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有人说他强悍、偏执、激进，视他为“要速度规模不要命”的草莽之徒。
过去10年，他的商业帝国跨界扩张，多半是以挑战巨头的方式完成：2010年与当当网、2012年与苏宁先后挑起的价格大战，让电子商务领域硝烟弥漫。
也有很多人说他直率、诚信、谨慎、保守。
每年，他至少有一天穿上工作服去做送货员，他说，这样才可以更好地了解配送人员的艰辛，掌握配送当中不好解决的问题
他是京东Ceo刘强东。
2012年，《财富》发布40岁以下商界精英，刘强东名列榜单第26位。《财富》杂志这样评价他：“刘强东把中国的电子商务带到了一个令人目眩的高度。目前，京东商城规模仅次于阿里巴巴的在线商城，排在中国的第二位。”
在外界看来，他俨然已经逐渐成为新生代的商业领袖。
而近一年里，刘强东悄悄收敛了张狂、高调的姿态，人们极少见到他亲自出席公众场合、于微博上隔空“开炮”，刘强东“消失”了。
低调的幕后指挥者
近一年来，刘强东在美国游学，公司业务放权给高管。2012年春节，刘强东在哈佛商学院学习四十多天；今年上半年在哥伦比亚大学学习，8月中旬继续赴美深造，但尚未定下去哪所大学。
最近两年，有不少中国企业家去美国读书，王石在哈佛进修了两年半，王功权在哥伦比亚大学做客座研究，个人生活都发生了一些变化。
但与王石的“红烧肉八卦”、王功权的“私奔风波”不同，刘强东主要的变化还是表现在商业境界和管理风格上。以前强势、个人化、粗暴式管理的刘强东，变得平静、收敛、组织化和系统化。他成了管理大师彼得·德鲁克的信徒。
京东持续十年高速增长，成为一家电商庞然大物：员工3万多名，配送站遍布全国1214个区县，2013年交易总额预计达到1000亿元。这意味着，刘强东仅凭个人英雄主义难以将公司再次攀上一个台阶，他必须依靠组织的力量、系统的严密来管理京东。他在京东筹建新的商业生态体系的同时，对自己和公司也发起了一场管理革命。
刘强东第一个重大改变就是放权。他告诉高管们：“如果管理了十年，还不能放手，这是我的严重失败。”
放权最好的方式是离开公司。刘强东也需要学习，他承认这几年做电商狂飙突进，在管理上逐渐感觉到有所欠缺。他是中欧国际工商学院eMBA 2009级学员，读了两年学了很多东西。
事无巨细的刘强东之所以能放手离开，一个重要前提是他完成了京东的CXo层面的人才布局，能从细节管理中抽身出来。
他也放权给高管们做一些重要决策，虽然他以前事必躬亲形成了京东很强的执行力。京东每年6·18店庆活动，他都是亲自盯着，看流量，看订单量。今年他完全没有过问，只在5月回国后，在会上顺嘴问了一句：今年6·18准备得怎么样了？
京东依旧强敌环伺。照过去的惯例，是刘强东冲上第一线，发起战斗。但他现在隐身幕后，遥控指挥。
远在美国时，他仍然和京东近在咫尺。依靠京东的信息系统，刘强东在世界任何地方可通过手机、iPad看到京东所有的数据，仓库在哪一环节有积压。他还可以通过内部的监控系统，了解微博、论坛用户对京东的评价。“你必须在他没有发现问题之前把问题给解决了，他打电话、发邮件过来就完蛋了，可能一把刀就摆在桌子上。”京东技术高级副总裁李大学说。刘强东在美国保持了他关注用户体验的习惯，时不时在京东网站上下订单送礼物给他在国内各地的朋友。很多产品在发布之前的关键节点，刘强东也会使用体验。他有一次把移动部副总裁熊宇红叫到办公室，指出京东音乐客户端购买流程不顺的问题，让他们重新设计、修改、汇报。
他也在调整思考方式：不要沉湎于个案的细枝末节中，而是顺藤摸瓜挖掘问题在系统中的根源。有位成都消费者直接给刘强东写信，投诉糟糕的购物体验。刘强东把邮件转给了高管，要求尽快处理。一天之后，成都大区相关人员回复邮件告知刘强东，他们如何找到消费者，高效地办理了退款换货的事。本来指望得到刘强东的表扬，却遭到更严厉的批评：“系统地、有规模地把问题根源处理掉，让所有消费者不要再遇上这种问题，而不是出一次问题就解决一次。你们纯粹是糊弄我，而不是为了改善用户体验。”
