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从一个辣椒小贩成为河北的“辣椒王”，贺振安走的是一条沉静而神奇的成长之路。他的企业没有一飞冲天的时刻，而是凭着一次一次从商业机会中学习、应变，化解随时出现的难题，他把自己的同行一一抛在了后面，企业从简单的应对市场的状态进到了某种经营的“境界”——占有行业标准，主动地打造产业链，并使企业在这个产业链中占据有利的位置，从而塑造出一个相对自如的企业生态，把司空见惯的辣椒做成了真正“够味”的产品。
贺振安，河北望都人，从1988年开始以做辣椒买卖起家，1991年建立辣椒加工厂，经过几次扩张，已经成长为当地最大的辣椒公司，同时成为康师傅、统一和华龙等方便面巨头的辣椒供应商。不过，如果从科学的财务角度分析，贺振安由于拒绝银行贷款、不懂得资本运作，使得他错失了可以成为更大的“辣椒王”、赚取更多利润的机会。
因祸得福创事业
按照贺振安自己的说法，他的创业没有什么惊人之处。1988年，他开始倒腾辣椒买卖。做了两年买卖之后，他有了一点积蓄，于是他开始琢磨怎么把生意做大，但当时做辣椒生意还是简单的倒买倒卖，贺振安没有找到方向。
1993年冬季的一天，一位山东来的客商要收200吨辣椒。当地的买卖几百斤上千斤，200吨对他们来说简直是个天文数字。所以他被认为是一个骗子，谁也不理他。贺振安则不这么看，他说人家大老远的来，天寒地冻的，怎么也得吃顿饭，“即使是骗子，也就几十块钱”。没想到这顿饭吃出了效果，过几天，这个客商就开着车子来收购了。原来这个客商是一家公司的采购员，上一次来是在当地寻找收购的合作伙伴。这一笔生意让贺振安赚了7000元，等于他几年生意利润的总和。
过了一段时间，这个山东客商又找到了他，让他帮忙找一台辣椒对压机，说有厂家需要。出于第一次成功合作的信任，贺找到了一台机器，并贷款15000元把它买了下来。检修完成之后，送到了山东，按照最初约定，这笔生意要是做成了，能赚不少钱。谁知山东传来消息，对方不要了，机器退了回来，于是不仅钱没有赚到，反倒亏进去一万多块。苦闷之中的他开始反省自己。这次自己输了个“底儿掉”固然是由于自己行事莽撞，但说到底还是因为自己的“底儿”太薄，太不牢靠。四五年就积累了这么点“底儿”——不能再这样干下去。“我必须换个法子！要不然永远做不大。”但这个“法子”是什么，他不知道。几个月后，天津一家贸易公司意外地找上门来，要买这台机器，据这家贸易公司的人透露，他们找这套机器的目的就是为加工一个订单。一语惊醒梦中人，这么多年，他一直都是在做辣椒买卖，却从来没有想过对辣椒进行加工。有了前车之鉴，他做事谨慎了起来：做生意之前要做市场调查。他发现，当时国内做辣椒深加工的企业并不多，而像辣椒碎、辣椒面这样的产品在市场上是供不应求的。而且“没有加工的辣椒，每斤利润只有几分钱，而加工过后的辣椒每斤可以赚到两毛”。他当机立断，召集几个家族成员，决定开个辣椒加工厂。砸在手里的机器一下子变废为宝。他与天津的这家公司达成协议，合作完成订单。这笔订单完成之后，他不仅还清了所有债务，也完成了最初的原始积累。
事后，贺振安认为，这一年是他完成商业启蒙的一年。他开始知道，看似平常的市场里面原来还有这么多学问。以前在他眼里，做辣椒生意的都是一样的，现在他才意识到，就像同样是活在世上，不同的人的活法也形形色色，同样是在辣椒生意，不同的人做法是大不一样的。做辣椒生意，关键在于你做哪一块，怎么做。不动脑子，一味地去做，只能啃别人剩下的骨头。他开始有意识地观察市场走向，并将观察的结果和自己的企业放到一起观察，确定自己的位置，定出下一个目标。贺振安的辣椒加工厂已经开始呈现出好的势头，贺振安隐隐约约地觉得，他的企业可以做大。
辣椒不仅是辣椒
