负责人说，IBM想要通过大量的网络服务使其36万名员工更轻松的“如同在一个虚拟团队”工作。IBM建立了一个创新门户网站Big Blue，在那里，对产品有想法的员工可以通过在线聊天去组成团队，组织资源，获得市场调研途径。随后，IBM全球实验室的研发人员围绕原型和测试工作展开协作。利用这种方法，公司员工能在半个小时内建立一支全球团队，并把启动一项业务的时间从至少半年缩短到30天左右。
例如，美国一家大型电信客户需要一个基于网络的工具来推出如向手机传送影音的新服务。IBM组织一个由来自日本、巴西和英国的20多人组成的团队。这些人在两周内建立工作模型，两个月内完成了产品。自2006年IBM引入门户以来，已有9.3万名员工登录，产生了70项业务和10件新产品。
创建一个紧密型的全球人力团队确实很难，但一些跨国公司正逐渐找到解决方案。
求贤若渴的印度公司
人力资源不再取之不尽，最明智的公司用创造性的方法来达成所愿。如果有机会参观一下Infosys科技公司Mysore培训基地，将会感受到印度公司近期为吸引和留住尖端人才所采取的特别措施。占地334英亩园区中，有一个外形酷似巨大白色庙宇的复式大剧院， 4个大食堂，96个旅馆一样的客房及一个由健身馆、游泳馆和8道保龄球馆组成的活动中心。去年，这家外包公司对2万名新员工进行了全方位培训，内容涵盖从软件编程到团队合作，正在进行的扩建能满足Infosys增加一倍的受训人数。一位22岁，来自一所技术学院的毕业生说：“在IBM的宣讲会上，他们讲了很多关于他们品牌和革新，但没提及太多培训。这就是为什么进入Infosys公司会成为印度中产阶级的梦想。”
修建与许多美国高校规模相当的公司培训基地只是印度大公司为争取留住崭露头角的工程师、设计师和金融专业人士的途径之一。不久前，印度有经验的劳动力的供应似乎是源源不断。如今，公司却面临频繁跳槽、工资飙升、合格工人和经理日益匮乏的局面。2006年，据麦肯锡公司对印度企业的调查显示，只有不到四分之一的公司的招聘需求得以满足。麦肯锡预测，到2010年，印度跨国公司将面临50万合格员工的缺口。
人力资源面临的挑战相当严峻。6年前，埃森哲在印度有250名员工，而到今年秋季，预计将会达到35000人。为使员工保持愉快，埃森哲给每一个员工都分配了职业顾问，提供了从语言到哈佛商学院的课程等上万种在线课程。埃森哲印度公司的高级人事经理说：“我们的员工干劲十足。”
满足高的职业期望并非易事。就在几年前，IBM、微软、惠普和可口可乐公司可以凭借其声誉吸引到印度最优秀的毕业生。而现在跨国公司正因他们对员工职业发展的虚假承诺而失去对人才的吸引力。一些印度公司发展迅速，25岁的人管理23岁的人，23岁的人管理21岁的人并不罕见，但随着印度科技服务行业的成熟，人才的供应将会无法满足行业的高速发展。
因此，公司寻求创新的方法来满足需要。印度的一家电脑服务公司Satyam的员工人数从9000人增长到4.2万人，同时其销售也翻了两倍多，达到了14.6亿美元，这家公司还建立了1773个业务部门，许多部门保持着适中的销售。每一个部门都由其自己的执行官领导，负责提升生产效率，压缩成本，鼓励创新。一个名叫Karthikeyan Natarajan的工程师于2003年加入Satyam公司，现年32岁，如今，他正在带领一支20人的小组设计厨房用具和航空零件。他说经常有美国大IT公司向他伸出橄榄枝，但他认为在Satyam更好。他说：“虽然我跳槽的话，工资很快就可以翻两到三倍，但我跳过去也会停止学习。
公司培养员工忠诚度最经济的办法之一是与员工的家庭建立联系。Satyam和其他印度公司都欢迎员工的父母参观公司。新员工入职时，Satyam公司还会打电话或致信他的父母表示感谢。在这场日益升温的印度人才战中，任何优势都至关重要。
角逐上海滩的人才大战