2013年几大电商平台战争依旧火热，但刘强东远离战壕。他的角色需要从亲临战场的前方主帅向全局性首脑转换。京东去哪儿是刘强东想得最多的问题。过去10年，京东就做成了一件事：电子商务。现在，京东有庞大消费群体、海量数据、物流、IT研发，刘强东觉得必须进行商业模式的创新。他推崇雷军的小米是一种创新，而国际化、商业模式的创新，是未来10年摆在他面前最重要的两件事。刘强东告诉高管们：“如果做好这两件事，京东在10年、20年都能有好的发展。如果不做好，再过10年京东会存在很大危机。”
无非就是坚持
刘强东长了一张朴实的脸，扔在人堆里辨识度很差。但只要一开口，即使说一口宿迁味极重的普通话，说话时的自信也会把他和一般人区隔开来。
他有理由自信。1996年才毕业的刘强东，1998年在中关村创办了京东公司，代销光磁产品。2004年，他放弃实体店面，开始在网上卖IT产品。此后销售数字像滚雪球一样扩大，2010年销售额已突破百亿。京东2011年总销售额达到了309.6亿元，增速200%。住在北京朝阳区甜水园附近一个小区的很多人，很难把这个“未来首富”跟他们印象中的“强子”联系起来。自从某天一家公司进驻后，每天都有很多人、送货车在院子里出入。楼下的防盗门因为进出的人太多，坏了、永远都大开着……“大家只知道他们的老板叫强子，都烦死了。”一位住户说。
几年后，直到这家公司搬走，居民们才知道，原来这家闹哄哄的公司，居然就是京东商城；众人嘴里的“强子”，就是如日中天的企业新贵——京东商城董事局主席兼Ceo刘强东。 从“强子”到身价百亿的准“首富”，刘强东已是传奇。“老实说，我真的没觉得自己跟别人有什么区别，一点区别没有。无非就是坚持，看准路子坚持一辈子。”刘强东自我评价的时候，眉头习惯性地紧锁，没有微笑。
1974年生于江苏宿迁的刘强东来自江苏最穷的地方，小时候家里穷到一连数年每天的三餐只有红薯和玉米。
童年的贫穷给刘强东打上了很多烙印。他的普通话不好，总是穿着朴实，看上去更像一个民营企业家，而不是站在潮头的互联网人。他非常关注食品安全问题，因为看到周围朋友的父母越来越多地得癌症去世，曾表示自己最想从事的副业是做食品。因为自己的经历，他喜欢有吃苦耐劳精神的人，他对很多事情，有一种农民式的固执和坚持。
刘强东最讨厌欺诈。京东曾有一个副总让秘书代打卡，被直接开除了事。在刘强东看来，这侵犯了企业道德底线，没有容忍空间。
除了数据，他也喜欢通过自己的渠道去获取信息。至今，刘强东说自己每天80%的精力都花在看用户留言上。不仅看本站的用户评价，还格外重视那些站外论坛、微博上对京东的评论。
刘强东称，自己每天看客户投诉、连续看了八年，“用户体验”对自己来说是“最为急迫、最为直接、形成最强烈冲击力”的事，所以也刺激了自己要使劲投钱在物流上，要改善客户体验。
刘强东喜欢用自己创业13年来持续执行的“公司早会制度”，来证明自己做事的“坚持”。这个会每天早上8点半开，大概20分钟到40分钟时间，全国100多个部门的部门经理以上员工务必参加。除了外出有约或出差，刘强东都会准时出现在会议室，风雨无阻。
在京东的用人机制中，还有一项坚持了五年的特别措施，就是每年面对高校毕业生的“管理培训生”招聘。这项活动至今总计培养了200人。刘强东说，京东选拔管培生，是要选择那些“真正能够一辈子吃苦的人”。京东对管培生候选人要做家庭背景调查，父母是普通工人或农民的，才能顺利通过。刘强东说得很直接，“那种家里可以三五年不工作都还能吃好喝好的，我们不敢要。”这些管培生由刘强东亲自管理调教，相较于其他人会获得更多、更快的提升机会。但这当然也会让公司的其他员工产生不平衡的心理。