和贺振安相比，其他辣椒商贩和从事辣椒加工的小企业还处于混沌之中。他们依然在田间街头做着简单的买卖，看不到市场的全景。换句话说，辣椒在他们眼里永远只是辣椒，做辣椒生意也就永远是贩卖辣椒或加工辣椒。
开了眼界的贺振安开始规划企业蓝图。一开始，他以加工辣椒碎为主，但很快他发现，辣椒面也有利可图。于是，他开始筹备辣椒面加工。他在全国各地跑了一圈，打听到最便宜的机器也要3万多。这对于当时的贺振安而言，还难以承受。由于当时的辣椒加工业还没有形成气候，专门的设备也很少，于是，他找来叔叔贺金来商量，能不能自己设计机器。他们最终认定，设计出一台磨辣椒面的机器是可行的。随后两个月，他们天天在仓库里琢磨，怎么才能做出一台这样的机器。两个月后，机器试制成功，原来需要6个人的工作量，现在只要两个人就行了。随后一段时间，贺振安的辣椒厂很是红火。但他很快就遇到了烦恼。一个客商提出，辣椒水份高了，要求把水份降低。这给他出了道难题，当时的辣椒生产比较原始，基本上都是靠阳光晒干，没有专门的烘干设备。他意识到，客户的要求就是生意，做生意就是如何尽可能地满足客户的要求。他咬咬牙，到外地赊来一部烘干机，协商好用辣椒顶款。贺振安说，买的时候挺心疼的，但几个月后，冬季来临，烘干机的优势就体现出来了，别的企业的生产明显萎缩，而他的加工厂照常生产。原因很简单，整个望都地区就只有他一家有烘干机。无意间，他解决了困扰当地加工业的全年生产问题。
到了1994年，又有客商提出，灰份高了。“灰份”？这可是闻所未闻的说法。望都种植辣椒也有几百年的历史了，从来没有听说过灰份。后来他弄懂了，辣椒晾晒过程中难免沾上灰尘，所以辣椒面里有“灰份”。贺振安又开始考虑怎么解决灰份的事情。还是他自己动手，熬更守夜几个月，他设计出了望都第一台干洗机，一下子解决了灰份问题。
随着技术的进步，贺振安的企业开始由原来的作坊式生产发展为一个初步的现代企业，工人也开始摆脱手工作业。销售额逐年上涨，到1996年的时候，他的企业已经成为当地比较大的辣椒公司。与很多成熟产业相比，辣椒加工业是比较原始和落后的，也缺乏适应市场的生产标准。很多加工厂都是遵循“别人怎么做，我就怎么做”的方式进行生产。 贺振安没有听说过“三流的企业做产品，二流的企业做技术，一流的企业做标准”的道理，但他从他这几年的实践中，深切地意识到，自己的企业要想有在市场上脱颖而出，而不是生产大路货，就不能跟着同行通行的规矩出牌，而应该让别人按自己的规矩出牌。这样，贺振安在有意无意中拥有了当地辣椒生产的“产业标准”，每一次技术进步都强化了他的企业在当地的领导地位。企业生产的辣椒也开始有了名气，由大路货逐渐变成有一定品牌知名度的产品。贺振安前面的道路也由此开始变得清晰起来。
遵循市场拼竞争
1996年，贺振安的辣椒厂年产值达到了200万元，发展成为当地最大的辣椒加工厂。但是贺振安却感到了压力，他明显感觉到以目前的生产规模应付日益增多的订单很吃力。于是，他计划将规模扩大以提高产能。他投资了几十万元，将辣椒厂的规模扩大了一倍。扩产的效益很快就体现出来，辣椒厂的年产量由200多吨扩大到400多吨。1998年，迅速成长的辣椒厂吸引了方便面巨头的注意。一天，顶益公司向贺振安发出招标邀请。贺振安及时赴会，最后成为康师傅在望都的三个辣椒供应商之一，贺振安告诉记者：“现在其它两家都被淘汰了，只剩我们一家了。”据悉其它两家的技术和管理跟不上，比如灰分就老是超标。成为康师傅的供应商对小企业而言是一次很好的提升的机会。为了能通过每年的评估，贺振安参照大公司的经验，在管理和技术上又下了一些功夫，毫无疑问，这自然又增强了竞争力。
