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摘要：大型建筑企业具有资金比重大、运转周期长、企业承接的项目涉及面广以及施工场地不集中，施工人员层次参差不齐等特点，决定了企业内部必须有一套完善的内部控制体系。文章结合大型建筑企业特点，从内部控制环境和内部控制实施两大层面对其内控体系存在的问题进行了分析，并提出加强内部控制的策略。
关键词：项目管理；内部控制；内部控制评价
一、大型建筑企业内部控制存在的问题
（一）内部控制环境问题分析
1.组织机构及岗位权责体系不合理。大型建筑企业大多采用集团管理下的三级管理模式，即总公司、分公司、项目部。这种管理环节多、管理链条长的组织结构主要存在以下几方面的问题：
（1）集团整体资源效应得不到很好地发挥。集团一般将项目施工委托给各子公司，子公司根据自己承担的生产任务组织人力、物力和财力进行施工。这种委托方式势必造成人力、物力的重复投入，造成集团本应享有的整体资源经济效益缺失。
（2）项目管理责任无法明确界定，项目部门相互推诿责任。调查发现，大型建筑企业的各项目施工部门往往相互推诿出具合理票据的责任，导致“询价文件、谈判总结等不符合规定”等问题。
（3）项目施工部在实施管理时，不仅要接受集团公司的指挥，还要接受子公司的施工指挥，造成项目多层管理、功能重叠等问题。
（4）联络性差的内部组织结构阻碍了各部门间信息的流通。大型建筑公司的组织结构使各部门单独存在，联系性差，并且风险控制点也是单独列出在公司流程管理信息系统中，各部门流程为分开设置，造成各部门之间沟通差，缺乏信息流通，使得已签订的合同因无其它相关部门监督而得不到有效实施，或招标采购过程只是招标采购部门的工作，而与具体施工部门无关。
2.缺乏内部控制评价机制。任何制度的完善都需要有反馈的支持，没有好的监督机制就达不到良好的实施效果。一套完整的内部控制评价机制不仅是完善内部控制的必要工具，更是为内部控制制度有效实施提供强有力的保障。内部控制评价机制的缺乏导致大型建筑企业内部控制制度不能发挥应有的作用。
（二）内部控制实施问题分析
1.内部控制评价人员无法保障。内部控制评价小组是临时成立，非常设部门。在内部控制评价的过程中，评价小组成员是临时从各部门调派而来。一方面，由于这些成员并不是专业的内控评价专家，会造成内部控制评价程序不标准，结果不严谨。另一方面，由于没有一个固定的内部控制评价部门的存在，容易导致内部控制缺点的恶性循环，即只有组织进行内控评价时，企业的内部控制才会做的相对比较好，一旦放松监督，则又会犯类似的错误。
2.已制定的内部控制制度得不到有效实施。制度好实施差，实施不够准确是问题的根本原因。大型建筑企业大多拥有相对比较全面的内部控制规章制度，即每一个流程控制点的控制措施都是具体的，但由于在实施的过程中不能做到完整实施，大大降低了内控体系的实施效果。例如，例外事项“招标流程不合规”正是由于在招标过程中未按已规定完整的招标流程进行。同样的问题也出现在票据整理、合同统计归纳等方面。
二、完善大型建筑企业内部控制的策略
（一）构建全员参与的内部控制环境
内部控制体系应该是贯穿企业整个业务流程的，因此内控所涉及到的人员也应该是全部员工，而不仅仅是内部控制部门员工的责任。内部控制是一个全员参与的过程，内部控制得以贯彻的必要前提就是良好的控制环境。全员参与的内部环境确定了一个企业的文化基调，影响着整个企业内部所有人员的控制意识。企业内部的全员参与要做到以下几点：（1）正确对待所有员工。组织内部应体现“以人为本”的宗旨，把员工视为企业最宝贵的财富，让员工有归属感。（2）明确员工参与的层次。全员参与要体现不同员工参与不同层次，而不是让员工不分主次不分程度地参与活动，要针对不同岗位设置不同的参与员工。（3）畅通员工参与渠道。畅通的沟通渠道一方面能够让员工将自己的意见或建议及时向有关领导或管理人员反映，另一方面也能及时地将上级处理结果下达。（4）进行针对性培训。首先应该提高员工对企业全员参与的积极性，其次是对不同岗位进行不同的培训。（5）积极执行激励计划。在企业内部建立和执行激励机制，对在内部控制工作中成绩突出的员工进行奖励，以激发更多的员工参与内部控制工作。