而对于公司管理层的招聘，刘强东的选人标准一样是比着自己来——做的要比说的多；一定要从基层做起，民企从业经验比外企更有说服力。
从2008年到2013年，京东从两三百人扩张至三万多人。联想管理学院常务副院长高强说：“这在中国企业界是罕见的管理学案例，是管理学难题。联想集团发展到3万多名员工，用了28年。”
向亚马逊学习
去年年底，性格倔强的刘强东对员工撂下这样的狠话：“京东可以是物流公司，也可以是零售公司，但未来一定是一家技术驱动的公司！”这一句话让京东员工有种似曾相识的感觉：没错，亚马逊是一家零售公司，也可以是一家物流整合公司，但它更是一家数据公司！
在亚马逊，技术已经成为客户需求和业务创新的内在驱动力。无论是零售、供应链还是仓储物流等业务系统，都是由贝索斯称之为“智慧、充满激情、勤奋”的那帮工程师们研发的，这些IT系统支撑着这个庞大的商业帝国有条不紊地高速运转。使得亚马逊不仅能够根据销售数据来预测销售趋势的变化，以帮助商家增加销量，还能准确预测顾客的喜好，从而在下次购物前推送他可能心仪的商品。
对京东来说技术能力恰恰成为其高速发展的最大障碍。京东内部人士都很羡慕亚马逊的员工，“他们朝九晚五，都不用加班，因为后台技术太强大了。”也很羡慕亚马逊的物流配送，竟然能精准到小时进行配送。
过去，京东更多的是将资源投入到电子商务的“商务”环节，驱动京东业务增长的动力是渠道、物流，而不是技术。但技术和数据运营能力恰恰是B2C零售企业规模化最关键的一环，也是考验一家电商公司内功的地方。技术短板已经成为刘强东的心头之痛。在去年的11月11日光棍节那天，京东打出了“正常折扣之后，只要满200元就五折购书”活动，由于订单量连续暴增，几度出现系统故障导致用户无法下单的现象。
在京东发展的初期，整个信息系统代码是由刘强东自己亲自编写出来的，这个系统在很长一段时间里支撑着京东的发展，到如今刘强东依然亲自参与信息部门的管理工作。但随着销售规模的日益扩大，昔日的这套做法显然已经不能满足公司业务高速增长的需要。刘强东逐渐意识到：京东的信息技术需要交由更专业的人才去处理。
今年1月份，原oracle全球副总裁王亚卿已经正式担任京东CTo职位，在京东的历史上，这是首次设立CTo这个职位。与此同时，京东向外界透露，公司今年将大力扩张技术类人才的规模，在计划招聘的25000名新员工中，将包含1000名工程师。
“中国互联网零售行业的竞争将从市场驱动阶段进入技术驱动阶段，决定未来10年互联网零售企业命运的将不再只是渠道的优劣、价格的高低和服务的好坏，底层技术的可靠性、扩展性、稳定性，以及对新技术的研发、吸收和利用，将构成京东商城集团新的成长动力和竞争力。”王亚卿的话语道出了他对于京东未来的深刻理解。不过，这种理解是否能转化为强大的执行力，依然有待验证。
从去年下半年开始，京东陆续引进更多的高管。随着CMo、CTo、Coo们陆续到位，京东的员工们逐步感受到了刘强东的变化：他不再是一个单纯的Ceo，正在从生意、竞争的角度看问题，现在更多的站在整体的高度，看战略、布局。在高速行驶的快车道上，领导人保持清晰的视野和清醒的意识，比什么都重要。
对于京东而言，这是一个很大、很长远的布局。但由于迟迟不盈利，在前期投入过大，资本方是否有足够的耐心等待京东迎来收获期的那一天？
“今年是京东上市的一个关键点。”鲁振旺认为，“今年京东的资金压力比较大，今年冬天一定要上市，因为2013年资本市场的环境不好说，到明年资金会非常紧张，有可能规模能否继续增加还是一个问题。”易观分析师陈寿送则这样认为，“如果京东要成为亚马逊最大的标杆企业，最容易犯的错误是浮躁，受到资本的干预过多。”