随后几年，贺振安顺风顺水，成为了统一、华龙方便面重要的供应商，其中统一近70%的辣椒在该公司采购。至此，贺振安的辣椒厂在当地辣椒加工业中遥遥领先，而且，有了产能和冷库作后盾，贺振安的辣椒厂开始影响当地的辣椒市场。深加工产品方面，“我们就敢和其他企业拼价格，在市场形势不好的时候我们还可以往下压价，保持竞争力。我们的规模大成本低嘛。”由于贺振安辣椒厂产量高，质量稳定，而且价格低，成为当地市场上一股较重要的力量，很多企业以贺振安的出厂价为定价的参考标准。
从1996年到2000年，是贺振安发展的关键时期，在这个阶段，他打好了企业成长的两个基础，一个是规模，一个是技术。其中规模的扩大使得贺的辣椒厂成为当地辣椒产业链的重要一环，由于其强大的加工能力和供货能力，他们的购进卖出直接影响到了当地的供求价格，以及上游的采购价格，这无疑使得他们在市场上占有了主动权。对贺振安来说，技术显然不是目的。技术的真正效用，是让贺振安在辣椒业中成为了规则的制定者，让本来在同一起跑线上的竞争者处于被动适应的地位，而自己却在自家搭建的平台上纵横捭阂，左右逢源。三流的竞争是打价格战，二流的竞争是打营销战，而一流的竞争是打标准战。只有标准才有在市场上“清场”的法力。贺振安的企业得以快速地成长，在很大程度上得益于他在这个看似不起眼的行业中占有了辣椒业的“产业标准”。当那些与他一起靠贩卖辣椒起家的伙伴们整天只想着如何向种辣椒的农户压价的时候，他已经通过引进生产设备，摆脱了辣椒贩子的身份，成为一个辣椒产品的生产商。当那些辣椒产品的生产商还只是把技术当作提高生产效率，节省成本的手段时，他已经开始意识到，机器的用途绝不限于提高产量，降低成本。否则，他不会倾囊购进烘干机，殚精竭虑地研制辣椒干洗机。凭着这些机器，他率先占有了辣椒产品的“标准”。正是凭着这“标准”，他的企业得以在原来的竞争对手纷纷出局中快速成长。
当然，这些标准不是他突发奇想制定出来的。客户的需求是“标准”的源泉。贺振安能在同行们浑然不觉中制定出标准，就在于他对于客户需求的敏感以及把这需求化作标准的“执行力”。标准的占有是企业快速成长的基本策略，尤其是在一个进入壁垒不高，行业处于低水平竞争的市场上。很多企业之所以成为总也长不大的“小老树”，原因就在于于他们是标准的奴隶而不是主人。
当贺振安回过头来看这些悄然发生的变化的时候，他意识到，做企业决不仅仅是盯着企业做企业，企业的强壮与否，最终取决于它有没有能力不断营造一个自己可以相对调控的生态——这正是他的企业一路上把竞争对手抛在身后的秘诀。
企业建制寻生机
到2000年，扩产后的辣椒厂年产量达到了1000吨，第二年又增加到1300吨。企业越来越大，但是一些潜在的问题开始出现。其中一个表征是：他变得越来越忙，“大事小事都来找我”，但问题是，“忙得没有章法，头绪很多很乱，很多事情弄不清楚。”他举了一些例子，比如原材料和成品管理，每年进多少，出多少，不知道；比如财务管理，规模在扩大之前都是记在心上，没有形成账目，久而久之，太多了，记不住了，不知道赚了多少，赔了多少。
从市场的大背景来看，贺振安的辣椒厂也到了不得不向更高层次迈进的时候了。众多大型食品公司和餐饮企业开始向他们订货。企业的客户群不断增加，“锅”越来越大，“肉”越来越多，但“大锅肉”不能再吃下去了。2002年3月，贺的辣椒厂开始认认真真做ISO认证，相继建立完善了各种制度，比如财务制度、考勤制度、生产管理制度、库存管理、客户管理制度等，对生产流程的管理、成本控制和质量控制等方面花了大力气。以质量控制为例，认证之前，产品质量检验为抽查，实行终端控制，实施认证之后，变成生产环节控制，将检验分解到生产的各个环节，一个环节不合格就打回重来。看起来麻烦，但质量和效率都提高了，企业在康师傅和统一对供应商的考察评估中都得到了好评。