由于研发人才稀缺，思科等公司在中国聘用没有经验的员工，并让他们参加“管理入门班”。随着众多跨国公司在中国设立或拓展研发部门，顶尖大学的毕业生经常收到大量诱人的聘书。25岁的陈小姐一年前毕业于上海复旦大学，取得了通信专业的硕士学位。她很快收到了思科、英特尔和飞利浦的聘书，虽然英特尔和飞利浦的薪酬更为优厚，但她最终还是选择了曾实习过的思科公司，因为她更看重生活的质量，思科研发中心跟她家骑车只需10分钟。她认为这是“极为便利的”。
陈小姐的上司是思科上海研发中心的总经理。他办公室的墙上挂着一个按满红色图钉的巨幅城市地图，而每个图钉都代表一名员工。他说：“大多数员工的居住地离办公室不到3英里。”上海与其他许多中国的大城市一样，人才的争夺相当激烈。公司的高层管理者不得不考虑到最细微的环节来保持员工的愉悦。比如，思科在离地铁站最近的地方安排往返班车，还在公司里提供娱乐设施。
尽管中国人口众多，用人单位表示研发人才仍然奇缺，特别是经验丰富、能用英语交流的经理。思科已经用三年时间在上海成功建立了一支500人的分部，但员工的平均年龄只有27岁。分部的负责人预计，对资深的经理的争夺还将进一步热化。“我们看到所有的公司正在进驻上海，人才竞争在所难免。”
经理们该怎么办？从竞争对手那挖角是一个选择。思科就是这样花了几个月时间从微软挖来了负责上海中心运营的二把手，并且是在与英特尔公司的抢夺中艰难胜出的。
这些公司的另一种选择就是聘用无经验的年轻人，并进行内部培训。思科在3所中国高校创办了思科俱乐部，为学生提供与思科工程师共事的机会。每周四思科为在职员工召开管理研讨会，全方位培养年轻的经理。
21世纪的五种执行官
James M.Citrin是一位公司高管猎头，他一直密切关注着全球最有活力的公司的领导人需求。这位高管猎头从1994年开始就已经选任了165位CEO，CFO和董事长。他认为目前的CEO们已经无法满足公司对他们的业绩和时间不断增长的需要。此外，越来越多的明星CEO跳槽到私募股权公司，导致人才市场的紧俏。
专家们认为在未来的5年中，董事会需要接受“专家型CEO”的理念。董事会需要更现实地意识到完美CEO很稀有，并应该热烈欢迎那些在一两个关键领域有深厚的造诣、同时对其他领域有所涉足，从而能够组建高绩效的团队的CEO，而不是样样通的领导。更多的CEO将会与合伙人并驾齐驱，更多具体职能的领导，如人才和市场负责人，将会与董事会直接交流。专家预计，未来将有5种专家型CEO最受青睐。
智慧型
不论是运算天才、编码精英或仅仅是有资质的科学家，抑或是设计师，拥有这些专长的CEO将会很吃香。全球化竞争的愈演愈烈加强了尖端行业成长的压力，革新的领导者将会在下一个商业革命中起到更大的作用。此外，这些专家将会有助于激励工程研发团队。
大使型
越来越多的公司要求CEO在新兴市场有外派经验。董事会寻找频繁出访中国、印度以及俄罗斯、巴西和迪拜的CEO。大使型的人才不仅仅要求熟悉这些地区的情况，而且要与当地政府、地方的主要家族和商业巨头有联系。
生意型
做生意的专家既能卖掉公司的非核心资产，又能与私企在大型收购交易中针锋相对。这样的人才很紧俏，当然做买卖一直是CEO的重要工作之一，这些大型的战略交易逐渐成为决定公司命运的大买卖。
领导型
随着公司与外部组织结成联盟，形成将创意付诸实践的创新网络，公司的封闭性越来越弱化。同时，由于新的增长需求需要更多跨部门之间的协作，能够协调公司各部门合作的人才需求日益扩大。
揽才型
随着在生育高峰出生的人们开始大批退休，新兴市场的经理人才稀缺，人才争夺战将愈加激烈。能够留住最好的人才并能做到人尽其用的CEO将炙手可热。
（选自Business Week, the future of work，梁振东编译）
跨国公司管理新型人力团队
如今，跨国公司面临的巨大挑战之一是学习如何构建一个高效的全球团队。
一月份的一个傍晚，在IBM就职的Willy Chiu把车泊在加洲的一家便利店外。他的笔记电脑开着，突然听见收到即时消息的提示音。那是在东京的IBM亚洲部负责人发来的紧急消息：一个主要竞争对手正在追踪IBM早就开始争取的关键项目。项目的任务是为一家韩国银行开发一个新的IT系统，总价高达1亿美元。运营IBM全球网络精英实验室的Chiu需要协助开发一个领航产品。