显然，影响京东未来命运最关键的因素，不是淘宝，不是苏宁易购和国美库巴，也不是亚马逊中国，而正是京东自己。
过去10年，他的商业帝国跨界扩张，多半是以挑战巨头的方式完成：2010年与当当网、2012年与苏宁先后挑起的价格大战，让电子商务领域硝烟弥漫。
也有很多人说他直率、诚信、谨慎、保守。
每年，他至少有一天穿上工作服去做送货员，他说，这样才可以更好地了解配送人员的艰辛，掌握配送当中不好解决的问题
他是京东Ceo刘强东。
2012年，《财富》发布40岁以下商界精英，刘强东名列榜单第26位。《财富》杂志这样评价他：“刘强东把中国的电子商务带到了一个令人目眩的高度。目前，京东商城规模仅次于阿里巴巴的在线商城，排在中国的第二位。”
在外界看来，他俨然已经逐渐成为新生代的商业领袖。
而近一年里，刘强东悄悄收敛了张狂、高调的姿态，人们极少见到他亲自出席公众场合、于微博上隔空“开炮”，刘强东“消失”了。
低调的幕后指挥者
近一年来，刘强东在美国游学，公司业务放权给高管。2012年春节，刘强东在哈佛商学院学习四十多天；今年上半年在哥伦比亚大学学习，8月中旬继续赴美深造，但尚未定下去哪所大学。
最近两年，有不少中国企业家去美国读书，王石在哈佛进修了两年半，王功权在哥伦比亚大学做客座研究，个人生活都发生了一些变化。
但与王石的“红烧肉八卦”、王功权的“私奔风波”不同，刘强东主要的变化还是表现在商业境界和管理风格上。以前强势、个人化、粗暴式管理的刘强东，变得平静、收敛、组织化和系统化。他成了管理大师彼得·德鲁克的信徒。
京东持续十年高速增长，成为一家电商庞然大物：员工3万多名，配送站遍布全国1214个区县，2013年交易总额预计达到1000亿元。这意味着，刘强东仅凭个人英雄主义难以将公司再次攀上一个台阶，他必须依靠组织的力量、系统的严密来管理京东。他在京东筹建新的商业生态体系的同时，对自己和公司也发起了一场管理革命。
刘强东第一个重大改变就是放权。他告诉高管们：“如果管理了十年，还不能放手，这是我的严重失败。”
放权最好的方式是离开公司。刘强东也需要学习，他承认这几年做电商狂飙突进，在管理上逐渐感觉到有所欠缺。他是中欧国际工商学院eMBA 2009级学员，读了两年学了很多东西。
事无巨细的刘强东之所以能放手离开，一个重要前提是他完成了京东的CXo层面的人才布局，能从细节管理中抽身出来。
他也放权给高管们做一些重要决策，虽然他以前事必躬亲形成了京东很强的执行力。京东每年6·18店庆活动，他都是亲自盯着，看流量，看订单量。今年他完全没有过问，只在5月回国后，在会上顺嘴问了一句：今年6·18准备得怎么样了？
京东依旧强敌环伺。照过去的惯例，是刘强东冲上第一线，发起战斗。但他现在隐身幕后，遥控指挥。
远在美国时，他仍然和京东近在咫尺。依靠京东的信息系统，刘强东在世界任何地方可通过手机、iPad看到京东所有的数据，仓库在哪一环节有积压。他还可以通过内部的监控系统，了解微博、论坛用户对京东的评价。“你必须在他没有发现问题之前把问题给解决了，他打电话、发邮件过来就完蛋了，可能一把刀就摆在桌子上。”京东技术高级副总裁李大学说。刘强东在美国保持了他关注用户体验的习惯，时不时在京东网站上下订单送礼物给他在国内各地的朋友。很多产品在发布之前的关键节点，刘强东也会使用体验。他有一次把移动部副总裁熊宇红叫到办公室，指出京东音乐客户端购买流程不顺的问题，让他们重新设计、修改、汇报。
他也在调整思考方式：不要沉湎于个案的细枝末节中，而是顺藤摸瓜挖掘问题在系统中的根源。有位成都消费者直接给刘强东写信，投诉糟糕的购物体验。刘强东把邮件转给了高管，要求尽快处理。一天之后，成都大区相关人员回复邮件告知刘强东，他们如何找到消费者，高效地办理了退款换货的事。本来指望得到刘强东的表扬，却遭到更严厉的批评：“系统地、有规模地把问题根源处理掉，让所有消费者不要再遇上这种问题，而不是出一次问题就解决一次。你们纯粹是糊弄我，而不是为了改善用户体验。”