除了内部管理以外，贺振安意识到还有两个方面应该突破，一是突破家族瓶颈，引进优秀人才。辣椒厂起步于几个家族员工，现在依然是一个典型的家族企业，70多个员工里面大部分都是他的亲戚。企业建立之初，家族企业有较好的凝聚力，能握紧拳头一致对外，但缺陷也是显而易见的，就是家族企业容易僵化，盘根错节的关系很容易将企业弄得复杂化。为此，贺振安费了很多心思，提出要家族式的员工，但不要家族式的管理。贺振安专门开一个家族会议，讨论如何引进更多的外来人才。就在2002年策划认证的同时，贺振安从外面请来一个副总。
另外一个需要突破的点是外贸。一年前，有个日本客商打电话过来，先是说的日语，他没有反应，然后对方改成英语，他还是听不懂，他当时觉得奇怪，一个外国人打电话过来干什么，把电话挂了。后来他才知道是一个日本的客商想从他们厂进货。过后不久，贺振安就请来一个专门做外贸的人，负责海外市场的开拓。同时，他加强了和上游采购商的联系，目前辣椒厂的订单主要以大客户为主。贺振安估算了一下，仅仅是康师傅、统一、华龙和一些海外订单，就可以让他的厂全年生产了。在2002年，贺振安又投资建了一个1000吨的冷库，同时，应出口的要求，他还建了一个1000平方米的标准化分检车间。
幸运的企业是相似的，而烦恼中的企业各有各的烦恼。成功的创业家不同于幸运的暴发户，就在于“烦恼化生存”是他们的常态。如何让企业快速成长，不可能有“放之四海而皆准的解决之道”，只有针对不同的烦恼的施行不同解决方案。这里头也隐藏着贺振安从一个辣椒小贩成长为河北“辣椒王”的秘密。谦卑的心态，强烈的学习欲望和持续不断的反省能力，使得这个小学都未毕业的商人成为一个不断走向成功的企业家。学习的能力和速度，是贺振安的企业成长的动力源。当年与他一同起步的辣椒商贩，要么销声匿迹了，要么徘徊不前中，恰恰是因为他们要么感受不到烦恼，要么回避了已经出现的烦恼。而他对烦恼情有独钟，有时甚至自寻烦恼。和很多成长型企业一样，他的企业总是不断地遇到成长的烦恼，但他总是以不断地反省、学习来化解这些烦恼，让企业健康、稳定、快速地成长。正是凭着每天记笔记的学习，辣椒这种司空见惯的农作物的“含义”在他眼里变得越来越丰富，而企业的业务也随着他对辣椒的想象力的不断丰富而枝繁叶茂。
（本文部分资料、图片来源于网络）
责任编辑：李金龙
贺振安，河北望都人，从1988年开始以做辣椒买卖起家，1991年建立辣椒加工厂，经过几次扩张，已经成长为当地最大的辣椒公司，同时成为康师傅、统一和华龙等方便面巨头的辣椒供应商。不过，如果从科学的财务角度分析，贺振安由于拒绝银行贷款、不懂得资本运作，使得他错失了可以成为更大的“辣椒王”、赚取更多利润的机会。
因祸得福创事业
按照贺振安自己的说法，他的创业没有什么惊人之处。1988年，他开始倒腾辣椒买卖。做了两年买卖之后，他有了一点积蓄，于是他开始琢磨怎么把生意做大，但当时做辣椒生意还是简单的倒买倒卖，贺振安没有找到方向。
1993年冬季的一天，一位山东来的客商要收200吨辣椒。当地的买卖几百斤上千斤，200吨对他们来说简直是个天文数字。所以他被认为是一个骗子，谁也不理他。贺振安则不这么看，他说人家大老远的来，天寒地冻的，怎么也得吃顿饭，“即使是骗子，也就几十块钱”。没想到这顿饭吃出了效果，过几天，这个客商就开着车子来收购了。原来这个客商是一家公司的采购员，上一次来是在当地寻找收购的合作伙伴。这一笔生意让贺振安赚了7000元，等于他几年生意利润的总和。
