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对于创业企业来说，领导者的核心任务就是去发现和培养顶级的人才。但偏见，如固有思维、光环效应、认知偏差……往往会蒙蔽我们的双眼。如何认识和掌控偏见，快速找到适合企业发展的最佳人选？这是每一位管理者都要正视的问题。
在一项经典研究中，美国社会心理学家所罗门？阿希描述了两个人的性格，并询问了参与者对这两个人性格的看法。艾伦：聪明—勤劳—冲动—挑剔—顽固—嫉妒；本：嫉妒—顽固—挑剔—冲动—勤劳—聪明。如果你跟大多数人一样，那你看待艾伦的态度会比本积极正面得多。
当一个正面特征主导我们对某人的看法时，光环效应就会产生，从而导致我们原谅他的负面倾向并忽略其关键弱点。克服光环效应的重点在于找到其他观点来平衡自己的想法。个人观点可能失之偏颇，了解情况的同事们的一般观点往往更加准确。
可得性偏见使我们过度重视那些最近发生的经历，以及在我们的记忆中更容易被想起的经历。因此，当我们试图回忆起某一时期的事情时，我们的看法会被最先想到的那些生动的事情所左右。然后，我们会把这些回忆投射到整个时期。
同样，当管理者依据记忆评估个人时，他们会过度重视最印象深刻的事例。无论这些事例是包括重大事件还是仅仅最近发生的事件，结果就是在較长的一段时期内，有一小部分行为不能被准确评估。为了抵消这种偏见，管理者可以试着更加频繁地评估员工的表现，用月度或季度评估取代过时的年度绩效评估模式。然后，人们会获得更加频繁的反馈，也会有更多改进的机会。
沃伦？巴菲特说过，人类最擅长的就是解释所有新信息，以便使得他们先前的结论保持不变。这样的事情经常发生：两个人面对同样的证据，却对同一个主题持相反观点，这就是确认偏见。它反映了我们往往会选择性地接受那些能证实我们现有观念的信息，而拒绝与其相矛盾的信息，确认偏见符合我们对一致性的渴望。尽管一致性与稳定性和合理性相关，我们通常还是会将前后不一与“犹豫不决和缺乏可靠性”联系起来。要克服这种偏见，我们需要把正确期望和既定正确期望区分开。我们需要积极找出可以冲击我们最初印象的证据。不断问自己“我需要看些什么来改变我的想法”？这可以改变我们看待潜在证据的方法。
我们都会给自己讲故事，以此来理解世界并获得愉悦。讲故事可以影响我们的行为。类似地，我们倾向于通过讲一个故事来评价别人。我们会讲给我们自己、老板们和同事们听。我们考虑雇用或提拔某人的时候，会去找那些能帮我们讲最好故事的人，而不是最合适的人。
要避免这些谬误，我们需要提前明确成功的客观标准。先让员工根据自己对成功的预想和对表现的评价方式参与工作，当每个人的绩效与公司的任务要求相符时，我们就更容易确定，所鼓励的是最好的行为方式，从而降低叙事谬误带来的主观性。
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希望你能在借助计算器之前得到答案。我们都学过，任何数字乘以零都等于零，也做好了关于这个问题的数学突击考试，但我们经常忽略乘法系统如何应用于领导力。同样的道理也适用于商业中的人才发展。我们经常把人的品质和能力看作可以相加的因素，事实上，我们大部分优点和缺点都是乘法性质的可变因素。人的大部分技能都是相互依赖的，所以改变关键性弱点——例如社交、情商、销售、策划、执行和影响——通常比仅仅增强某种能力会带来更广泛的影响。
光环效应
在一项经典研究中，美国社会心理学家所罗门？阿希描述了两个人的性格，并询问了参与者对这两个人性格的看法。艾伦：聪明—勤劳—冲动—挑剔—顽固—嫉妒；本：嫉妒—顽固—挑剔—冲动—勤劳—聪明。如果你跟大多数人一样，那你看待艾伦的态度会比本积极正面得多。
当一个正面特征主导我们对某人的看法时，光环效应就会产生，从而导致我们原谅他的负面倾向并忽略其关键弱点。克服光环效应的重点在于找到其他观点来平衡自己的想法。个人观点可能失之偏颇，了解情况的同事们的一般观点往往更加准确。
可得性偏见
可得性偏见使我们过度重视那些最近发生的经历，以及在我们的记忆中更容易被想起的经历。因此，当我们试图回忆起某一时期的事情时，我们的看法会被最先想到的那些生动的事情所左右。然后，我们会把这些回忆投射到整个时期。
同样，当管理者依据记忆评估个人时，他们会过度重视最印象深刻的事例。无论这些事例是包括重大事件还是仅仅最近发生的事件，结果就是在較长的一段时期内，有一小部分行为不能被准确评估。为了抵消这种偏见，管理者可以试着更加频繁地评估员工的表现，用月度或季度评估取代过时的年度绩效评估模式。然后，人们会获得更加频繁的反馈，也会有更多改进的机会。
确认偏见
沃伦？巴菲特说过，人类最擅长的就是解释所有新信息，以便使得他们先前的结论保持不变。这样的事情经常发生：两个人面对同样的证据，却对同一个主题持相反观点，这就是确认偏见。它反映了我们往往会选择性地接受那些能证实我们现有观念的信息，而拒绝与其相矛盾的信息，确认偏见符合我们对一致性的渴望。尽管一致性与稳定性和合理性相关，我们通常还是会将前后不一与“犹豫不决和缺乏可靠性”联系起来。要克服这种偏见，我们需要把正确期望和既定正确期望区分开。我们需要积极找出可以冲击我们最初印象的证据。不断问自己“我需要看些什么来改变我的想法”？这可以改变我们看待潜在证据的方法。
叙事谬误
我们都会给自己讲故事，以此来理解世界并获得愉悦。讲故事可以影响我们的行为。类似地，我们倾向于通过讲一个故事来评价别人。我们会讲给我们自己、老板们和同事们听。我们考虑雇用或提拔某人的时候，会去找那些能帮我们讲最好故事的人，而不是最合适的人。
要避免这些谬误，我们需要提前明确成功的客观标准。先让员工根据自己对成功的预想和对表现的评价方式参与工作，当每个人的绩效与公司的任务要求相符时，我们就更容易确定，所鼓励的是最好的行为方式，从而降低叙事谬误带来的主观性。
乘法系统
请快速计算：365×24×60×60×0=？
希望你能在借助计算器之前得到答案。我们都学过，任何数字乘以零都等于零，也做好了关于这个问题的数学突击考试，但我们经常忽略乘法系统如何应用于领导力。同样的道理也适用于商业中的人才发展。我们经常把人的品质和能力看作可以相加的因素，事实上，我们大部分优点和缺点都是乘法性质的可变因素。人的大部分技能都是相互依赖的，所以改变关键性弱点——例如社交、情商、销售、策划、执行和影响——通常比仅仅增强某种能力会带来更广泛的影响。