2013年几大电商平台战争依旧火热，但刘强东远离战壕。他的角色需要从亲临战场的前方主帅向全局性首脑转换。京东去哪儿是刘强东想得最多的问题。过去10年，京东就做成了一件事：电子商务。现在，京东有庞大消费群体、海量数据、物流、IT研发，刘强东觉得必须进行商业模式的创新。他推崇雷军的小米是一种创新，而国际化、商业模式的创新，是未来10年摆在他面前最重要的两件事。刘强东告诉高管们：“如果做好这两件事，京东在10年、20年都能有好的发展。如果不做好，再过10年京东会存在很大危机。”
无非就是坚持
刘强东长了一张朴实的脸，扔在人堆里辨识度很差。但只要一开口，即使说一口宿迁味极重的普通话，说话时的自信也会把他和一般人区隔开来。
他有理由自信。1996年才毕业的刘强东，1998年在中关村创办了京东公司，代销光磁产品。2004年，他放弃实体店面，开始在网上卖IT产品。此后销售数字像滚雪球一样扩大，2010年销售额已突破百亿。京东2011年总销售额达到了309.6亿元，增速200%。住在北京朝阳区甜水园附近一个小区的很多人，很难把这个“未来首富”跟他们印象中的“强子”联系起来。自从某天一家公司进驻后，每天都有很多人、送货车在院子里出入。楼下的防盗门因为进出的人太多，坏了、永远都大开着……“大家只知道他们的老板叫强子，都烦死了。”一位住户说。
几年后，直到这家公司搬走，居民们才知道，原来这家闹哄哄的公司，居然就是京东商城；众人嘴里的“强子”，就是如日中天的企业新贵——京东商城董事局主席兼Ceo刘强东。 从“强子”到身价百亿的准“首富”，刘强东已是传奇。“老实说，我真的没觉得自己跟别人有什么区别，一点区别没有。无非就是坚持，看准路子坚持一辈子。”刘强东自我评价的时候，眉头习惯性地紧锁，没有微笑。
1974年生于江苏宿迁的刘强东来自江苏最穷的地方，小时候家里穷到一连数年每天的三餐只有红薯和玉米。
童年的贫穷给刘强东打上了很多烙印。他的普通话不好，总是穿着朴实，看上去更像一个民营企业家，而不是站在潮头的互联网人。他非常关注食品安全问题，因为看到周围朋友的父母越来越多地得癌症去世，曾表示自己最想从事的副业是做食品。因为自己的经历，他喜欢有吃苦耐劳精神的人，他对很多事情，有一种农民式的固执和坚持。
刘强东最讨厌欺诈。京东曾有一个副总让秘书代打卡，被直接开除了事。在刘强东看来，这侵犯了企业道德底线，没有容忍空间。
除了数据，他也喜欢通过自己的渠道去获取信息。至今，刘强东说自己每天80%的精力都花在看用户留言上。不仅看本站的用户评价，还格外重视那些站外论坛、微博上对京东的评论。
刘强东称，自己每天看客户投诉、连续看了八年，“用户体验”对自己来说是“最为急迫、最为直接、形成最强烈冲击力”的事，所以也刺激了自己要使劲投钱在物流上，要改善客户体验。
刘强东喜欢用自己创业13年来持续执行的“公司早会制度”，来证明自己做事的“坚持”。这个会每天早上8点半开，大概20分钟到40分钟时间，全国100多个部门的部门经理以上员工务必参加。除了外出有约或出差，刘强东都会准时出现在会议室，风雨无阻。
在京东的用人机制中，还有一项坚持了五年的特别措施，就是每年面对高校毕业生的“管理培训生”招聘。这项活动至今总计培养了200人。刘强东说，京东选拔管培生，是要选择那些“真正能够一辈子吃苦的人”。京东对管培生候选人要做家庭背景调查，父母是普通工人或农民的，才能顺利通过。刘强东说得很直接，“那种家里可以三五年不工作都还能吃好喝好的，我们不敢要。”这些管培生由刘强东亲自管理调教，相较于其他人会获得更多、更快的提升机会。但这当然也会让公司的其他员工产生不平衡的心理。