过了一段时间，这个山东客商又找到了他，让他帮忙找一台辣椒对压机，说有厂家需要。出于第一次成功合作的信任，贺找到了一台机器，并贷款15000元把它买了下来。检修完成之后，送到了山东，按照最初约定，这笔生意要是做成了，能赚不少钱。谁知山东传来消息，对方不要了，机器退了回来，于是不仅钱没有赚到，反倒亏进去一万多块。苦闷之中的他开始反省自己。这次自己输了个“底儿掉”固然是由于自己行事莽撞，但说到底还是因为自己的“底儿”太薄，太不牢靠。四五年就积累了这么点“底儿”——不能再这样干下去。“我必须换个法子！要不然永远做不大。”但这个“法子”是什么，他不知道。几个月后，天津一家贸易公司意外地找上门来，要买这台机器，据这家贸易公司的人透露，他们找这套机器的目的就是为加工一个订单。一语惊醒梦中人，这么多年，他一直都是在做辣椒买卖，却从来没有想过对辣椒进行加工。有了前车之鉴，他做事谨慎了起来：做生意之前要做市场调查。他发现，当时国内做辣椒深加工的企业并不多，而像辣椒碎、辣椒面这样的产品在市场上是供不应求的。而且“没有加工的辣椒，每斤利润只有几分钱，而加工过后的辣椒每斤可以赚到两毛”。他当机立断，召集几个家族成员，决定开个辣椒加工厂。砸在手里的机器一下子变废为宝。他与天津的这家公司达成协议，合作完成订单。这笔订单完成之后，他不仅还清了所有债务，也完成了最初的原始积累。
事后，贺振安认为，这一年是他完成商业启蒙的一年。他开始知道，看似平常的市场里面原来还有这么多学问。以前在他眼里，做辣椒生意的都是一样的，现在他才意识到，就像同样是活在世上，不同的人的活法也形形色色，同样是在辣椒生意，不同的人做法是大不一样的。做辣椒生意，关键在于你做哪一块，怎么做。不动脑子，一味地去做，只能啃别人剩下的骨头。他开始有意识地观察市场走向，并将观察的结果和自己的企业放到一起观察，确定自己的位置，定出下一个目标。贺振安的辣椒加工厂已经开始呈现出好的势头，贺振安隐隐约约地觉得，他的企业可以做大。
辣椒不仅是辣椒
和贺振安相比，其他辣椒商贩和从事辣椒加工的小企业还处于混沌之中。他们依然在田间街头做着简单的买卖，看不到市场的全景。换句话说，辣椒在他们眼里永远只是辣椒，做辣椒生意也就永远是贩卖辣椒或加工辣椒。
开了眼界的贺振安开始规划企业蓝图。一开始，他以加工辣椒碎为主，但很快他发现，辣椒面也有利可图。于是，他开始筹备辣椒面加工。他在全国各地跑了一圈，打听到最便宜的机器也要3万多。这对于当时的贺振安而言，还难以承受。由于当时的辣椒加工业还没有形成气候，专门的设备也很少，于是，他找来叔叔贺金来商量，能不能自己设计机器。他们最终认定，设计出一台磨辣椒面的机器是可行的。随后两个月，他们天天在仓库里琢磨，怎么才能做出一台这样的机器。两个月后，机器试制成功，原来需要6个人的工作量，现在只要两个人就行了。随后一段时间，贺振安的辣椒厂很是红火。但他很快就遇到了烦恼。一个客商提出，辣椒水份高了，要求把水份降低。这给他出了道难题，当时的辣椒生产比较原始，基本上都是靠阳光晒干，没有专门的烘干设备。他意识到，客户的要求就是生意，做生意就是如何尽可能地满足客户的要求。他咬咬牙，到外地赊来一部烘干机，协商好用辣椒顶款。贺振安说，买的时候挺心疼的，但几个月后，冬季来临，烘干机的优势就体现出来了，别的企业的生产明显萎缩，而他的加工厂照常生产。原因很简单，整个望都地区就只有他一家有烘干机。无意间，他解决了困扰当地加工业的全年生产问题。
到了1994年，又有客商提出，灰份高了。“灰份”？这可是闻所未闻的说法。望都种植辣椒也有几百年的历史了，从来没有听说过灰份。后来他弄懂了，辣椒晾晒过程中难免沾上灰尘，所以辣椒面里有“灰份”。贺振安又开始考虑怎么解决灰份的事情。还是他自己动手，熬更守夜几个月，他设计出了望都第一台干洗机，一下子解决了灰份问题。
