论文部分内容阅读
【摘 要】根据国家有关要求，目前各省甲级工程勘察设计事业单位大多都完成了改制工作，文章结合H公司实际情况，从公平性、激励性、企业战略导向等几个方面，探讨了工程勘察设计单位改制后在顾及平稳过渡原则下的宽带薪酬设计，以期对类似企业薪酬改革有所借鉴。
【关键词】勘察设计；改制；薪酬设计
一、引言
1999年12月18日，国务院办公厅以国办发【1999】101号文件，转发了建设部等部门“关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见”的通知。根据国发办通知精神，结合河南省的实际情况，省政府办公厅于2003年12月15日，以豫政办【2003】110号文件，发出《关于转发省建设厅等部门河南省工程勘察设计单位体制改革实施意见的通知》。从此，河南省各工程勘察设计单位依据国家101号、省110号文件精神，边学习、边探索，历经八年，初步完成了改企建制工作。随着改企建制工作的完成，人员身份由事业单位的“国家人”转变成了股份制企业的“员工”，员工在转变思想的同时，制定符合各自企业自身特点且有别于事业单位的薪酬体系就迫在眉睫。
二、H公司改制后的组织结构及人力资源现状
H公司始成立于1950年，经过60多年的发展，已成为在河南省勘察设计行业享有较高声誉的高新企业，拥有工程设计、工程勘察、工程测量等多项全国甲级资质。改制后，公司成立了综合部、生产经营部、质量信息部、财务部、物业中心、老职工工作部等管理部门及工程一院、二院、三院、四院等生产部门。公司目前现有在职员工302人，其中专业技术人员176人：高级以上职称48人，中级职称73人，初级职称55人；技术工人126人。拥有各类国家注册工程师28人。
三、H公司改制后的薪酬现状及存在问题剖析
H公司改制后，薪酬只是简单进行了增加，没有进行系统调整，基本维持原有事业单位的工资框架，即“职称（职务）工资+工龄工资+补贴”。（1）薪酬整体水平低，缺乏竞争力。经调查，H公司目前的薪酬比公务员、国有事业单位工资调整后低25%左右，扣除员工缴纳的“五险一金”后，实拿工资差别更大；与其他薪酬改革后的类似企业比低30%左右。这造成H公司员工的薪酬心理落差明显加大，加剧员工队伍的不稳定性。（2）年轻生产骨干与老员工之间的薪酬矛盾。年轻生产骨干多为近几年招聘的大学生，对新工艺、新设备、新技术掌握较快，因为职称低、工龄短，工资相对较低，年轻骨干认为自己“干得多，拿得少，不公平”；而公司50多岁的老员工，职称高，工龄长，虽经验丰富，但计算机应用水平较低，对新的仪器设备、软件，接受理解慢，工资却相对较高，被年轻人认为是“干的少，拿得多”，而老同志却不这样认为，因为他们也是从年轻人一步一步“熬”过来的，在“当年”也曾享受过这样的待遇，年轻人应该理解。（3）外业生产人员与总部管理人员之间的薪酬矛盾。H公司的生产具有外业性质，生产人员长期在工地，工作条件艰苦，虽有补贴，但责任重大，工资水平与同级别管理人员相比虽然高一点，但总体相差不大，严重影响外业生产人员的工作积极性和思想稳定性。（4）个人综合能力差异造成的同岗人员之间的薪酬矛盾。
四、适应H公司的过渡性宽带薪酬设计
1.H公司过渡性薪酬设计的原则。（1）公平性原则。公平是薪酬设计的基础，只有公平的薪酬，才能产生员工的认同感和满意度，才能使薪酬的激励作用得到发挥。薪酬的公平性包括五个方面：与外部类似企业薪酬对比的满意度；本企业类似岗位人员付出与获得相匹配的满意度；员工对企业薪酬分配制度、人才价值取向的满意度；员工对企业薪酬制度执行的严格性、公平性、公正性评价及满意度；员工最终获得薪酬的满意度。（2）竞争原则。企业的竞争最终是人才的竞争。因此，企业要健康发展，必须制定对优秀人才有吸引力的薪酬体系，否则，不仅难以起到吸引人才的目的，还有可能导致人才流失。（3）激励原则。合理的薪酬能充分调动员工的积极性、主动性和创造性，实现薪酬激励与员工贡献的最佳匹配，达到长期、有效激励的目的。（4）经济原则。薪酬设计要首先考虑企业资金承受能力和长远发展要求，否则，无论多么先进、合理的薪酬体系也难以实施。（5）战略导向原则。企业在进行薪酬设计时，必须从企业战略角度进行分析。（6）平稳过渡原则。既要能留住现有骨干人才，不能使之跳槽，又要理解、考虑并顾及老员工的感受，毕竟他们也为单位的发展做出过应有的贡献，平稳过渡也是省政府对改制单位的要求之一。