而对于公司管理层的招聘，刘强东的选人标准一样是比着自己来——做的要比说的多；一定要从基层做起，民企从业经验比外企更有说服力。
从2008年到2013年，京东从两三百人扩张至三万多人。联想管理学院常务副院长高强说：“这在中国企业界是罕见的管理学案例，是管理学难题。联想集团发展到3万多名员工，用了28年。”
向亚马逊学习
去年年底，性格倔强的刘强东对员工撂下这样的狠话：“京东可以是物流公司，也可以是零售公司，但未来一定是一家技术驱动的公司！”这一句话让京东员工有种似曾相识的感觉：没错，亚马逊是一家零售公司，也可以是一家物流整合公司，但它更是一家数据公司！
在亚马逊，技术已经成为客户需求和业务创新的内在驱动力。无论是零售、供应链还是仓储物流等业务系统，都是由贝索斯称之为“智慧、充满激情、勤奋”的那帮工程师们研发的，这些IT系统支撑着这个庞大的商业帝国有条不紊地高速运转。使得亚马逊不仅能够根据销售数据来预测销售趋势的变化，以帮助商家增加销量，还能准确预测顾客的喜好，从而在下次购物前推送他可能心仪的商品。
对京东来说技术能力恰恰成为其高速发展的最大障碍。京东内部人士都很羡慕亚马逊的员工，“他们朝九晚五，都不用加班，因为后台技术太强大了。”也很羡慕亚马逊的物流配送，竟然能精准到小时进行配送。
过去，京东更多的是将资源投入到电子商务的“商务”环节，驱动京东业务增长的动力是渠道、物流，而不是技术。但技术和数据运营能力恰恰是B2C零售企业规模化最关键的一环，也是考验一家电商公司内功的地方。技术短板已经成为刘强东的心头之痛。在去年的11月11日光棍节那天，京东打出了“正常折扣之后，只要满200元就五折购书”活动，由于订单量连续暴增，几度出现系统故障导致用户无法下单的现象。
在京东发展的初期，整个信息系统代码是由刘强东自己亲自编写出来的，这个系统在很长一段时间里支撑着京东的发展，到如今刘强东依然亲自参与信息部门的管理工作。但随着销售规模的日益扩大，昔日的这套做法显然已经不能满足公司业务高速增长的需要。刘强东逐渐意识到：京东的信息技术需要交由更专业的人才去处理。
今年1月份，原oracle全球副总裁王亚卿已经正式担任京东CTo职位，在京东的历史上，这是首次设立CTo这个职位。与此同时，京东向外界透露，公司今年将大力扩张技术类人才的规模，在计划招聘的25000名新员工中，将包含1000名工程师。
“中国互联网零售行业的竞争将从市场驱动阶段进入技术驱动阶段，决定未来10年互联网零售企业命运的将不再只是渠道的优劣、价格的高低和服务的好坏，底层技术的可靠性、扩展性、稳定性，以及对新技术的研发、吸收和利用，将构成京东商城集团新的成长动力和竞争力。”王亚卿的话语道出了他对于京东未来的深刻理解。不过，这种理解是否能转化为强大的执行力，依然有待验证。
从去年下半年开始，京东陆续引进更多的高管。随着CMo、CTo、Coo们陆续到位，京东的员工们逐步感受到了刘强东的变化：他不再是一个单纯的Ceo，正在从生意、竞争的角度看问题，现在更多的站在整体的高度，看战略、布局。在高速行驶的快车道上，领导人保持清晰的视野和清醒的意识，比什么都重要。
对于京东而言，这是一个很大、很长远的布局。但由于迟迟不盈利，在前期投入过大，资本方是否有足够的耐心等待京东迎来收获期的那一天？
“今年是京东上市的一个关键点。”鲁振旺认为，“今年京东的资金压力比较大，今年冬天一定要上市，因为2013年资本市场的环境不好说，到明年资金会非常紧张，有可能规模能否继续增加还是一个问题。”易观分析师陈寿送则这样认为，“如果京东要成为亚马逊最大的标杆企业，最容易犯的错误是浮躁，受到资本的干预过多。”
显然，影响京东未来命运最关键的因素，不是淘宝，不是苏宁易购和国美库巴，也不是亚马逊中国，而正是京东自己。