随着技术的进步，贺振安的企业开始由原来的作坊式生产发展为一个初步的现代企业，工人也开始摆脱手工作业。销售额逐年上涨，到1996年的时候，他的企业已经成为当地比较大的辣椒公司。与很多成熟产业相比，辣椒加工业是比较原始和落后的，也缺乏适应市场的生产标准。很多加工厂都是遵循“别人怎么做，我就怎么做”的方式进行生产。 贺振安没有听说过“三流的企业做产品，二流的企业做技术，一流的企业做标准”的道理，但他从他这几年的实践中，深切地意识到，自己的企业要想有在市场上脱颖而出，而不是生产大路货，就不能跟着同行通行的规矩出牌，而应该让别人按自己的规矩出牌。这样，贺振安在有意无意中拥有了当地辣椒生产的“产业标准”，每一次技术进步都强化了他的企业在当地的领导地位。企业生产的辣椒也开始有了名气，由大路货逐渐变成有一定品牌知名度的产品。贺振安前面的道路也由此开始变得清晰起来。
遵循市场拼竞争
1996年，贺振安的辣椒厂年产值达到了200万元，发展成为当地最大的辣椒加工厂。但是贺振安却感到了压力，他明显感觉到以目前的生产规模应付日益增多的订单很吃力。于是，他计划将规模扩大以提高产能。他投资了几十万元，将辣椒厂的规模扩大了一倍。扩产的效益很快就体现出来，辣椒厂的年产量由200多吨扩大到400多吨。1998年，迅速成长的辣椒厂吸引了方便面巨头的注意。一天，顶益公司向贺振安发出招标邀请。贺振安及时赴会，最后成为康师傅在望都的三个辣椒供应商之一，贺振安告诉记者：“现在其它两家都被淘汰了，只剩我们一家了。”据悉其它两家的技术和管理跟不上，比如灰分就老是超标。成为康师傅的供应商对小企业而言是一次很好的提升的机会。为了能通过每年的评估，贺振安参照大公司的经验，在管理和技术上又下了一些功夫，毫无疑问，这自然又增强了竞争力。
随后几年，贺振安顺风顺水，成为了统一、华龙方便面重要的供应商，其中统一近70%的辣椒在该公司采购。至此，贺振安的辣椒厂在当地辣椒加工业中遥遥领先，而且，有了产能和冷库作后盾，贺振安的辣椒厂开始影响当地的辣椒市场。深加工产品方面，“我们就敢和其他企业拼价格，在市场形势不好的时候我们还可以往下压价，保持竞争力。我们的规模大成本低嘛。”由于贺振安辣椒厂产量高，质量稳定，而且价格低，成为当地市场上一股较重要的力量，很多企业以贺振安的出厂价为定价的参考标准。
从1996年到2000年，是贺振安发展的关键时期，在这个阶段，他打好了企业成长的两个基础，一个是规模，一个是技术。其中规模的扩大使得贺的辣椒厂成为当地辣椒产业链的重要一环，由于其强大的加工能力和供货能力，他们的购进卖出直接影响到了当地的供求价格，以及上游的采购价格，这无疑使得他们在市场上占有了主动权。对贺振安来说，技术显然不是目的。技术的真正效用，是让贺振安在辣椒业中成为了规则的制定者，让本来在同一起跑线上的竞争者处于被动适应的地位，而自己却在自家搭建的平台上纵横捭阂，左右逢源。三流的竞争是打价格战，二流的竞争是打营销战，而一流的竞争是打标准战。只有标准才有在市场上“清场”的法力。贺振安的企业得以快速地成长，在很大程度上得益于他在这个看似不起眼的行业中占有了辣椒业的“产业标准”。当那些与他一起靠贩卖辣椒起家的伙伴们整天只想着如何向种辣椒的农户压价的时候，他已经通过引进生产设备，摆脱了辣椒贩子的身份，成为一个辣椒产品的生产商。当那些辣椒产品的生产商还只是把技术当作提高生产效率，节省成本的手段时，他已经开始意识到，机器的用途绝不限于提高产量，降低成本。否则，他不会倾囊购进烘干机，殚精竭虑地研制辣椒干洗机。凭着这些机器，他率先占有了辣椒产品的“标准”。正是凭着这“标准”，他的企业得以在原来的竞争对手纷纷出局中快速成长。
当然，这些标准不是他突发奇想制定出来的。客户的需求是“标准”的源泉。贺振安能在同行们浑然不觉中制定出标准，就在于他对于客户需求的敏感以及把这需求化作标准的“执行力”。标准的占有是企业快速成长的基本策略，尤其是在一个进入壁垒不高，行业处于低水平竞争的市场上。很多企业之所以成为总也长不大的“小老树”，原因就在于于他们是标准的奴隶而不是主人。