2.适应H公司的宽带薪酬设计方案。（1）组织机构的微调及职责重新认定。通过对H公司各职能部门、生产部门工作内容、职责和生产流程分析后，对组织机构进行了设计和微调，把公司原有的生产经营部、质量信息部、安全生产委员会调整为市场部、生产技术安全部，并对各部门职责重新认定，既要避免职责漏洞，又要避免职能的交叉重叠。（2）各部门工作岗位的确定及岗位说明书编写。各部门负责人根据本部门职责，合理设置工作岗位，并按照要求编写岗位说明书，岗位说明书中明确岗位的职责、工作内容、工作标准及任职条件。中层及普通管理岗位，以公司现有工作岗位为基础。生产单位专业技术工作岗位细化为7个等级，分别为首席（一级）工程师、二级～七级工程师，技术工人细化为5个等级，分别为首席（一级）技师，二级～五级技师。公司确定各生产单位中各级工程师、技师的职数，各生产单位根据本院的工作性质，制定量化考核标准，生产人员向全院员工介绍自己的工作能力、工作水平、工作质量及劳动态度等，全院员工分别对其打分，分值从高到低排序后，根据公司分配的各级工程师、技师职数确定各级人员名单并公示，每两年考评一次。生产单位工作岗位的细化分级及考评晋升机制的建立，打破了传统的“职称+资历”晋升模式，有利于生产人员劳动技能的学习和作业技术水平的提高，为年轻技术骨干薪酬晋升提供了良性的竞争通道。H公司最终确定的工作岗位从总经理、副总经理、技术总监、技术副总监、院长、副院长到质量管理员、安全员、保洁员共计50个岗位。（3）各岗位薪酬等级的确定。H公司成立了由30人组成的薪酬考评领导小组，小组成员熟悉业务、办事公道，涵盖公司各个部门。总经理向薪酬考评领导小组成员介绍公司中层以上的岗位说明，一般员工的岗位说明由各部门负责人介绍。领导小组成员依据岗位对企业的影响大小、责任大小、劳动强度、劳动环境、任职条件、工作复杂度等几个方面分别对岗位价值进行打分，取均值排序后，把得分相近的岗位归为相同等级。见表1： （4）H公司宽带薪酬薪点系数表设计。薪等系数K的确定：薪等系数K是相邻薪等之间的薪点递增比例，薪等越高，岗位价值越大、对企业承担的责任和贡献越大，随着薪等的提高，薪等之间的薪点差逐渐加大。薪档系数N的确定：为了使长期从事某个岗位的员工也有薪酬的晋升空间，公司规定连续3年考核合格或连续两年考核优秀或有突出贡献者晋升一档，档间递增比例为N，N暂定8%。
（5）确定H公司薪酬水平。第一，薪酬结构的确定。H公司薪酬主要分两部分：固定薪酬和浮动薪酬。依据H公司薪酬制定的原则，合理设计薪酬的各组成部分的权重。固定薪酬主要包括：岗位薪酬和各种补贴。岗位薪酬：由员工岗位的等级决定。员工等级薪点数乘以薪点值D就是该员工的岗位薪酬。岗位薪酬约占固定部分的70%左右。补贴：工龄补贴、职称补贴、物价补贴、交通补贴、通讯补贴、特殊人才补贴等，补贴部分约占固定薪酬的30%左右。其中工龄补贴10元/年、职称补贴600～1400元/月，工龄补贴和职称补贴主要考虑老员工利益和公司的平稳过渡；特殊人才补贴是对取得国家各类注册工程师的技术人员的激励，600～1000元/月，主要考虑年轻技术人员的利益，有利于留住核心技术人才。浮动薪酬：主要是奖金部分。生产单位浮动薪酬主要和完成的工作量、利润挂钩；管理人员浮动薪酬主要与公司当年产生利润多少有关。一般来说，管理人员平均浮动薪酬约为生产人员平均浮动薪酬的1/5左右。岗位薪酬、浮动薪酬的设计标准，体现了H公司薪酬向生产一线倾斜、向技术人员倾斜、充分考虑核心技术人才利益的原则和企业薪酬战略导向作用。
