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新医改下医院实施绩效管理，是助力医院发展、实现医院总体目标的有效管理途径。本文将管理学PDCA循环概念引入医院绩效管理，明确了绩效管理的流程内容和岗位职责。将绩效管理分为四个阶段，以达到持续改进绩效管理的目的。最后对PDCA循环运用于绩效管理中的优势及在实施过程中需要考虑的问题进行了思考。
一、医院绩效管理的背景和意义
（一）医院绩效管理的背景
习近平同志在十九大报告中指出，逐步健全现代医院管理制度。2017年7月25日国务院办公厅印发的《建立现代医院管理制度的指导意见》指出，落实公立医院用人自主权，建立适应医疗行业特点的薪酬制度，医院可按照有关规定探索实行 目标年薪制和协议薪酬，到2020年基本 建立现代医院管理制度。医院绩效管理就是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，实现医院战略，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制。
（二）医院绩效管理的意义
医院绩效管理作为公立医院改革的重要思想和工具，建立一套科学有效的绩效考核体系，可以解决公立医院效率低下、资源浪费、人才流失等问题。优质的绩效管理流程有利于增强医院医疗质量水平，突出医院医疗特色; 有利于调动医院职工的积极性，激发医院职工的创造性，挖掘职工潜力，有效合竞争力。 在绩效管理的模式下开展成本控制，有利于避免医院设备资源的浪费， 实现资源合理配置，进一步提高了医院 资源的利用率，推动医院整体的进步和发展。
二、PDCA循环在医院绩效管理的运用
PDCA循环的含义：美国管理学家戴明博士根据管理工作中的客观规律总结出来的PDCA循环，也被称为“戴明环”。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、 执行（do）、检查（check）、处理 （action）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照做出计划、计划实施、 检查实施效果，然后将合适的指标纳入标准，不合适的指标留待下一循环去解决的工作方法。它是由提高每一过程质 量到提高总体质量的循环往复，是力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升的过程。每阶段构建PDCA循环沟通， 实现个人目标和医院战略目标的同步。
（一）医院绩效计划的制订（ P阶段）
根据医院战略目标设定关键绩效指标体系 医院根据
“十二五”规划目标，“三甲”医院的发展战略，以及本院年度工作要点，通过大量查阅国内外文献资料，在对13所公立三 级甲等医院进行调研分析的基础上，拟出了初级指标库。并对 全国20余所公立三级甲等儿童医院的院领导、管理负责人发 放问卷调研，组织市内外管理专家进行半结构式访谈，综合专 家意见，进行聚类分析，借鉴 KPI关键绩效指标理论，考虑影响医院绩效的关键因素，筛选出具有代表性的关键指标，形成医院-部门-科室一体化的指标体系。
（二）医院绩效实施与沟通辅导（D阶段）
在绩效实施与沟通 辅导阶段，各科室依据目标责任书的要求，致力于绩效计划的 实施。绩效管理部门一方面对绩效信息进行收集，另一方面进行持续的绩效沟通与辅导。医院绩效管理部门负责监测员工 在绩效实施过程中的情况，收集绩效数据，统计监测结果，结合 书面沟通、会议沟通、面对面沟通方式，适时激励与辅导。每月 发布《月度绩效考核结果通知》，每月考核结果由院长在全院干部会上进行专题报告，季度考核结果在医院绩效管理专题会议 上进行通报。对于完成或超额完成绩效目标的科室，进行表扬 和正面强化其表现。对于偏离绩效目标的科室，由职能部门深 入一线督导，与科室负责人面谈，查找问题，分析原因，协助改进工作思路与方法，及时纠正偏离目标的行为。日常指导与定 期考评结合，实现了结果与过程并重的战略管理控制，有助于 适时掌控，及时调整，为科学决策提供参考。
（三）医院绩效考核与评价（ C阶段）
在绩效考核与评价阶段，绩效管理部门依据医院战略目标，按照绩效目标责任书的 要求，依据公平、公正、客观的原则，兼顾适时监控与定期评估。 把绩效考评分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，结 果与各处（科）室奖金分配和负责人管理奖挂钩。月度考核是 规范行为、控制质量为目的的日常指导性考核，考查医疗系统质量、服务水平、工作效率，季度考核注重量化目标的考核， 半年考核注重综合考评，年度考核进行全面考评。把当期各系列、各项指标的最高值作为标准值，即第1名，把各系列、各科室绩效与标准值进行横 向比较，从高分到低分依次排序。按照一定的比例确定A、 B、 C三个等级，结果在全院公布。半年、年终将各科室综合绩效 指标完成情况与目标值进行对比、评分，最终结果在全院干部 会或院内网上系统公布，形成医院内部良性竞争机制。