当贺振安回过头来看这些悄然发生的变化的时候，他意识到，做企业决不仅仅是盯着企业做企业，企业的强壮与否，最终取决于它有没有能力不断营造一个自己可以相对调控的生态——这正是他的企业一路上把竞争对手抛在身后的秘诀。
企业建制寻生机
到2000年，扩产后的辣椒厂年产量达到了1000吨，第二年又增加到1300吨。企业越来越大，但是一些潜在的问题开始出现。其中一个表征是：他变得越来越忙，“大事小事都来找我”，但问题是，“忙得没有章法，头绪很多很乱，很多事情弄不清楚。”他举了一些例子，比如原材料和成品管理，每年进多少，出多少，不知道；比如财务管理，规模在扩大之前都是记在心上，没有形成账目，久而久之，太多了，记不住了，不知道赚了多少，赔了多少。
从市场的大背景来看，贺振安的辣椒厂也到了不得不向更高层次迈进的时候了。众多大型食品公司和餐饮企业开始向他们订货。企业的客户群不断增加，“锅”越来越大，“肉”越来越多，但“大锅肉”不能再吃下去了。2002年3月，贺的辣椒厂开始认认真真做ISO认证，相继建立完善了各种制度，比如财务制度、考勤制度、生产管理制度、库存管理、客户管理制度等，对生产流程的管理、成本控制和质量控制等方面花了大力气。以质量控制为例，认证之前，产品质量检验为抽查，实行终端控制，实施认证之后，变成生产环节控制，将检验分解到生产的各个环节，一个环节不合格就打回重来。看起来麻烦，但质量和效率都提高了，企业在康师傅和统一对供应商的考察评估中都得到了好评。
除了内部管理以外，贺振安意识到还有两个方面应该突破，一是突破家族瓶颈，引进优秀人才。辣椒厂起步于几个家族员工，现在依然是一个典型的家族企业，70多个员工里面大部分都是他的亲戚。企业建立之初，家族企业有较好的凝聚力，能握紧拳头一致对外，但缺陷也是显而易见的，就是家族企业容易僵化，盘根错节的关系很容易将企业弄得复杂化。为此，贺振安费了很多心思，提出要家族式的员工，但不要家族式的管理。贺振安专门开一个家族会议，讨论如何引进更多的外来人才。就在2002年策划认证的同时，贺振安从外面请来一个副总。
另外一个需要突破的点是外贸。一年前，有个日本客商打电话过来，先是说的日语，他没有反应，然后对方改成英语，他还是听不懂，他当时觉得奇怪，一个外国人打电话过来干什么，把电话挂了。后来他才知道是一个日本的客商想从他们厂进货。过后不久，贺振安就请来一个专门做外贸的人，负责海外市场的开拓。同时，他加强了和上游采购商的联系，目前辣椒厂的订单主要以大客户为主。贺振安估算了一下，仅仅是康师傅、统一、华龙和一些海外订单，就可以让他的厂全年生产了。在2002年，贺振安又投资建了一个1000吨的冷库，同时，应出口的要求，他还建了一个1000平方米的标准化分检车间。
幸运的企业是相似的，而烦恼中的企业各有各的烦恼。成功的创业家不同于幸运的暴发户，就在于“烦恼化生存”是他们的常态。如何让企业快速成长，不可能有“放之四海而皆准的解决之道”，只有针对不同的烦恼的施行不同解决方案。这里头也隐藏着贺振安从一个辣椒小贩成长为河北“辣椒王”的秘密。谦卑的心态，强烈的学习欲望和持续不断的反省能力，使得这个小学都未毕业的商人成为一个不断走向成功的企业家。学习的能力和速度，是贺振安的企业成长的动力源。当年与他一同起步的辣椒商贩，要么销声匿迹了，要么徘徊不前中，恰恰是因为他们要么感受不到烦恼，要么回避了已经出现的烦恼。而他对烦恼情有独钟，有时甚至自寻烦恼。和很多成长型企业一样，他的企业总是不断地遇到成长的烦恼，但他总是以不断地反省、学习来化解这些烦恼，让企业健康、稳定、快速地成长。正是凭着每天记笔记的学习，辣椒这种司空见惯的农作物的“含义”在他眼里变得越来越丰富，而企业的业务也随着他对辣椒的想象力的不断丰富而枝繁叶茂。
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责任编辑：李金龙