这个紧急信息引发了一场跨越四个大洲，通过网络、掌上电脑和手机通信的忙乱。几分钟之内，Chiu同时在他的笔记本电脑上开启了18个对话框。他给在圣何塞的全球运营负责人发出了一条消息：“我们如何调动全球资源？”。身在韩国首尔的IBM区域经理回应：“我来带头。”Chiu匆忙写了一条消息要求北京增派人手，很快收到了他们已经开始着手的确认。接下来，一个来自英国的银行专家插话说：“我们组能提供西班牙的参考案。”Chiu跟他的行政助理说：“请推迟我今晚的航班。另外，我可能在几周内再去一次韩国。”Chiu又跟他的妻子说：“今晚我会工作得比较晚。”
对于跨国公司，Willy Chiu的无国界工作提供了未来的缩影。国际上的成功运作意味着企业在各国都拥有实体，协调他们的行动是总部需要精心安排的工作。
现在的挑战是如何将这些巨大的、散布在全球的人力资源整合成为极为快速、高效的组织。由于各国员工的差异需求及互联网带来的瞬息万变，曾经使之成为一个几乎不可能的任务。要使员工们不是在明天，不是在下周，而是现在的某一时刻，立即融合、通力协作势必需要一场管理的革命。
更为复杂的是，公司的概念正从一个拥有全职员工和清晰层次的单一机构转变为一个更为流动化、并以一个标准的公司为中心，以不断变化的供应商和外包公司为网络的形态。一些供应商和外包公司或许只在一个单一项目运作期间才加入到这个网络中去。
为了调整这一问题，跨国公司请来社会学家破解如何由素未谋面的工作伙伴组成团队的难题。他们给员工配备了全新的科技工具，使员工间时刻保持联系，包括帮助工程师在虚拟世界里协同开发3D样机的软件，推动社交网络及定位员工及求职者的服务。公司们对名校慷慨解囊，建立领导力培训中心，提供数以千计的在线课程以发展人才成长渠道。
为了在“传媒时代”运作，商人们正重新思考传统的做法。在人力资源领域，标准化的利益和工作需求正在消亡。为了留住宝贵的人才，公司需要去适应广泛的文化和时代特征。在人脉关系极为重要的中国，雇主需谨慎采取诸如管理层人事变动及全方位绩效考核之类的强硬措施。印度公司为防止员工跳槽，提供了一对一的职业规划并拓展至员工的父母和配偶。那些曾经认为东欧是一个成本极低的工厂所在地的跨国公司，发现如果他们对当地的专家所进行的创新工作不给予支持，人才就会很快流失。比如，陶氏化学公司正试图引领出这一复杂领域的新局面。陶氏预计在未来的五年内，2万名员工中将有30%退休。同时，美国化工院校的入学率不断下降，迫使陶氏不得不与财大气粗的石油和天然气公司争夺稀缺的人才。为了劝服资深员工尽可能留任，陶氏提供了灵活的工作时间和每周三天工作日，并提醒员工，如果他们退休后还愿意回来，公司的大门一直向他们敞开。
跨国公司的难题在于使员工良好的协同工作，尤其是在全球24小时的合作增长的情况下。近10年来，许多公司忙于把如产品开发这样的关键环节扩展到全球的边边角角。这样做的目的是节省时间和资金，但公司发现运行这样的新业务需要的不仅仅是通过电话和电子邮件与员工联络。Forrester研究所的网络创新专家认为：“工作分配的一个问题是你不能与对方像在咖啡馆里谈话那样亲近。” 伦敦商学院管理学教授Lynda Gratton负责研究15家全球顶尖的跨国公司的52个全球团队，她也发现了同样的问题。她说：“复杂的团队确实很难做到高效。”
面对这些压力，在招聘中选用从一开始就有全球理念的员工、而不仅仅是技师，这就显得极为重要。专家们发现诺基亚的全球市场和产品开发团队就特别的高效，尽管这些人分布在不同的国家工作。她说：“诺基亚仔细挑选那些有着合作意识的人，并将不同国籍、年龄和学历的人分入团队。团队中有些人曾共事过，有些人素未谋面。”诺基亚鼓励员工在线沟通，分享他们的照片和个人经历。
