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摘 要：价值经营管理是在价值工程和价值分析的基础上发展起来的一门科学。如今，高质量发展深入人心，行业生态明显好转。过去行业长期形成的价格战、成本战等恶性竞争，造成了“上级不满意、客户有意见、员工很辛苦、企业效益降”等现象。根本原因在于，没有真正站在消费者需要的角度去发展、提升服务。近年来，通信业基础业务处于下行区间，固定电话收入持续流失，用户量基本维持不变，有线宽带用户数量稳定增长但收入增长缓慢，移动用户旧有的2G、3G用户流失严重，新的4G、5G业务正在起步，各类新业务现阶段还不成熟。在目前的形势下，运营商的各级分公司如何“保存量、促新增”是一个难题。运营商需要完成上级公司下达的收入目标，进行存量价值经营，开拓新业务是首要任务。
关键词：收入保障;价值经营;价值创造
中图分类号：F274;F626 文献标识码：A 文章编号：1674-1064（2021）04-036-02
DOI：10.12310/j.issn.1674-1064.2021.04.018
通信业目前是各个行业的重要支撑，作为通信业的重要成员，通信运营企业的作用不可替代。通信运营企业开展各项业务价值经营工作，是其维系用户、发展业务的重要手段。价值创造对企业来说是一个十分重要的过程，是收入增长的基石，可以通过价值创造实现公司的愿景。通过价值创造可以实现个人的业务提升，通过价值创造过程可以加强公司与个人的沟通，将创造价值作为个人奋斗的价值体现，也是为公司奋斗的价值体现。面对内部产品、业务增多、收入流程复杂、收入保障工作难度增加的现状，为将内控、外审的风险控制在合理范围内，需要创新思路，引入新的稽核操作理念和手段来解决业务变化带来的收入流失风险问题，推动收入保障工作向精细化、一体化方向发展[1]。
1 价值经营内涵
在顾客价值分析的基础上，探讨了市场需求与产品设计及商品化的联系，建立了强度模型[2]。
1.1 价值和价值创造
价值指经营者对用户展现出来的积极意义、实际的有用性。价值对企业来说就是为社会提供商品和服务，通信业提供的就是语音、流量、宽带等产品和服务。作为一个经营主体，通信企业的品牌就是一种价值体现。经济价值的本质是人类创造的经济产品，是价值关系发展过程中的人类劳动作用。
企业开展价值经营不仅不会影响日常管理工作，而且还能促进日常管理工作的开展，因为企业所开展的日常管理工作，都会直接或间接地影响到产品功能和产品生命周期成本的变动[3]。
1.2 收入保障及稽核
收入保障是公司收入管理的重要组成部分。端到端收入保障工作的范围以收入和营销成本全流程管理为主线，覆盖收入和营销成本全流程管理所涉及的各业务流程，包括合作伙伴管理、产品与业务资源、营业受理、计费账务、客户服务等业务处理环节的业务稽核工作。
稽核是“稽查”和“复核”的简称，是按照一定规则，通过人工或系统的方式对业务处理过程与结果进行检查与核对等操作，并对数据的准确性、操作的合规性及处理结果的正确性等方面做出评价。收入保障的工作任务是通过对收入和营销成本全过程的各业务流程的执行和处理进行稽查、核对，持之以恒地全面诊断各业务处理流程的完整性和准确性，发现和揭示存在的管理缺失和问题，防范风险，研究解决方案，落实责任部门，采取有效措施，推动并监控问题的解决。
对通信企业而言，收入流失现象普遍存在，严重影响了收入和利润指标的完成。因此，如何确保收入流失最小化，是在日益复杂的广阔通信市场上竞争的关键。收入保障的工作任务就是通过对收入和营销成本各业务流程的执行和处理进行稽查、核对，持之以恒地全面诊断各业务处理流程的完整性和准确性，发现和揭示存在的管理缺失和问题，防范风险，研究解决方案，落实责任部门，采取有效措施，推动并监控问题的解决。
2 价值经营创新点策略分析
2.1 建立收入出血点多维筛选模型
收入存在大量研究点，通过对历史数据的分析，把政策受到的历史和时间因素考虑进来，使用统一规则提取数据，对抽样样本建立多维度模型进行选择即可。
2.2 由“显性规则”延伸至“隐性规则”
通过模型筛选收入贡献度低于阀值且存在过度优惠叠加情况的用户明细，落实责任到人，建立常态化工作机制，由分公司按照梳理过的用户优惠到期时间，通过匹配营销政策开展提值续约。随着用户对通信需求的增长，为用户提供更优质的内容和服务，将过度优惠用户平滑提值到与行业生态优化后可衔接的价值贡献水平，维护通信市场价格秩序，颗粒归仓，实现合理增收。