（二）完善法人治理结构和组织结构
大型建筑企业内部组织结构呈现平行式，缺乏层次性。因此，应在原有组织人员的基础上，进行结构调整。组织架构应划分为三个主要层次：决策层、职能层和执行层，各层次之间实现权利职责的有效配置，沟通的有效进行。同时在企业内部建立以价值创造和价值分配为核心的利益分配制度，完善企业法人治理结构，进一步明确股东、董事、监事、经理的职责，实现重大问题由董事会决定，要求经理人建立职业经理人的意识，形成各司其职、科学规范的决策机制、经营机制和运营管理机制。
（三）加强员工程序流程培训
建筑类行业有大量与下游企业合作的机会，在企业建筑任务繁重时，往往与合作单位进行分包合作，其程序应该是：公开招标——竞标——与中标单位签订分包合同——施工。但在很多企业中，存在着先施工后补合同的现象，在劳动法中属于事实劳动关系，但这种关系存在一定的弊端，比如在未形成文字之前，口头约定并不能作为约束对方的武器，往往会影响合同甲方的利益。因此，大型建筑企业应该在完善程序流程的基础上，加强对相关员工的培训，强化他们对合同签订程序的了解。
（四）强化相关人员操作的规范性和合法性
在对规范性文件进行统一审查的基础上，规范员工操作合法性。通过对大型建筑企业例外事项的调查发现，诸如“合同台账登记不准确、不及时，合同专用印鉴使用登记簿规范”、“对出入库物资核对不及时，未按要求编制核对明细表，账实存在明显差异”等现象严重。因此，在其以后的工作中，一方面要对规范性文件进行审查，有了高规范性的执行文件以后，在对员工培训中，要重点培训员工对规范性文件重要性的理解以及如何去执行规范性操作，这样才能提高员工执行能力。
（五）建立有效的内部评价及内部监督机制
建立有效的内部评价及内部监督机制可以从以下几方面进行：（1）强化会计师事务所对企业内部控制的监督作用。会计师事务所的外部监督一方面能够减少监督过程中出现的“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的现象，另一方面，财政、税务、审计等部门之间的信息交流更容易形成有效的监督合力。注册会计师在执行独立审计业务过程中，要将发现的内部控制重大缺陷告知被审计单位的管理人员。（2）加强与内审人员的沟通，深入了解企业内部控制制度。内部审计的主要目的是检查、评价及监督内部控制，企业可以利用内部审计人员对内部控制制度的设计和执行情况进行评价，因此，加强与内审人员的沟通可以促进注册会计师更加深入地了解企业的内部制度。（3）提高注册会计师的专业胜任能力。对于企业而言，尤其是建筑类企业，其内部控制的多样性和复杂性对监督者的专业胜任能力有很高的要求。因此，要注重提高注册会计师的专业胜任能力，同时，也可以聘请专家（如律师、工程师、资产评估师等），获取专家报告、意见和评估说明等审计证据。
（六）强化信息的流动与沟通
经济市场化程度的提高要求企业必须加强信息管理，信息管理包括信息的采集、存储、加工和运用。在企业内部，信息的流通有三种路径，自上而下的信息传达、平行部门间的信息横向流通以及自下而上的信息反馈。这三个途径中，任何一步信息的阻塞或失真对企业来说都是巨大的损失，因此建立一个畅通的信息流通渠道是至关重要的。大型建筑企业的例外事项“股权清算无单位经理办公室的会议纪要”、“合同台账登记不准确、不及时”等都是由信息沟通的失真或阻塞造成的。因此应在组织内部强化信息沟通的有效性和及时性，加强反舞弊机制，通过多种方式鼓励员工举报和投诉企业内部的违法行为。
参考文献：
[1] 张兆国，张旺峰，杨清香.目标导向下的内部控制评价
体系构建及实证检验[J].南开管理评论，2011，（1）.
[2] 池国华，关建朋，乔跃峰.内部控制评价系统的构建[J].