培训是使员工获得全球意识中重要的一环。2006年埃森哲公司花了7亿美元用于培训。公司3.8万名顾问及大部分的员工参加了如何与海外同事进行合作的课程。每年，埃森哲派400名最有前途的经理参加一个特别领导力发展项目。他们被分入由爱尔兰人、中国人、比利时人和菲律宾人等各国员工以及由金融、市场、技术各领域专家组成的小组。在10个月中，小组在世界各地会面。作为项目的一部分，他们挑选一个如开发新网页的项目学习如何利用公司全球的人力资源来完成任务。
IBM实验室的负责人说，IBM想要通过大量的网络服务使其36万名员工更轻松的“如同在一个虚拟团队”工作。IBM建立了一个创新门户网站Big Blue，在那里，对产品有想法的员工可以通过在线聊天去组成团队，组织资源，获得市场调研途径。随后，IBM全球实验室的研发人员围绕原型和测试工作展开协作。利用这种方法，公司员工能在半个小时内建立一支全球团队，并把启动一项业务的时间从至少半年缩短到30天左右。
例如，美国一家大型电信客户需要一个基于网络的工具来推出如向手机传送影音的新服务。IBM组织一个由来自日本、巴西和英国的20多人组成的团队。这些人在两周内建立工作模型，两个月内完成了产品。自2006年IBM引入门户以来，已有9.3万名员工登录，产生了70项业务和10件新产品。
创建一个紧密型的全球人力团队确实很难，但一些跨国公司正逐渐找到解决方案。
求贤若渴的印度公司
人力资源不再取之不尽，最明智的公司用创造性的方法来达成所愿。如果有机会参观一下Infosys科技公司Mysore培训基地，将会感受到印度公司近期为吸引和留住尖端人才所采取的特别措施。占地334英亩园区中，有一个外形酷似巨大白色庙宇的复式大剧院， 4个大食堂，96个旅馆一样的客房及一个由健身馆、游泳馆和8道保龄球馆组成的活动中心。去年，这家外包公司对2万名新员工进行了全方位培训，内容涵盖从软件编程到团队合作，正在进行的扩建能满足Infosys增加一倍的受训人数。一位22岁，来自一所技术学院的毕业生说：“在IBM的宣讲会上，他们讲了很多关于他们品牌和革新，但没提及太多培训。这就是为什么进入Infosys公司会成为印度中产阶级的梦想。”
修建与许多美国高校规模相当的公司培训基地只是印度大公司为争取留住崭露头角的工程师、设计师和金融专业人士的途径之一。不久前，印度有经验的劳动力的供应似乎是源源不断。如今，公司却面临频繁跳槽、工资飙升、合格工人和经理日益匮乏的局面。2006年，据麦肯锡公司对印度企业的调查显示，只有不到四分之一的公司的招聘需求得以满足。麦肯锡预测，到2010年，印度跨国公司将面临50万合格员工的缺口。
人力资源面临的挑战相当严峻。6年前，埃森哲在印度有250名员工，而到今年秋季，预计将会达到35000人。为使员工保持愉快，埃森哲给每一个员工都分配了职业顾问，提供了从语言到哈佛商学院的课程等上万种在线课程。埃森哲印度公司的高级人事经理说：“我们的员工干劲十足。”
满足高的职业期望并非易事。就在几年前，IBM、微软、惠普和可口可乐公司可以凭借其声誉吸引到印度最优秀的毕业生。而现在跨国公司正因他们对员工职业发展的虚假承诺而失去对人才的吸引力。一些印度公司发展迅速，25岁的人管理23岁的人，23岁的人管理21岁的人并不罕见，但随着印度科技服务行业的成熟，人才的供应将会无法满足行业的高速发展。
因此，公司寻求创新的方法来满足需要。印度的一家电脑服务公司Satyam的员工人数从9000人增长到4.2万人，同时其销售也翻了两倍多，达到了14.6亿美元，这家公司还建立了1773个业务部门，许多部门保持着适中的销售。每一个部门都由其自己的执行官领导，负责提升生产效率，压缩成本，鼓励创新。一个名叫Karthikeyan Natarajan的工程师于2003年加入Satyam公司，现年32岁，如今，他正在带领一支20人的小组设计厨房用具和航空零件。他说经常有美国大IT公司向他伸出橄榄枝，但他认为在Satyam更好。他说：“虽然我跳槽的话，工资很快就可以翻两到三倍，但我跳过去也会停止学习。