2.3 提出产品优惠管理优化方案，重构优惠产品体系
以客户感知为中心，大数据赋能为基础，5G牵引提价值、创新业务应用。夯实基础能力，推动存量经营成为公司市场营销的主要新动能。以大数据能力为基础，对客户进行精准画像，洞察客户差异化需求，细分客户群。加大存量产品的供给与创新力度，持续推进精准化营销，不断拓展客户价值提升空间。进一步细分客户群，定位流量需求客户，优化迭代各类权益应用，持续深化流量精准营销，满足客户流量需求。围绕基础通信，挖掘客户潜在需求，聚焦商务、旅游、异地迁移、出境等人群，通过跨域服务和国际业务创新，通过集约化生产调度与协同营销，满足客户异地服务需求。充分发挥传统移网增值业务经营优势，将增值业务包装升级，满足个人多样化通信类服务需求;以IPTV、视频、云存储、游戏等业务满足家庭多样化需求。精准定位客户需求场景，通过深度运营，形成规模收入效应。
3 价值经营措施
3.1 單点突破、小步试错、快速迭代
3.1.1 以点代面建立产品价值评估模型
由于大量在网存量用户使用政策受时间历史因素影响，无法明确地由系统依照统一判断规则进行数据提取梳理。为了实现单点突破，选取用户抽样样本，即选取部分套餐用户但实际应收收入不足套餐值30%的样例用户，进行产品政策构成分析。由结果反推分析优惠政策叠加过程，以快速迭代的方式打磨建立完整的评价模型。 3.1.2 关注导致用户收入贡献低值的原因
导致用户收入贡献低值的原因如下：客服资费争议赠款，融合分摊规则，合约叠加折扣，合约叠加手工赠款，折扣叠加手工赠款，合约叠加折扣并叠加手工赠款，用户产品变更但优惠仍生效，手工赠款重复操作等。
3.1.3 以闭环方式开展价值经营工作
价值经营既存在于事前评估，又存在于事中监控，最后的事后评价也相当关键。通信业在日常工作中需要加强对业务资源投入产出的效益评估，规范建立正确的价值评价体系。价值评价体系需要涵盖产品或者业务的发展数量、ARPU值、用户满意度、用户美誉度等业务指标，以及投入产出比、佣金占比、保有率、续费率等指标。通信业务需要通过有效效益评价体系，不断完善业务资源的搭配效果、业务收益等，为后期的价值经营提供决策依据。
3.2 建立常态化工作机制
3.2.1 将“价值创造”作为各项工作的基本牵引
构建以价值创造为核心的运营管理体系。目前，通信运营企业的运营模式改革首先是对公司的框架进行改革，目前大多数通信企业的框架是总部—省公司—市公司三级体系，类似金字塔模型。现阶段，通信运营公司需要对原有的框架进行充分的压缩改革，集团、省公司、市公司三级部门需要压缩经营管理部门的数量。市公司层面应加大划小改革，通过阿米巴小单元经营，激活一线活力。通信企业在改革中应通过各种方式做好员工角色的转变，将员工从一名被管理者转变成一名划小区域的经营者。在增加员工积极性的同时，提高其主人翁精神。通信企业将收入、业务、毛利等各项指标直接下达到基层的划小单元，签订经营责任书，通过日常绩效激励和季度年度的各项分成整体激励划小单元。通信企业通过这种方式将基层划小单元的价值经营工作和企业效益绑定在一起，可以有效实现价值创造。
3.2.2 全面更新迭代产品套餐，提升用户价值
应坚定不移地贯彻新发展理念，推进高质量发展。维护通信市场价格秩序，进一步规范基础套餐产品价格体系，各渠道严格遵循底线套餐月费配置原则。通过统一对高质量发展的公示，把业务发展方法转型工作进行到底。
根据分析结果提出工作改进措施：
各类优惠不可叠加于同一用户，严格控制赠款额度。公众用户仅限在参加购机送费（终端）或参加金融分期合约时享最高7折;集客享受最高7折。取消用戶享受折扣后的叠加赠款;取消畅越产品叠加的赠款。
3.2.3 业务精细化发展，优化竞争力
粗放发展方式一般会过度追求业务规模数量，对有效益、高质量的精细化发展缺乏认识。通信业需要在简化套餐产品上下大力气，通过让用户清清楚楚消费，增加用户的黏着度。满足群众信息消费升级需求，提供优质产品。在业务发展方法上，从过于依靠低资费价格抢夺客户，转向通过产品价值经营、内容价值经营和服务集约化的方法赢得客户。通过聚焦收入效益效率提升，不断改善企业管理水平。
4 结语
总而言之，现阶段价值经营工作应重视价值经营的创新点，在日常经营工作中做到单点突破，小步试错，快速迭代;将“价值经营”作为各项工作的基本牵引，全面更新迭代产品套餐，提升用户价值。在发展方向上精细化，竞争方向上内在优化。
参考文献
[1] 谭浩邦，左小德.价值经营—提升企业科技创新效益的新方法[M].北京：经济科学出版社，2002.