第二，薪酬水平的确定。薪酬的整体水平既要考虑竞争性，要用考虑企业的承受能力。通过对外部类似企业各阶层人员、行政事业单位各等级人员薪酬水平调研及H公司内部各类人员薪酬期望值调查，依据H公司经济承受能力，确定一般人员与外部类似岗位相比薪酬持平、骨干人员超10%、核心人员超30%的薪酬水平。（6）建立薪酬水平调整机制。当员工岗位、职称等发生变化时，人力资源部及时调整员工薪酬，确保员工及时拿到新的岗位薪酬和职称补贴；当消费者物价指数CPI增加时，除增加物价补贴外，员工薪酬年增长率不低于CPI增长率，确保员工收入不缩水；员工薪酬增长与企业效益增长同步，反之亦然。这使员工与企业的命运联系在一起，同进步，共荣辱。
五、H公司薪酬体系设计的再思考
H公司改制后的薪酬改革历时三个多月，为了顺利推行和实施新的薪酬体系，公司陆续出台了“工程项目管理办法”、“管理人员绩效考核办法”、“生产人员绩效考核办法”、“生产部门专业技术人员、工人薪酬等级晋升考核细则”、“国家各类注册工程师、技术人员职称、工人技术等级补贴办法”等配套措施，这些配套办法的讨论、宣传、推行和实施，为H公司薪酬体系的实行创造了有了条件。H公司的薪酬设计，采用了先进的宽带薪酬设计理念，对机构组织进行了职责重新界定和划分，对岗位进行评价和描述，并出台了一系列管理办法，拉开了生产人员与管理人员、专业技术人员与技术工人的薪酬差距，较好地解决了新老员工的薪酬矛盾，制定了符合H公司的战略薪酬导向，企业整体薪酬水平具有一定的竞争性。但H公司毕竟是有着60多年历史的事业单位，长期养成的思维惯性不可能马上改变，所以，H公司的薪酬设计带有明显的事业单位“痕迹”和“过渡性”特点。H公司的薪酬设计虽有不足，但解决了公司改制后急切面临的薪酬改革问题，缓和了公司目前存在的薪酬矛盾。笔者也希望H公司的过渡性薪酬设计能为其他类似单位的薪酬改革提供一些有益的借鉴。
参 考 文 献
[1]常涛，廖建桥.适应国有事业单位转企改制的宽带薪酬策略[J].中国人力资源开发.2007（10）
[2]胡蓓.关于建筑企业薪酬设计的探讨[J].现代经济信息.2012（11）
[3]王红枚，杜红艳.改制后企业职工薪酬计划设计探讨[J].中国商贸.2009（15）
[4]韩骁.要素记点法在企业岗位评价中的应用[J].中国劳动.2012（7）
【关键词】勘察设计；改制；薪酬设计
一、引言
1999年12月18日，国务院办公厅以国办发【1999】101号文件，转发了建设部等部门“关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见”的通知。根据国发办通知精神，结合河南省的实际情况，省政府办公厅于2003年12月15日，以豫政办【2003】110号文件，发出《关于转发省建设厅等部门河南省工程勘察设计单位体制改革实施意见的通知》。从此，河南省各工程勘察设计单位依据国家101号、省110号文件精神，边学习、边探索，历经八年，初步完成了改企建制工作。随着改企建制工作的完成，人员身份由事业单位的“国家人”转变成了股份制企业的“员工”，员工在转变思想的同时，制定符合各自企业自身特点且有别于事业单位的薪酬体系就迫在眉睫。
二、H公司改制后的组织结构及人力资源现状
H公司始成立于1950年，经过60多年的发展，已成为在河南省勘察设计行业享有较高声誉的高新企业，拥有工程设计、工程勘察、工程测量等多项全国甲级资质。改制后，公司成立了综合部、生产经营部、质量信息部、财务部、物业中心、老职工工作部等管理部门及工程一院、二院、三院、四院等生产部门。公司目前现有在职员工302人，其中专业技术人员176人：高级以上职称48人，中级职称73人，初级职称55人；技术工人126人。拥有各类国家注册工程师28人。
三、H公司改制后的薪酬现状及存在问题剖析