公司培养员工忠诚度最经济的办法之一是与员工的家庭建立联系。Satyam和其他印度公司都欢迎员工的父母参观公司。新员工入职时，Satyam公司还会打电话或致信他的父母表示感谢。在这场日益升温的印度人才战中，任何优势都至关重要。
角逐上海滩的人才大战
由于研发人才稀缺，思科等公司在中国聘用没有经验的员工，并让他们参加“管理入门班”。随着众多跨国公司在中国设立或拓展研发部门，顶尖大学的毕业生经常收到大量诱人的聘书。25岁的陈小姐一年前毕业于上海复旦大学，取得了通信专业的硕士学位。她很快收到了思科、英特尔和飞利浦的聘书，虽然英特尔和飞利浦的薪酬更为优厚，但她最终还是选择了曾实习过的思科公司，因为她更看重生活的质量，思科研发中心跟她家骑车只需10分钟。她认为这是“极为便利的”。
陈小姐的上司是思科上海研发中心的总经理。他办公室的墙上挂着一个按满红色图钉的巨幅城市地图，而每个图钉都代表一名员工。他说：“大多数员工的居住地离办公室不到3英里。”上海与其他许多中国的大城市一样，人才的争夺相当激烈。公司的高层管理者不得不考虑到最细微的环节来保持员工的愉悦。比如，思科在离地铁站最近的地方安排往返班车，还在公司里提供娱乐设施。
尽管中国人口众多，用人单位表示研发人才仍然奇缺，特别是经验丰富、能用英语交流的经理。思科已经用三年时间在上海成功建立了一支500人的分部，但员工的平均年龄只有27岁。分部的负责人预计，对资深的经理的争夺还将进一步热化。“我们看到所有的公司正在进驻上海，人才竞争在所难免。”
经理们该怎么办？从竞争对手那挖角是一个选择。思科就是这样花了几个月时间从微软挖来了负责上海中心运营的二把手，并且是在与英特尔公司的抢夺中艰难胜出的。
这些公司的另一种选择就是聘用无经验的年轻人，并进行内部培训。思科在3所中国高校创办了思科俱乐部，为学生提供与思科工程师共事的机会。每周四思科为在职员工召开管理研讨会，全方位培养年轻的经理。
21世纪的五种执行官
James M.Citrin是一位公司高管猎头，他一直密切关注着全球最有活力的公司的领导人需求。这位高管猎头从1994年开始就已经选任了165位CEO，CFO和董事长。他认为目前的CEO们已经无法满足公司对他们的业绩和时间不断增长的需要。此外，越来越多的明星CEO跳槽到私募股权公司，导致人才市场的紧俏。
专家们认为在未来的5年中，董事会需要接受“专家型CEO”的理念。董事会需要更现实地意识到完美CEO很稀有，并应该热烈欢迎那些在一两个关键领域有深厚的造诣、同时对其他领域有所涉足，从而能够组建高绩效的团队的CEO，而不是样样通的领导。更多的CEO将会与合伙人并驾齐驱，更多具体职能的领导，如人才和市场负责人，将会与董事会直接交流。专家预计，未来将有5种专家型CEO最受青睐。
智慧型
不论是运算天才、编码精英或仅仅是有资质的科学家，抑或是设计师，拥有这些专长的CEO将会很吃香。全球化竞争的愈演愈烈加强了尖端行业成长的压力，革新的领导者将会在下一个商业革命中起到更大的作用。此外，这些专家将会有助于激励工程研发团队。
大使型
越来越多的公司要求CEO在新兴市场有外派经验。董事会寻找频繁出访中国、印度以及俄罗斯、巴西和迪拜的CEO。大使型的人才不仅仅要求熟悉这些地区的情况，而且要与当地政府、地方的主要家族和商业巨头有联系。
生意型
做生意的专家既能卖掉公司的非核心资产，又能与私企在大型收购交易中针锋相对。这样的人才很紧俏，当然做买卖一直是CEO的重要工作之一，这些大型的战略交易逐渐成为决定公司命运的大买卖。
领导型
随着公司与外部组织结成联盟，形成将创意付诸实践的创新网络，公司的封闭性越来越弱化。同时，由于新的增长需求需要更多跨部门之间的协作，能够协调公司各部门合作的人才需求日益扩大。
揽才型
随着在生育高峰出生的人们开始大批退休，新兴市场的经理人才稀缺，人才争夺战将愈加激烈。能够留住最好的人才并能做到人尽其用的CEO将炙手可热。
（选自Business Week, the future of work，梁振东编译）