[2] 齐二石.基于客户价值的需求强度分析[J].价值工程，2000（5）：45-47.
[3] 吴礼民.广义价值工程与价值经营[J].武汉工业学院学报，2002（5）：62-72.
关键词：收入保障;价值经营;价值创造
中图分类号：F274;F626 文献标识码：A 文章编号：1674-1064（2021）04-036-02
DOI：10.12310/j.issn.1674-1064.2021.04.018
通信业目前是各个行业的重要支撑，作为通信业的重要成员，通信运营企业的作用不可替代。通信运营企业开展各项业务价值经营工作，是其维系用户、发展业务的重要手段。价值创造对企业来说是一个十分重要的过程，是收入增长的基石，可以通过价值创造实现公司的愿景。通过价值创造可以实现个人的业务提升，通过价值创造过程可以加强公司与个人的沟通，将创造价值作为个人奋斗的价值体现，也是为公司奋斗的价值体现。面对内部产品、业务增多、收入流程复杂、收入保障工作难度增加的现状，为将内控、外审的风险控制在合理范围内，需要创新思路，引入新的稽核操作理念和手段来解决业务变化带来的收入流失风险问题，推动收入保障工作向精细化、一体化方向发展[1]。
1 价值经营内涵
在顾客价值分析的基础上，探讨了市场需求与产品设计及商品化的联系，建立了强度模型[2]。
1.1 价值和价值创造
价值指经营者对用户展现出来的积极意义、实际的有用性。价值对企业来说就是为社会提供商品和服务，通信业提供的就是语音、流量、宽带等产品和服务。作为一个经营主体，通信企业的品牌就是一种价值体现。经济价值的本质是人类创造的经济产品，是价值关系发展过程中的人类劳动作用。
企业开展价值经营不仅不会影响日常管理工作，而且还能促进日常管理工作的开展，因为企业所开展的日常管理工作，都会直接或间接地影响到产品功能和产品生命周期成本的变动[3]。
1.2 收入保障及稽核
收入保障是公司收入管理的重要组成部分。端到端收入保障工作的范围以收入和营销成本全流程管理为主线，覆盖收入和营销成本全流程管理所涉及的各业务流程，包括合作伙伴管理、产品与业务资源、营业受理、计费账务、客户服务等业务处理环节的业务稽核工作。
稽核是“稽查”和“复核”的简称，是按照一定规则，通过人工或系统的方式对业务处理过程与结果进行检查与核对等操作，并对数据的准确性、操作的合规性及处理结果的正确性等方面做出评价。收入保障的工作任务是通过对收入和营销成本全过程的各业务流程的执行和处理进行稽查、核对，持之以恒地全面诊断各业务处理流程的完整性和准确性，发现和揭示存在的管理缺失和问题，防范风险，研究解决方案，落实责任部门，采取有效措施，推动并监控问题的解决。
对通信企业而言，收入流失现象普遍存在，严重影响了收入和利润指标的完成。因此，如何确保收入流失最小化，是在日益复杂的广阔通信市场上竞争的关键。收入保障的工作任务就是通过对收入和营销成本各业务流程的执行和处理进行稽查、核对，持之以恒地全面诊断各业务处理流程的完整性和准确性，发现和揭示存在的管理缺失和问题，防范风险，研究解决方案，落实责任部门，采取有效措施，推动并监控问题的解决。
2 价值经营创新点策略分析
2.1 建立收入出血点多维筛选模型
收入存在大量研究点，通过对历史数据的分析，把政策受到的历史和时间因素考虑进来，使用统一规则提取数据，对抽样样本建立多维度模型进行选择即可。
2.2 由“显性规则”延伸至“隐性规则”
通过模型筛选收入贡献度低于阀值且存在过度优惠叠加情况的用户明细，落实责任到人，建立常态化工作机制，由分公司按照梳理过的用户优惠到期时间，通过匹配营销政策开展提值续约。随着用户对通信需求的增长，为用户提供更优质的内容和服务，将过度优惠用户平滑提值到与行业生态优化后可衔接的价值贡献水平，维护通信市场价格秩序，颗粒归仓，实现合理增收。
2.3 提出产品优惠管理优化方案，重构优惠产品体系