财经问题研究，2011，（5）.
[3] 时军.基于公司治理视角的我国企业内部控制评价体系
构建研究[J].中国注册会计师，2012，（11）.
关键词：项目管理；内部控制；内部控制评价
一、大型建筑企业内部控制存在的问题
（一）内部控制环境问题分析
1.组织机构及岗位权责体系不合理。大型建筑企业大多采用集团管理下的三级管理模式，即总公司、分公司、项目部。这种管理环节多、管理链条长的组织结构主要存在以下几方面的问题：
（1）集团整体资源效应得不到很好地发挥。集团一般将项目施工委托给各子公司，子公司根据自己承担的生产任务组织人力、物力和财力进行施工。这种委托方式势必造成人力、物力的重复投入，造成集团本应享有的整体资源经济效益缺失。
（2）项目管理责任无法明确界定，项目部门相互推诿责任。调查发现，大型建筑企业的各项目施工部门往往相互推诿出具合理票据的责任，导致“询价文件、谈判总结等不符合规定”等问题。
（3）项目施工部在实施管理时，不仅要接受集团公司的指挥，还要接受子公司的施工指挥，造成项目多层管理、功能重叠等问题。
（4）联络性差的内部组织结构阻碍了各部门间信息的流通。大型建筑公司的组织结构使各部门单独存在，联系性差，并且风险控制点也是单独列出在公司流程管理信息系统中，各部门流程为分开设置，造成各部门之间沟通差，缺乏信息流通，使得已签订的合同因无其它相关部门监督而得不到有效实施，或招标采购过程只是招标采购部门的工作，而与具体施工部门无关。
2.缺乏内部控制评价机制。任何制度的完善都需要有反馈的支持，没有好的监督机制就达不到良好的实施效果。一套完整的内部控制评价机制不仅是完善内部控制的必要工具，更是为内部控制制度有效实施提供强有力的保障。内部控制评价机制的缺乏导致大型建筑企业内部控制制度不能发挥应有的作用。
（二）内部控制实施问题分析
1.内部控制评价人员无法保障。内部控制评价小组是临时成立，非常设部门。在内部控制评价的过程中，评价小组成员是临时从各部门调派而来。一方面，由于这些成员并不是专业的内控评价专家，会造成内部控制评价程序不标准，结果不严谨。另一方面，由于没有一个固定的内部控制评价部门的存在，容易导致内部控制缺点的恶性循环，即只有组织进行内控评价时，企业的内部控制才会做的相对比较好，一旦放松监督，则又会犯类似的错误。
2.已制定的内部控制制度得不到有效实施。制度好实施差，实施不够准确是问题的根本原因。大型建筑企业大多拥有相对比较全面的内部控制规章制度，即每一个流程控制点的控制措施都是具体的，但由于在实施的过程中不能做到完整实施，大大降低了内控体系的实施效果。例如，例外事项“招标流程不合规”正是由于在招标过程中未按已规定完整的招标流程进行。同样的问题也出现在票据整理、合同统计归纳等方面。
二、完善大型建筑企业内部控制的策略
（一）构建全员参与的内部控制环境
内部控制体系应该是贯穿企业整个业务流程的，因此内控所涉及到的人员也应该是全部员工，而不仅仅是内部控制部门员工的责任。内部控制是一个全员参与的过程，内部控制得以贯彻的必要前提就是良好的控制环境。全员参与的内部环境确定了一个企业的文化基调，影响着整个企业内部所有人员的控制意识。企业内部的全员参与要做到以下几点：（1）正确对待所有员工。组织内部应体现“以人为本”的宗旨，把员工视为企业最宝贵的财富，让员工有归属感。（2）明确员工参与的层次。全员参与要体现不同员工参与不同层次，而不是让员工不分主次不分程度地参与活动，要针对不同岗位设置不同的参与员工。（3）畅通员工参与渠道。畅通的沟通渠道一方面能够让员工将自己的意见或建议及时向有关领导或管理人员反映，另一方面也能及时地将上级处理结果下达。（4）进行针对性培训。首先应该提高员工对企业全员参与的积极性，其次是对不同岗位进行不同的培训。（5）积极执行激励计划。在企业内部建立和执行激励机制，对在内部控制工作中成绩突出的员工进行奖励，以激发更多的员工参与内部控制工作。