（四）考评结果的应用与绩效反馈（A阶段）
注重绩效反馈，促进绩效的持续提升对于偏离绩效目标的指标，医院绩效管理部门组织相关专家成立专项工作 组，深入调查，指导科室从制度流程上找出偏差原因，对考评结 果全方位分析和总结。以科室绩效评估结果和等级为基础，收集发展数据，分析趋势以确立或改善管理策略和方向，或增加 投入、扩大规模、重点扶持或重点督导、限期整改、合并调整等。 建立科室绩效管理交流制度，每月由绩效表现突出的A 等科 室负责人在干部会上与全院分享经验，医院为科室负责人颁发 管理奖状和奖金，作为肯定与鼓励。主动剖析问题科室，针对 偏离绩效目标的工作进行分析，找出原因并修正，提出改进措施，细化工作职责内容，若问题继续出现，则制订新的绩效计 划，改进工作的要求和方法，紧接着进入下一个PDCA 循环， 确保工作质量不断改进。绩效管理修正是在医院绩效管理实施过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对 绩效规划的修改，绩效管理与绩效考核最大的区别就是，绩效 管理更加注重績效信息的沟通反馈与绩效的持续提升[ 9]。
三、PDCA循环在实施中注意的问题
（一）加强绩效管理中的沟通，必然需要大量的人力和时间的投入。沟通的时间点、沟通的方式方法、 面对面交流的地点形式等这些问题都是 实施过程中必须认真考虑的。沟通的目的是医院为了更好的完成的绩效管理工作，获得员工的信任和忠诚，从而推动 医院战略目标的实现。此外，绩效考 体系如制定的绩效目标书等内容还需要 运用平衡计分卡、关键绩效指标方法， 完善绩效考核制度，作为医院管理强有力的工具。
（二）保证医院绩效管理的实施，把考核结果与对员工的激励相结合，运用在薪资、 培训、职业生涯管理等方面。注重过程管理，要通过考评结果 探索管理工作中的问题根源，促进绩效不断提高和改善，促进持续发展。确保考评的公正公平与评优评先、绩效相结合。（作者单位：柳州市妇幼保健院）
项目名称：基于全面预算和RBRVS及DRGS的绩效评价体系在医院的应用研究。
课题名称：广西医药卫生自筹经费计划课题（合同号：Z20180002）。
一、医院绩效管理的背景和意义
（一）医院绩效管理的背景
习近平同志在十九大报告中指出，逐步健全现代医院管理制度。2017年7月25日国务院办公厅印发的《建立现代医院管理制度的指导意见》指出，落实公立医院用人自主权，建立适应医疗行业特点的薪酬制度，医院可按照有关规定探索实行 目标年薪制和协议薪酬，到2020年基本 建立现代医院管理制度。医院绩效管理就是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，实现医院战略，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制。
（二）医院绩效管理的意义
医院绩效管理作为公立医院改革的重要思想和工具，建立一套科学有效的绩效考核体系，可以解决公立医院效率低下、资源浪费、人才流失等问题。优质的绩效管理流程有利于增强医院医疗质量水平，突出医院医疗特色; 有利于调动医院职工的积极性，激发医院职工的创造性，挖掘职工潜力，有效合竞争力。 在绩效管理的模式下开展成本控制，有利于避免医院设备资源的浪费， 实现资源合理配置，进一步提高了医院 资源的利用率，推动医院整体的进步和发展。
二、PDCA循环在医院绩效管理的运用
PDCA循环的含义：美国管理学家戴明博士根据管理工作中的客观规律总结出来的PDCA循环，也被称为“戴明环”。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、 执行（do）、检查（check）、处理 （action）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照做出计划、计划实施、 检查实施效果，然后将合适的指标纳入标准，不合适的指标留待下一循环去解决的工作方法。它是由提高每一过程质 量到提高总体质量的循环往复，是力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升的过程。每阶段构建PDCA循环沟通， 实现个人目标和医院战略目标的同步。