以客户感知为中心，大数据赋能为基础，5G牵引提价值、创新业务应用。夯实基础能力，推动存量经营成为公司市场营销的主要新动能。以大数据能力为基础，对客户进行精准画像，洞察客户差异化需求，细分客户群。加大存量产品的供给与创新力度，持续推进精准化营销，不断拓展客户价值提升空间。进一步细分客户群，定位流量需求客户，优化迭代各类权益应用，持续深化流量精准营销，满足客户流量需求。围绕基础通信，挖掘客户潜在需求，聚焦商务、旅游、异地迁移、出境等人群，通过跨域服务和国际业务创新，通过集约化生产调度与协同营销，满足客户异地服务需求。充分发挥传统移网增值业务经营优势，将增值业务包装升级，满足个人多样化通信类服务需求;以IPTV、视频、云存储、游戏等业务满足家庭多样化需求。精准定位客户需求场景，通过深度运营，形成规模收入效应。
3 价值经营措施
3.1 單点突破、小步试错、快速迭代
3.1.1 以点代面建立产品价值评估模型
由于大量在网存量用户使用政策受时间历史因素影响，无法明确地由系统依照统一判断规则进行数据提取梳理。为了实现单点突破，选取用户抽样样本，即选取部分套餐用户但实际应收收入不足套餐值30%的样例用户，进行产品政策构成分析。由结果反推分析优惠政策叠加过程，以快速迭代的方式打磨建立完整的评价模型。 3.1.2 关注导致用户收入贡献低值的原因
导致用户收入贡献低值的原因如下：客服资费争议赠款，融合分摊规则，合约叠加折扣，合约叠加手工赠款，折扣叠加手工赠款，合约叠加折扣并叠加手工赠款，用户产品变更但优惠仍生效，手工赠款重复操作等。
3.1.3 以闭环方式开展价值经营工作
价值经营既存在于事前评估，又存在于事中监控，最后的事后评价也相当关键。通信业在日常工作中需要加强对业务资源投入产出的效益评估，规范建立正确的价值评价体系。价值评价体系需要涵盖产品或者业务的发展数量、ARPU值、用户满意度、用户美誉度等业务指标，以及投入产出比、佣金占比、保有率、续费率等指标。通信业务需要通过有效效益评价体系，不断完善业务资源的搭配效果、业务收益等，为后期的价值经营提供决策依据。
3.2 建立常态化工作机制
3.2.1 将“价值创造”作为各项工作的基本牵引
构建以价值创造为核心的运营管理体系。目前，通信运营企业的运营模式改革首先是对公司的框架进行改革，目前大多数通信企业的框架是总部—省公司—市公司三级体系，类似金字塔模型。现阶段，通信运营公司需要对原有的框架进行充分的压缩改革，集团、省公司、市公司三级部门需要压缩经营管理部门的数量。市公司层面应加大划小改革，通过阿米巴小单元经营，激活一线活力。通信企业在改革中应通过各种方式做好员工角色的转变，将员工从一名被管理者转变成一名划小区域的经营者。在增加员工积极性的同时，提高其主人翁精神。通信企业将收入、业务、毛利等各项指标直接下达到基层的划小单元，签订经营责任书，通过日常绩效激励和季度年度的各项分成整体激励划小单元。通信企业通过这种方式将基层划小单元的价值经营工作和企业效益绑定在一起，可以有效实现价值创造。
3.2.2 全面更新迭代产品套餐，提升用户价值
应坚定不移地贯彻新发展理念，推进高质量发展。维护通信市场价格秩序，进一步规范基础套餐产品价格体系，各渠道严格遵循底线套餐月费配置原则。通过统一对高质量发展的公示，把业务发展方法转型工作进行到底。
根据分析结果提出工作改进措施：
各类优惠不可叠加于同一用户，严格控制赠款额度。公众用户仅限在参加购机送费（终端）或参加金融分期合约时享最高7折;集客享受最高7折。取消用戶享受折扣后的叠加赠款;取消畅越产品叠加的赠款。
3.2.3 业务精细化发展，优化竞争力
粗放发展方式一般会过度追求业务规模数量，对有效益、高质量的精细化发展缺乏认识。通信业需要在简化套餐产品上下大力气，通过让用户清清楚楚消费，增加用户的黏着度。满足群众信息消费升级需求，提供优质产品。在业务发展方法上，从过于依靠低资费价格抢夺客户，转向通过产品价值经营、内容价值经营和服务集约化的方法赢得客户。通过聚焦收入效益效率提升，不断改善企业管理水平。
4 结语
总而言之，现阶段价值经营工作应重视价值经营的创新点，在日常经营工作中做到单点突破，小步试错，快速迭代;将“价值经营”作为各项工作的基本牵引，全面更新迭代产品套餐，提升用户价值。在发展方向上精细化，竞争方向上内在优化。
参考文献
[1] 谭浩邦，左小德.价值经营—提升企业科技创新效益的新方法[M].北京：经济科学出版社，2002.
[2] 齐二石.基于客户价值的需求强度分析[J].价值工程，2000（5）：45-47.
[3] 吴礼民.广义价值工程与价值经营[J].武汉工业学院学报，2002（5）：62-72.