H公司改制后，薪酬只是简单进行了增加，没有进行系统调整，基本维持原有事业单位的工资框架，即“职称（职务）工资+工龄工资+补贴”。（1）薪酬整体水平低，缺乏竞争力。经调查，H公司目前的薪酬比公务员、国有事业单位工资调整后低25%左右，扣除员工缴纳的“五险一金”后，实拿工资差别更大；与其他薪酬改革后的类似企业比低30%左右。这造成H公司员工的薪酬心理落差明显加大，加剧员工队伍的不稳定性。（2）年轻生产骨干与老员工之间的薪酬矛盾。年轻生产骨干多为近几年招聘的大学生，对新工艺、新设备、新技术掌握较快，因为职称低、工龄短，工资相对较低，年轻骨干认为自己“干得多，拿得少，不公平”；而公司50多岁的老员工，职称高，工龄长，虽经验丰富，但计算机应用水平较低，对新的仪器设备、软件，接受理解慢，工资却相对较高，被年轻人认为是“干的少，拿得多”，而老同志却不这样认为，因为他们也是从年轻人一步一步“熬”过来的，在“当年”也曾享受过这样的待遇，年轻人应该理解。（3）外业生产人员与总部管理人员之间的薪酬矛盾。H公司的生产具有外业性质，生产人员长期在工地，工作条件艰苦，虽有补贴，但责任重大，工资水平与同级别管理人员相比虽然高一点，但总体相差不大，严重影响外业生产人员的工作积极性和思想稳定性。（4）个人综合能力差异造成的同岗人员之间的薪酬矛盾。
四、适应H公司的过渡性宽带薪酬设计
1.H公司过渡性薪酬设计的原则。（1）公平性原则。公平是薪酬设计的基础，只有公平的薪酬，才能产生员工的认同感和满意度，才能使薪酬的激励作用得到发挥。薪酬的公平性包括五个方面：与外部类似企业薪酬对比的满意度；本企业类似岗位人员付出与获得相匹配的满意度；员工对企业薪酬分配制度、人才价值取向的满意度；员工对企业薪酬制度执行的严格性、公平性、公正性评价及满意度；员工最终获得薪酬的满意度。（2）竞争原则。企业的竞争最终是人才的竞争。因此，企业要健康发展，必须制定对优秀人才有吸引力的薪酬体系，否则，不仅难以起到吸引人才的目的，还有可能导致人才流失。（3）激励原则。合理的薪酬能充分调动员工的积极性、主动性和创造性，实现薪酬激励与员工贡献的最佳匹配，达到长期、有效激励的目的。（4）经济原则。薪酬设计要首先考虑企业资金承受能力和长远发展要求，否则，无论多么先进、合理的薪酬体系也难以实施。（5）战略导向原则。企业在进行薪酬设计时，必须从企业战略角度进行分析。（6）平稳过渡原则。既要能留住现有骨干人才，不能使之跳槽，又要理解、考虑并顾及老员工的感受，毕竟他们也为单位的发展做出过应有的贡献，平稳过渡也是省政府对改制单位的要求之一。
2.适应H公司的宽带薪酬设计方案。（1）组织机构的微调及职责重新认定。通过对H公司各职能部门、生产部门工作内容、职责和生产流程分析后，对组织机构进行了设计和微调，把公司原有的生产经营部、质量信息部、安全生产委员会调整为市场部、生产技术安全部，并对各部门职责重新认定，既要避免职责漏洞，又要避免职能的交叉重叠。（2）各部门工作岗位的确定及岗位说明书编写。各部门负责人根据本部门职责，合理设置工作岗位，并按照要求编写岗位说明书，岗位说明书中明确岗位的职责、工作内容、工作标准及任职条件。中层及普通管理岗位，以公司现有工作岗位为基础。生产单位专业技术工作岗位细化为7个等级，分别为首席（一级）工程师、二级～七级工程师，技术工人细化为5个等级，分别为首席（一级）技师，二级～五级技师。公司确定各生产单位中各级工程师、技师的职数，各生产单位根据本院的工作性质，制定量化考核标准，生产人员向全院员工介绍自己的工作能力、工作水平、工作质量及劳动态度等，全院员工分别对其打分，分值从高到低排序后，根据公司分配的各级工程师、技师职数确定各级人员名单并公示，每两年考评一次。生产单位工作岗位的细化分级及考评晋升机制的建立，打破了传统的“职称+资历”晋升模式，有利于生产人员劳动技能的学习和作业技术水平的提高，为年轻技术骨干薪酬晋升提供了良性的竞争通道。H公司最终确定的工作岗位从总经理、副总经理、技术总监、技术副总监、院长、副院长到质量管理员、安全员、保洁员共计50个岗位。（3）各岗位薪酬等级的确定。H公司成立了由30人组成的薪酬考评领导小组，小组成员熟悉业务、办事公道，涵盖公司各个部门。总经理向薪酬考评领导小组成员介绍公司中层以上的岗位说明，一般员工的岗位说明由各部门负责人介绍。领导小组成员依据岗位对企业的影响大小、责任大小、劳动强度、劳动环境、任职条件、工作复杂度等几个方面分别对岗位价值进行打分，取均值排序后，把得分相近的岗位归为相同等级。见表1： （4）H公司宽带薪酬薪点系数表设计。薪等系数K的确定：薪等系数K是相邻薪等之间的薪点递增比例，薪等越高，岗位价值越大、对企业承担的责任和贡献越大，随着薪等的提高，薪等之间的薪点差逐渐加大。薪档系数N的确定：为了使长期从事某个岗位的员工也有薪酬的晋升空间，公司规定连续3年考核合格或连续两年考核优秀或有突出贡献者晋升一档，档间递增比例为N，N暂定8%。