（一）医院绩效计划的制订（ P阶段）
根据医院战略目标设定关键绩效指标体系 医院根据
“十二五”规划目标，“三甲”医院的发展战略，以及本院年度工作要点，通过大量查阅国内外文献资料，在对13所公立三 级甲等医院进行调研分析的基础上，拟出了初级指标库。并对 全国20余所公立三级甲等儿童医院的院领导、管理负责人发 放问卷调研，组织市内外管理专家进行半结构式访谈，综合专 家意见，进行聚类分析，借鉴 KPI关键绩效指标理论，考虑影响医院绩效的关键因素，筛选出具有代表性的关键指标，形成医院-部门-科室一体化的指标体系。
（二）医院绩效实施与沟通辅导（D阶段）
在绩效实施与沟通 辅导阶段，各科室依据目标责任书的要求，致力于绩效计划的 实施。绩效管理部门一方面对绩效信息进行收集，另一方面进行持续的绩效沟通与辅导。医院绩效管理部门负责监测员工 在绩效实施过程中的情况，收集绩效数据，统计监测结果，结合 书面沟通、会议沟通、面对面沟通方式，适时激励与辅导。每月 发布《月度绩效考核结果通知》，每月考核结果由院长在全院干部会上进行专题报告，季度考核结果在医院绩效管理专题会议 上进行通报。对于完成或超额完成绩效目标的科室，进行表扬 和正面强化其表现。对于偏离绩效目标的科室，由职能部门深 入一线督导，与科室负责人面谈，查找问题，分析原因，协助改进工作思路与方法，及时纠正偏离目标的行为。日常指导与定 期考评结合，实现了结果与过程并重的战略管理控制，有助于 适时掌控，及时调整，为科学决策提供参考。
（三）医院绩效考核与评价（ C阶段）
在绩效考核与评价阶段，绩效管理部门依据医院战略目标，按照绩效目标责任书的 要求，依据公平、公正、客观的原则，兼顾适时监控与定期评估。 把绩效考评分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，结 果与各处（科）室奖金分配和负责人管理奖挂钩。月度考核是 规范行为、控制质量为目的的日常指导性考核，考查医疗系统质量、服务水平、工作效率，季度考核注重量化目标的考核， 半年考核注重综合考评，年度考核进行全面考评。把当期各系列、各项指标的最高值作为标准值，即第1名，把各系列、各科室绩效与标准值进行横 向比较，从高分到低分依次排序。按照一定的比例确定A、 B、 C三个等级，结果在全院公布。半年、年终将各科室综合绩效 指标完成情况与目标值进行对比、评分，最终结果在全院干部 会或院内网上系统公布，形成医院内部良性竞争机制。
（四）考评结果的应用与绩效反馈（A阶段）
注重绩效反馈，促进绩效的持续提升对于偏离绩效目标的指标，医院绩效管理部门组织相关专家成立专项工作 组，深入调查，指导科室从制度流程上找出偏差原因，对考评结 果全方位分析和总结。以科室绩效评估结果和等级为基础，收集发展数据，分析趋势以确立或改善管理策略和方向，或增加 投入、扩大规模、重点扶持或重点督导、限期整改、合并调整等。 建立科室绩效管理交流制度，每月由绩效表现突出的A 等科 室负责人在干部会上与全院分享经验，医院为科室负责人颁发 管理奖状和奖金，作为肯定与鼓励。主动剖析问题科室，针对 偏离绩效目标的工作进行分析，找出原因并修正，提出改进措施，细化工作职责内容，若问题继续出现，则制订新的绩效计 划，改进工作的要求和方法，紧接着进入下一个PDCA 循环， 确保工作质量不断改进。绩效管理修正是在医院绩效管理实施过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对 绩效规划的修改，绩效管理与绩效考核最大的区别就是，绩效 管理更加注重績效信息的沟通反馈与绩效的持续提升[ 9]。
三、PDCA循环在实施中注意的问题
（一）加强绩效管理中的沟通，必然需要大量的人力和时间的投入。沟通的时间点、沟通的方式方法、 面对面交流的地点形式等这些问题都是 实施过程中必须认真考虑的。沟通的目的是医院为了更好的完成的绩效管理工作，获得员工的信任和忠诚，从而推动 医院战略目标的实现。此外，绩效考 体系如制定的绩效目标书等内容还需要 运用平衡计分卡、关键绩效指标方法， 完善绩效考核制度，作为医院管理强有力的工具。
（二）保证医院绩效管理的实施，把考核结果与对员工的激励相结合，运用在薪资、 培训、职业生涯管理等方面。注重过程管理，要通过考评结果 探索管理工作中的问题根源，促进绩效不断提高和改善，促进持续发展。确保考评的公正公平与评优评先、绩效相结合。（作者单位：柳州市妇幼保健院）
项目名称：基于全面预算和RBRVS及DRGS的绩效评价体系在医院的应用研究。
课题名称：广西医药卫生自筹经费计划课题（合同号：Z20180002）。