（二）完善法人治理结构和组织结构
大型建筑企业内部组织结构呈现平行式，缺乏层次性。因此，应在原有组织人员的基础上，进行结构调整。组织架构应划分为三个主要层次：决策层、职能层和执行层，各层次之间实现权利职责的有效配置，沟通的有效进行。同时在企业内部建立以价值创造和价值分配为核心的利益分配制度，完善企业法人治理结构，进一步明确股东、董事、监事、经理的职责，实现重大问题由董事会决定，要求经理人建立职业经理人的意识，形成各司其职、科学规范的决策机制、经营机制和运营管理机制。
（三）加强员工程序流程培训
建筑类行业有大量与下游企业合作的机会，在企业建筑任务繁重时，往往与合作单位进行分包合作，其程序应该是：公开招标——竞标——与中标单位签订分包合同——施工。但在很多企业中，存在着先施工后补合同的现象，在劳动法中属于事实劳动关系，但这种关系存在一定的弊端，比如在未形成文字之前，口头约定并不能作为约束对方的武器，往往会影响合同甲方的利益。因此，大型建筑企业应该在完善程序流程的基础上，加强对相关员工的培训，强化他们对合同签订程序的了解。
（四）强化相关人员操作的规范性和合法性
在对规范性文件进行统一审查的基础上，规范员工操作合法性。通过对大型建筑企业例外事项的调查发现，诸如“合同台账登记不准确、不及时，合同专用印鉴使用登记簿规范”、“对出入库物资核对不及时，未按要求编制核对明细表，账实存在明显差异”等现象严重。因此，在其以后的工作中，一方面要对规范性文件进行审查，有了高规范性的执行文件以后，在对员工培训中，要重点培训员工对规范性文件重要性的理解以及如何去执行规范性操作，这样才能提高员工执行能力。
（五）建立有效的内部评价及内部监督机制
建立有效的内部评价及内部监督机制可以从以下几方面进行：（1）强化会计师事务所对企业内部控制的监督作用。会计师事务所的外部监督一方面能够减少监督过程中出现的“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的现象，另一方面，财政、税务、审计等部门之间的信息交流更容易形成有效的监督合力。注册会计师在执行独立审计业务过程中，要将发现的内部控制重大缺陷告知被审计单位的管理人员。（2）加强与内审人员的沟通，深入了解企业内部控制制度。内部审计的主要目的是检查、评价及监督内部控制，企业可以利用内部审计人员对内部控制制度的设计和执行情况进行评价，因此，加强与内审人员的沟通可以促进注册会计师更加深入地了解企业的内部制度。（3）提高注册会计师的专业胜任能力。对于企业而言，尤其是建筑类企业，其内部控制的多样性和复杂性对监督者的专业胜任能力有很高的要求。因此，要注重提高注册会计师的专业胜任能力，同时，也可以聘请专家（如律师、工程师、资产评估师等），获取专家报告、意见和评估说明等审计证据。
（六）强化信息的流动与沟通
经济市场化程度的提高要求企业必须加强信息管理，信息管理包括信息的采集、存储、加工和运用。在企业内部，信息的流通有三种路径，自上而下的信息传达、平行部门间的信息横向流通以及自下而上的信息反馈。这三个途径中，任何一步信息的阻塞或失真对企业来说都是巨大的损失，因此建立一个畅通的信息流通渠道是至关重要的。大型建筑企业的例外事项“股权清算无单位经理办公室的会议纪要”、“合同台账登记不准确、不及时”等都是由信息沟通的失真或阻塞造成的。因此应在组织内部强化信息沟通的有效性和及时性，加强反舞弊机制，通过多种方式鼓励员工举报和投诉企业内部的违法行为。
参考文献：
[1] 张兆国，张旺峰，杨清香.目标导向下的内部控制评价
体系构建及实证检验[J].南开管理评论，2011，（1）.
[2] 池国华，关建朋，乔跃峰.内部控制评价系统的构建[J].
财经问题研究，2011，（5）.
[3] 时军.基于公司治理视角的我国企业内部控制评价体系
构建研究[J].中国注册会计师，2012，（11）.