（5）确定H公司薪酬水平。第一，薪酬结构的确定。H公司薪酬主要分两部分：固定薪酬和浮动薪酬。依据H公司薪酬制定的原则，合理设计薪酬的各组成部分的权重。固定薪酬主要包括：岗位薪酬和各种补贴。岗位薪酬：由员工岗位的等级决定。员工等级薪点数乘以薪点值D就是该员工的岗位薪酬。岗位薪酬约占固定部分的70%左右。补贴：工龄补贴、职称补贴、物价补贴、交通补贴、通讯补贴、特殊人才补贴等，补贴部分约占固定薪酬的30%左右。其中工龄补贴10元/年、职称补贴600～1400元/月，工龄补贴和职称补贴主要考虑老员工利益和公司的平稳过渡；特殊人才补贴是对取得国家各类注册工程师的技术人员的激励，600～1000元/月，主要考虑年轻技术人员的利益，有利于留住核心技术人才。浮动薪酬：主要是奖金部分。生产单位浮动薪酬主要和完成的工作量、利润挂钩；管理人员浮动薪酬主要与公司当年产生利润多少有关。一般来说，管理人员平均浮动薪酬约为生产人员平均浮动薪酬的1/5左右。岗位薪酬、浮动薪酬的设计标准，体现了H公司薪酬向生产一线倾斜、向技术人员倾斜、充分考虑核心技术人才利益的原则和企业薪酬战略导向作用。
第二，薪酬水平的确定。薪酬的整体水平既要考虑竞争性，要用考虑企业的承受能力。通过对外部类似企业各阶层人员、行政事业单位各等级人员薪酬水平调研及H公司内部各类人员薪酬期望值调查，依据H公司经济承受能力，确定一般人员与外部类似岗位相比薪酬持平、骨干人员超10%、核心人员超30%的薪酬水平。（6）建立薪酬水平调整机制。当员工岗位、职称等发生变化时，人力资源部及时调整员工薪酬，确保员工及时拿到新的岗位薪酬和职称补贴；当消费者物价指数CPI增加时，除增加物价补贴外，员工薪酬年增长率不低于CPI增长率，确保员工收入不缩水；员工薪酬增长与企业效益增长同步，反之亦然。这使员工与企业的命运联系在一起，同进步，共荣辱。
五、H公司薪酬体系设计的再思考
H公司改制后的薪酬改革历时三个多月，为了顺利推行和实施新的薪酬体系，公司陆续出台了“工程项目管理办法”、“管理人员绩效考核办法”、“生产人员绩效考核办法”、“生产部门专业技术人员、工人薪酬等级晋升考核细则”、“国家各类注册工程师、技术人员职称、工人技术等级补贴办法”等配套措施，这些配套办法的讨论、宣传、推行和实施，为H公司薪酬体系的实行创造了有了条件。H公司的薪酬设计，采用了先进的宽带薪酬设计理念，对机构组织进行了职责重新界定和划分，对岗位进行评价和描述，并出台了一系列管理办法，拉开了生产人员与管理人员、专业技术人员与技术工人的薪酬差距，较好地解决了新老员工的薪酬矛盾，制定了符合H公司的战略薪酬导向，企业整体薪酬水平具有一定的竞争性。但H公司毕竟是有着60多年历史的事业单位，长期养成的思维惯性不可能马上改变，所以，H公司的薪酬设计带有明显的事业单位“痕迹”和“过渡性”特点。H公司的薪酬设计虽有不足，但解决了公司改制后急切面临的薪酬改革问题，缓和了公司目前存在的薪酬矛盾。笔者也希望H公司的过渡性薪酬设计能为其他类似单位的薪酬改革提供一些有益的借鉴。
参 考 文 献
[1]常涛，廖建桥.适应国有事业单位转企改制的宽带薪酬策略[J].中国人力资源开发.2007（10）
[2]胡蓓.关于建筑企业薪酬设计的探讨[J].现代经济信息.2012（11）
[3]王红枚，杜红艳.改制后企业职工薪酬计划设计探讨[J].中国商贸.2009（15）
[4]韩骁.要素记点法在企业岗位评价中的应用[J].中国劳动.2012（7）